服装行业消费传奇系列报告八：穿越周期的力量（服装行业）

021-38675861 qiumiao@gtjas.com S0880521050001 《消费传奇系列报告》是国泰君安消费大组携手七位行业首席联合撰写的全球消费标杆企业深度报告，旨在探寻全球最优秀消费品企业的成功之道。本系列报告的研究对象均为各行各业的龙头，创建时间均在数十年甚至数百年以上，这些企业在商业上获得了巨大的成功，并且成功穿越多轮经济周期的波动，拥有宽广的护城河与持久的生命力，探寻这些企业的成功之道，对消费品研究大有裨益。 相关报告 食品饮料《穿越周期的力量（酒水行业）》 和其它行业相比，服装行业是一个经营难度较大的消费品行业。服装行业的加工和生产过程不需要大型专门化的机械设备，相对于其它行业可以在较少的资本投入下运行，行业进入门槛低。同时，服装行业具备流行周期短、季节性强、样式过于繁多的特点，服装企业需要在面料、色彩、款式、设计和其它配套方面，不断地为消费者提供新的产品和服务，导致服装企业较难建立起稳固的竞争优势。 2023.08.26 食品饮料《全球视野下，啤酒升级之路》 2023.08.20 食品饮料《积极信号增多，把握布局时机》 但是，服装行业依然能够诞生超级大牛股，关键在于以下几点：①对消费者需求做出快速响应：服装企业必须紧跟流行趋势、不断推陈出新、具有时尚前瞻性，能够为消费者提供品种多、款式多、风格多样、新颖舒适的服装产品。②依靠“平价”获得消费者青睐：无论是优衣库还是ZARA，“平价”和“极致性价比”均是服装企业的杀手锏，只能真正做到“物美价廉”才能使目标客群最大化。③具备快速、成熟、消费者需求导向的垂直一体化供应链：优衣库和ZARA均采用SPA模式，产品从设计到销售的整个周期被大幅缩短，极限状态下可压缩至两周之内，解决服装行业更新换代频率过快的固有缺陷。④擅长营销推广和精细化运营：优秀的服装企业善于从市场机会中寻找并锁定目标客群，精准定位自己的产品，围绕目标客群制定合适的营销策略。⑤占领消费者心智并建立品牌护城河：品牌是服装企业优良的产品质量、完善的售后服务、良好的产品形象、深厚的文化内涵、优秀的管理团队等因素所形成的一种综合评价，是企业投入巨大的人力、物力、财力，与消费者建立起来的信任，以此形成的品牌壁垒并不能以短时间的大量资金资源投入所替代。 2023.08.20 食品饮料《平稳彰显韧性，品牌延续分化》 2023.08.13 食品饮料《预期与情绪修复，超跌将迎反弹》 2023.08.06 风险提示：全球经济下行压力导致消费市场增长速度放缓；各国国情存在差异导致消费品企业发展路径不同 1.服装行业的生意特性 和其它行业相比，服装行业是一个经营难度较大的行业，进入门槛低、服装样式繁多、时尚周期转换快速等特点，导致服装企业较难建立起稳固的竞争优势。服装行业的加工和生产过程不需要大型专门化的机械设备，相对于其它大规模制造业，可以在较少的资本投入下运行，行业进入门槛低。同时，服装行业具备流行周期短、季节性强的特点，服装企业需要在面料、色彩、款式、设计和其它配套方面，不断地为消费者提供新的产品和服务。这种快速变化，一方面给服装企业带来无限的机会，另一方面也给服装企业带来经营风险和巨大不确定性。一款新品在市场上热销后，立刻会引来大量竞争对手争相模仿，甚至某位大牌设计师设计的流行款式还存在保险箱时，在低廉的市场上已出现大量同款产品。 时尚周期转换快速、易被他人模仿的行业特点，导致服装企业较难建立起稳固的竞争优势。 我们对优衣库、ZARA两家服装龙头企业进行深度复盘后发现，服装行业虽然经营难度较大，但依然能够诞生超级品牌和超级长牛股，关键在于以下几点： ①对消费者需求做出快速响应：随着人们经济水平的提高、消费观念的改变，现在的服装不仅只为穿着舒适及健康，同时也在日益走向时尚化、个性化。“快时尚”的行业变化趋势要求服装企业必须紧跟流行趋势、不断推陈出新、具有时尚前瞻性，能够为消费者提供品种多、款式多、风格多样、新颖舒适的服装产品。在消费者快速响应方面，ZARA无疑是服装行业的杰出代表，每年都会有大量ZARA设计师出现在米兰、巴黎、纽约等各大时装周上，他们在一场场时装发布会中寻找灵感、收集时尚元素，再从中挑选出可能会受顾客欢迎的款式，之后经过改版设计，快速将新产品投入生产和销售之中。相对于普通服装企业3-6个月的生产周期，ZARA从设计理念到产品上架销售，平均周期仅需2-3周，这种快速响应能力是很多企业可望而不可及的。 ②依靠“平价”和“极致性价比”获得消费者青睐：无论是优衣库还是ZARA，“平价”和“极致性价比”均是服装企业的杀手锏。现在人们消费服装，追求的不再仅仅是遮体和保暖的基本功能，而是更加注重其它方面的功能（例如彰显身份、展示自我等）。这种可选消费属性，导致服装行业受经济周期的影响较大，人们对服装的价格也较为敏感，除某些奢侈品牌或拥有很强忠诚度的小众品牌外，服装的价格弹性一般均大于1，价格的升降均会导致消费者需求出现较大变化。为了最大程度扩大客户覆盖面，优衣库和ZARA均采取“平价”战略——优衣库崛起于日本第四消费时代，通过郊区开店、低价进货、主推基础款产品、“单一商品大量生产”等战略，确保产品定价低于同行业竞争对手；而ZARA同样追求“时装平民化”，通过极速供应链体系捕捉流行趋势，快速修改原创设计、快速打样生产，同种质感潮流的部分商品，ZARA的售价甚至不足大牌价格的十分之一，真正做到“价廉物美”。 ③具备快速、成熟、消费者需求导向的垂直一体化供应链：优衣库和 请务必阅读正文之后的免责条款部分 ZARA能够做到极致的品质和性价比，背后离不开强大供应链的支持。 两家公司均采用SPA模式，严格把控产品从设计到销售的所有环节，通过削减中间商降低成本。两家公司的供应链体系均由消费者需求导向，消费者在全球数千家门店中的购买行为、产品反馈等会被及时汇总给总部，为设计师提供新款式依据，以此做生产销售决策。而生产端通过高效的全球采购系统，充分利用各个国家和供应商的廉价劳动力资源，达到压缩成本的目的，依靠柔性生产实现对个性化、多样化需求的快速反应。在SPA模式下，产品从设计到销售的整个周期被大幅缩短，极限状态下可压缩至两周之内，解决服装行业更新换代频率过快的固有缺陷。 同时，“以销定产”、“压缩季前预产数量”，能够帮助优衣库和ZARA降低库存成本和存货减值风险。 ④擅长营销推广和精细化运营：营销推广是服装企业立足市场的关键因素之一，目前服装企业的主要销售渠道包括商场专柜、专卖店等实体店与淘宝、天猫、抖音等电商平台，打造具备一定深度和广度的、高质量的营销网络不仅需要企业具备较强的品牌塑造能力，更需要企业与渠道商之间长期的信任积累。同时，服装制造企业所面向的消费者存在差异化和个性化需求，不同区域由于身型差异也对工艺版型有着不同的要求，季节气候变化也会对商品计划有较大影响，这些都需要服装企业对消费者穿着特点和消费习惯有非常深入的了解，需要有多年设计、运行和服务积累的经验，方可适应和满足多样多变的需求。无论是优衣库还是ZARA，均善于从市场机会中寻找并锁定目标客群，精准定位自己的产品，并围绕目标客群需求制定营销策略，其精细化运营能力在服装行业中得到充分证明。 ⑤占领消费者心智并建立品牌护城河：品牌是服装企业优良的产品质量、完善的售后服务、良好的产品形象、深厚的文化内涵、优秀的管理团队等因素所形成的一种综合评价和认知，是企业投入巨大的人力、物力、财力，与消费者建立起来的信任，以此形成的品牌壁垒并不能以短时间的大量资金资源投入所替代。优衣库将“服适人生”、“一衣多穿”的理念融入其高功能性的核心基础款产品，为消费者提供无微不至的贴心服务。 在很多消费者心中，优衣库已经成为“高性价比”、“高品质”、“贴心服务”的代名词，成为日常生活和潮流文化中必不可少的一部分。而ZARA凭借时尚的外观、优异的设计、低廉的价格、不间断的产品更新占领消费者心智，成为消费者心中常逛常新的“时尚风向标”，这是ZARA能够保持业绩长青的核心秘诀。 2.优衣库：全球总市值第一的服装品牌 马云曾经说过，“我最崇拜两位企业家，一位是卖咖啡的舒尔茨，把自己卖成了星巴克；还有一位便是柳井正先生，全世界有很多卖衣服的，但只有他卖成了优衣库，卖成了日本首富。”优衣库（UNIQLO）是日本迅销集团（Fast Retailing）旗下的核心品牌，创建于1984年，UNIQLO是Unique Clothing Warehouse的缩写，意为为消费者提供“低价良品、舒适优质、品质保证”的服饰商品。作为平价服装销售商，优衣库摒弃了不必要的装潢装饰，采用超市型的自助购物方式，凭借合理可信的价格和极高的性价比迅速获得消费者青睐，在日本经济低迷时期取得了惊人的业绩。根据优衣库母公司日本迅销集团披露的业绩公告，2022财年公司实现营业收入约2.3万亿日元，约合人民币1146亿元；归母净利润约2733亿日元，约合人民币133亿元，创下历史新高。截至2023年5月16日，日本迅销集团的总市值突破10.87万亿日元，超过ZARA母公司Inditex以及H&M，成为全球总市值第一的服装品牌。 图1：2006-2022日本迅销营业收入保持相对稳健增长 图2：2006-2022日本迅销净利润保持相对稳健增长 优衣库成立至今已有39年历史，其发展历程可划分为以下四个阶段：本土成长期、策略变革期、转型探索期、海外扩张期。 ①本土成长期（1984-1998）：低价策略为先，开拓日本本土市场。优衣库创始人柳井正1972年继承父亲的小郡商事服装店，进入服装领域，销售男士西装、女装和休闲服装，在市场激烈竞争下业绩并不理想，但多年从业经验使得柳井正对服装行业运营有了深入理解。1984年，柳井正借鉴美国仓储式卖场销售模式，在日本广岛县广岛市开设第一家线下门店，销售物美价廉的休闲服饰，顾客可以自助购物、不受店员打扰。 彼时日本居民的消费习惯发生转变，有钱但并不富裕的民众开始寻求平价、简洁的商品。90年代日本房地产泡沫破裂后，国内经济断崖式下滑，居民服装支出占比趋于下降，消费呈现出社会化、本土化、简约化、环保化趋势，拉开了“返璞归真”的第四消费时代帷幕。优衣库顺应这一阶段的消费趋势，通过独特的商品策划和销售体系实现低成本运作，努力“以市场最低价格持续提供高品质的商品”，将不利的环境因素扭转为成长动力，直营店铺数量快速增长（1994年超过100家、1996年超过200家、1997年超过300家），并于1999年在东京证券交易所上市。 图3：日本经济发展过程中的四个消费时代 ②策略变革期（1999-2003）：新产品开发乏力造成业绩动荡，管理层进行战略调整。1998-2000年秋冬季，优衣库摇粒绒衫热卖200万件、850万件、2600万件，风靡全市场，单一爆款大获成功。但随后优衣库新产品开发乏力等弱点逐渐显现，公司经营业绩出现明显波动，2000年与2001年公司收入增长106%、83%，但到了2002年，公司收入同比下滑18%，净利润同比下滑53%。公司管理层提前发现这一问题，并适时做出调整，早在1998年末就推出了ABC计划（All Better Change），将店铺运营模式转变为“重视单店应对、积极主动”的新运营模式，聚焦零售端、加强设计、渠道升级，提高产品与需求之间的匹配度，改善公司经营效率。2000年集团SG&A比率较1998年下降10.1pct至22.7%，毛利率提升8pct至49.1%，净利率提升11.6pct至15.1%，盈利能力显著增强。 同时，公司收入在2003年之后开始快速反弹，改革成效显著。 图4：变革期的优衣库业绩动荡，2003年后迎来反弹 图5：ABC变革推出前后经营效率对比 ③转型探索期（2004-2009）：持续升级产品品质，通过外延内展扩充品牌矩阵。这一阶段日本全面步入第四消费时代，消费者越来越倾向于选择简约、去品牌化以及更高性价比的商品，对产品质量和品质提出了更高的要求。优衣库顺应消费新潮流，