食品饮料消费传奇系列报告十二：穿越周期的力量（家居行业）

行业专题 相关报告 訾猛 021-38676442 zimeng@gtjas.comS0880513120002 邱苗 021-38675861 qiumiao@gtjas.comS0880521050001 作者 穿越周期的力量（家居行业） ——消费传奇系列报告十二 相关行业：食品饮料2023.09.01 摘要： 食品饮料《穿越周期的力量（食品饮 料）》 2023.08.31 食品饮料《穿越周期的力量（零售行业）》 2023.08.31 食品饮料《消费传奇系列报告一：穿越周期的力量》 2023.08.30 食品饮料《穿越周期的力量（餐饮行业）》 2023.08.29 食品饮料《穿越周期的力量（烟草行业）》 2023.08.28 《消费传奇系列报告》是国泰君安消费大组携手七位行业首席联合撰写的全球消费标杆企业深度报告，旨在探寻全球最优秀消费品企业的成功之道。本系列报告的研究对象均为各行各业的龙头，创建时间均在数十年甚至数百年以上，这些企业在商业上获得了巨大的成功，并且成功穿越多轮经济周期的波动，拥有宽广的护城河与持久的生命力，探寻这些企业的成功之道，对消费品研究大有裨益。 家居行业与老百姓的日常生活息息相关，市场规模大、行业格局分散，优秀的家居企业能够依靠自身竞争优势，不断获取利润及市场份额，一步步走向卓越。家居行业属于大众消费品，受经济发展状况、城镇化进程、房地产周期、居民收入等多重因素影响。家居从高端到中低端价格跨度较大，定位中高端消费人群的品牌往往发展到一定阶段后会面临瓶颈，因此，真正能够做大销售规模的龙头企业通常采取低成本战略，将“超低价格”、“超高性价比”植入品牌基因，以此赢得消费者的青睐。同时，家居行业同质化较为严重，如何从消费者角度出发、提供琳琅满目且具备实用性的商品、满足消费者一站式购物需求，是企业竞争的要点。 家居行业产品范围广、种类多、进入门槛低，从源头到终端销售涉及原材料供应、产品制造、分销直销等多个环节，因此强大的供应链管理能力极为重要。以家得宝为例，从零售到企业客户，从门店到线上，从家居家装到建筑建材，从仓储到数字化系统，家得宝经久不息实现增长的关键在于对产业上下游切入地足够深，建立了一个坚不可摧的建材供应链帝国。通过长达十余年的持续性建设，家得宝构建了遍布全美的三大供应链网络——物流网络RDC、仓储配送中心SDC和批发配送中心BDC，使工厂到快速部署中心再到门店的总交付时间降至4天左右，大幅降低门店缺货率和库存管理成本，不断提升配送效率，持续优化客户的购物体验。 家居行业非常强调本土化运营能力，企业在全球化扩张过程中必须考虑当地市场的文化差异、经济环境和消费习惯。以宜家为例，宜家凭借明亮舒适的体验式购物空间，深受中国消费者好评。自1990年开展在华业务以来，宜家持续深耕中国市场，在中国建立了从产品设计研发到生产制造、采购、检测、仓储物流等完整的供应链体系，在华出货量从33年前的一年700万件，迅速增长至一年10亿件，这些成绩的取得与宜家的本土化运营能力密不可分。 风险提示：全球经济下行压力导致消费市场增长速度放缓；各国国情存在差异导致消费品企业发展路径不同 目录 1.家居行业的生意特性3 2.宜家：“成本思维”驱动下的家居传奇4 2.1.低成本战略：永远以实惠的价格提供品质出众的产品7 2.2.高效供应链：每一款爆款SKU都是供应链能力的体现8 2.3.产品壁垒：SKU种类丰富，满足消费者一站式采购需求10 2.4.渠道壁垒：遍布全球的超大型门店+沉浸式购物体验11 3.家得宝：全球第一家居建材零售商13 3.1.理解市场与客户需求：家居DIY理念，切中客户需求15 3.2.低成本战略：全球采购+仓储式零售带来“超低价格”17 3.3.高效供应链：构建从工厂到客户的完整供应链体系18 3.4.市场聚焦战略：深耕美国市场，牢牢把握家居零售主业19 3.5.渠道壁垒：门店数量遍布北美，线上线下深度融合20 4.日本大创：独具特色的日本杂货龙头21 4.1.把握市场机遇：顺应理性消费趋势，打造时尚杂货龙头23 4.2.低成本战略：以最优惠的价格让消费者买到最好的商品23 4.3.丰富的产品矩阵：货品量达到12万件，满足多元化需求24 4.4.供应链管理：精选全球供应商，提升仓储物流效率24 5.风险提示25 5.1.全球经济下行压力导致消费市场增长速度放缓25 5.2.各国国情存在差异导致消费品企业发展路径不同25 1.家居行业的生意特性 家居行业与老百姓的日常生活息息相关，市场规模大、行业格局分散，优秀的家居企业能够依靠自身竞争优势，不断获取利润及市场份额，一步步走向卓越。通过对宜家、家得宝、日本大创的发展历史进行复盘，我们得出以下启示经验： ①家居行业属于典型的大众消费品，龙头企业通常采取低成本战略，依靠“超低价格”、“超高性价比”扩大客户覆盖面，提升销售规模。家居行 业属于大众消费品，受经济发展状况、城镇化进程、房地产周期、居民收入等多重因素影响。家居用品从高端到中低端价格跨度较大，定位中高端消费人群的品牌往往发展到一定阶段后会面临瓶颈，因此，真正能够做大销售规模的龙头企业通常采取低成本战略，将“超低价格”、“超高性价比”植入品牌基因，以此赢得消费者的青睐。宜家创始人坎普拉德很早就意识到，在与其它家居品牌进行竞争时，必须做到“价格足够低廉，或者在价格一样的情况下，自己的产品一定要比竞争对手更好”。在坎普拉德的带领下，宜家数十年来坚持以实惠的价格为消费者提供品质出众的产品，从产品设计到采购、制造、物流、销售各个环节，宜家均在想方设法削减成本，确保产品售价相比同行低10%左右，真正让利消费者。可以毫不夸张地说，成本思维和低价战略是宜家商业大厦的核心根基。 ②家居行业产品范围广、种类多、进入门槛低，从源头到终端销售涉及原材料供应、产品制造、分销直销等多个环节，因此强大的供应链管理能力极为重要。宜家采用OEM（代工生产）模式，建立起一套完整、 高效、低成本的全球供应链体系，从产品设计、原料采购、物流运输到仓储管理均致力于实现规模效应，支撑起高性价比的全品类产品矩阵以及超大型门店的渠道布局，形成有别于竞争对手的核心壁垒。而家得宝的供应链管理能力同样优秀，从零售到企业客户，从门店到线上，从家居家装到建筑建材，从仓储到数字化系统，家得宝经久不息实现增长的关键在于对产业上下游切入地足够深，建立了一个坚不可摧的建材供应链帝国。通过长达十余年的持续性建设，家得宝构建了遍布全美的三大供应链网络——物流网络RDC、仓储配送中心SDC和批发配送中心BDC，使工厂到快速部署中心再到门店的总交付时间降至4天左右，大幅降低门店缺货率和库存管理成本，不断提升配送效率，持续优化客户的购物体验。 ③家居行业同质化较为严重，如何从消费者角度出发、提供琳琅满目且具备实用性的商品、满足消费者一站式购物需求，是企业竞争的要点。 家居行业的同质化让许多企业苦不堪言，消费者在无数家居商场里被同款式、同颜色、同材料和同价格的商品弄得眼花缭乱、不知所措。同质化的市场渴望着差异化的良方，随着市场竞争加剧，家居行业必然朝着专业化、细分化方向发展。宜家在这一方面就做到了足够差异化，自1958年第一家商场开设以来，宜家始终坚持“超大型门店业态”，满足消费者一站式购物需求。开设超大型门店的好处在于，一方面能更全面地展现公司旗下丰富的SKU，让消费者在每个产品线都能挑选到适合自己的差异化产品，提升整体购物体验；另一方面能完整地展现不同的家居布置 风格和生活品味，将过去传统的“售卖家居”，升级为“售卖家居生活方式”、“售卖品质生活理念”，通过沉浸式体验和情感共鸣激发消费者的购买欲，符合家居行业的发展趋势。 ④家居行业非常强调本土化运营能力，企业在全球化扩张过程中必须考虑当地市场的文化差异、经济环境和消费习惯。以家得宝和宜家两家企业为例，自创立以来，家得宝多次试图进行全球化扩张，曾经尝试进入 的市场包括北美市场、中南美洲市场、东亚市场、中西欧市场等。但由于文化差异、经济环境、消费习惯等因素，家得宝并没有将美国本土市场的成功经验复制到全球。到2010年，中国市场是家得宝仅存的北美 以外市场；到2013年，家得宝将中国市场的门店全部关停。核心原因在于，中国与美国、加拿大和墨西哥的文化差异巨大，家居装潢消费模式、消费场景均有明显不同，家得宝奉行的实用主义、自主创新的企业文化，以及随之而来的DIY消费模式、专业化销售人员、粗旷简洁的销售空间均不太适应中国城市中产阶级消费人群。而与之相反，宜家凭借明亮舒适的体验式购物空间，深受中国消费者好评。自1990年开展在华业务以来，宜家持续深耕中国市场，在中国建立了从产品设计研发到生产制造、采购、检测、仓储物流等完整的供应链体系，在华出货量从33年前的一年700万件，迅速增长至一年10亿件，这些成绩的取得与宜家的本土化运营能力密不可分。 2.宜家：“成本思维”驱动下的家居传奇 如果提问世界上销量最大的书是哪一本？估计很多人会说当然是《圣经》，然而却有一本连杂志都算不上的小册子，发行量比《圣经》还大 ——《宜家家居指南》（IKEACatalogue）。自1951年问世以来，《宜家 家居指南》从未间断出版，受到世界各地读者的欢迎。根据BBC纪录片中的数据，这本《宜家家居指南》的全球发行量超过了《圣经》，2016年以32种语言文字、69种版本，在57个国家和地区发行超过2亿份。 《宜家家居指南》早就超越了一本产品目录的范畴，而是成为了一种打破国界、覆盖全球的生活方式“代名词”，寄托了无数人对于现代生活的美好想象，它是“最好的家装灵感、可以照搬的好品位功课、理想生活唾手可得的幻觉。” 宜家（IKEA）于1943年成立于瑞典，其商业理念是为全球消费者提供种类繁多、美观实用、价格亲民的家居用品，目前已发展成为全球规模最大的集供应链管理、生产制造、批发零售于一体的家居行业龙头。宜家致力于为全球消费者提供品类丰富、高性价比、可持续发展的家居用 品，满足不同消费者一站式家居采购需求，其产品涵盖座椅/沙发、办公用品、卧室系列、厨房系列、照明系列、纺织品、炊具、房屋储藏、儿童产品等。独一无二的产品设计风格、模拟真实家庭场景的购物体验、仓库与卖场的一体化布局、富有趣味的用户自主安装教程、全球化的供应链系统，多种因素共同构成了宜家的综合竞争优势。截至2022年12 月，宜家在全球62个国家和地区开设了460家门店，让全球消费者随时随地享受到宜家高品质的产品和服务。 宜家成立至今主要经历了三个发展阶段，分别是品牌形成期、快速扩张期、组织变革期。 ①品牌形成期（1943-1962）：宜家成立之初主要经营铅笔、相框等小型家居物件，此后切入家具市场，逐步确立高性价比的产品路线。宜家的 创始人英格瓦·坎普拉德自童年时期就热衷于做生意，极具商业头脑的他在校期间通过销售腰带、手表、钢笔等就曾名噪一时。1943年，坎普拉德18岁时，父亲帮助他创建了自己的公司，宜家（IKEA）这一名字就是由坎普拉德的名字IngvarKamprad、他成长所在地的农场Elmtaryd和附近村庄Agunnaryd的首字母组合而成。宜家成立伊始即定位为消费者提供价格低廉、质量上乘的高性价比产品，包括钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表等。20世纪50年代前后，瑞典经济迎来繁荣阶段，新建公寓及住宅数量可观，城镇化进程快速推进。坎普拉德敏锐洞察到家居行业巨大的发展机遇，1951年宜家全面转入家具行业，以去中介化的思路专注销售高性价比的家具产品。宜家以中间商的身份向家具工厂采购商品，然后直接以零售商身份将商品销售给消费者，由此避免了中间商差价，保证产品价格的竞争力，宜家的高性价比产品路线深受当地消费者喜爱，门店数量快速增长。 图1：世界上第一个宜家商场图2：宜家早期销售的家居产品 数据来源：公司官网数据来源：公司官网 ②快速扩张期（1963-1997）：商业模式逐步确立后，宜家开启全球化扩张之路，陆续开拓德法美等