食品饮料行业消费传奇系列报告七：穿越周期的力量（餐饮行业）

021-38675861 qiumiao@gtjas.com S0880521050001 《消费传奇系列报告》是国泰君安消费大组携手七位行业首席联合撰写的全球消费标杆企业深度报告，旨在探寻全球最优秀消费品企业的成功之道。本系列报告的研究对象均为各行各业的龙头，创建时间均在数十年甚至数百年以上，这些企业在商业上获得了巨大的成功，并且成功穿越多轮经济周期的波动，拥有宽广的护城河与持久的生命力，探寻这些企业的成功之道，对消费品研究大有裨益。 相关报告 食品饮料《穿越周期的力量（烟草行业）》 餐饮是与老百姓生活密切相关的行业，但客观而言，餐饮并不是一个容易赚钱的行业。餐饮属于进入和退出门槛都较低的行业，同质化严重且竞争异常激烈，其几乎固定的边际成本加上物理门店服务的硬性要求，导致餐饮企业规模扩张的难度较大。 2023.08.28 食品饮料《中报密集披露，静待旺季反馈》 2023.08.27 同时，餐饮企业普遍面临门店租金昂贵、原料进货成本高、招工困难等问题，想要实现规模扩张，还需要解决食品安全、员工管理、品牌塑造等诸多痛点。 食品饮料《穿越周期的力量（酒店行业）》 虽然经营难度较大，但餐饮行业依然存在大牛股，主要为连锁餐饮企业。无论是麦当劳、星巴克，还是我们在报告中提到的百胜、达美乐、墨式烧烤，都是餐饮行业中的大牛股，都拥有高度标准化的产品+数量有限的SKU（菜品），能够极大降低对厨师/服务员的依赖度，通过标准的菜品制造流程+规范的供应链系统+成熟的员工管理体系，实现规模连锁和跨区域经营，推动企业门店数量、盈利能力持续增长。 2023.08.27 食品饮料《穿越周期的力量（奢侈品行业）》 2023.08.27 食品饮料《穿越周期的力量（酒水行业）》 2023.08.26 通过对百胜、达美乐、墨式烧烤的崛起历史进行复盘，我们认为全球餐饮巨头的成功之道在于以下四点：①单个餐饮店铺的盈利能力总是面临上限，餐饮企业想要实现规模扩张必须实现产品标准化，且产品定价不能太高，要符合大众消费需求，最大程度提升目标客群覆盖面；②餐饮企业需要通过产品质量与创新，在同质化竞争中创造“相对差异化”，只有在产品的口感、新鲜度、制作工艺等方面做到精益求精，才能赢得消费者青睐；③除产品质量与创新外，餐饮企业还需要注重提供优质的服务体验，建立良好的品牌形象和口碑管理，增加品牌的知名度与美誉度；④品牌心智形成后，会增强餐饮企业对消费者的吸引力和消费黏性，使其产品和服务能够获得一定的溢价，受到商场和业主方的欢迎，能够以较低的租金获得竞争对手们很难拿到的极好的地理位置，形成良性发展的正向循环。 风险提示：全球经济下行压力导致消费市场增长速度放缓；各国国情存在差异导致消费品企业发展路径不同 1.餐饮行业的生意特性 餐饮是与老百姓生活密切相关的行业，但客观而言，餐饮并不是一个容易赚钱的行业，其几乎固定的边际成本加上物理门店服务的硬性要求，以及较低的竞争门槛，导致餐饮企业规模扩张的难度较大。餐饮属于进入和退出门槛都较低的行业，每个会做饭的家庭成员都可以自己开店经营餐饮，规模可大可小，投资额非常灵活，导致餐饮行业同质化严重，行业竞争异常激烈。餐饮企业普遍面临门店租金昂贵、原料进货成本高、招工困难等问题，想要实现规模扩张，还需要解决食品安全、员工管理、品牌塑造等诸多痛点。同时，餐饮企业的菜品种类过于复杂，消费者口味挑剔且经常变化，即使是同一位消费者，在不同时间段也可能选择不同的餐厅就餐，导致餐饮企业的品牌忠诚度不高，很难占领消费者心智。 虽然经营难度较大，但餐饮行业依然存在大牛股，主要为连锁餐饮企业（例如麦当劳、星巴克，以及我们在报告中提到的百胜、达美乐、墨式烧烤），拥有高度标准化的产品+数量有限的SKU（菜品）+对厨师/服务员要求不太高。餐饮属于服务业，产品和服务主要依赖厨师/服务员，由于单个餐饮店铺的盈利能力总是面临上限，因此餐饮企业想要实现规模扩张，必须实现产品高度标准化+数量有限的SKU（菜品），降低对厨师/服务员的依赖度。我们在报告中提到的百胜（肯德基主要售卖炸鸡、汉堡、薯条、盖饭，必胜客主要售卖比萨，塔可贝尔主要售卖塔可、墨西哥玉米卷饼）、达美乐（主要售卖比萨）、墨式烧烤（主要售卖墨西哥卷饼、卷饭），均完美符合以上条件，通过标准的菜品制造流程+规范的供应链系统+成熟的员工管理体系，实现规模连锁和跨区域经营，推动企业连锁门店数量、盈利能力持续增长。 餐饮企业需要通过产品质量与创新，在同质化竞争中创造“相对差异化”，只有在产品的口感、新鲜度、制作工艺等方面做到精益求精，才能赢得消费者青睐。产品质量与创新能力是餐饮企业的核心竞争力，通过推出新颖的菜品或是创新独特的烹饪技巧，可以吸引更多消费者的目光。只有不断给消费者带来新鲜感和惊喜，才能够提升餐饮企业在市场中的知名度和影响力。以墨式烧烤为例，虽然只是小小的墨西哥卷饼，但墨式烧烤却做出了显著的差异化——传统美式快餐品牌多以油炸食品为主，而墨式烧烤奉行差异化的产品策略，主打健康餐饮理念、注重新鲜食材选择，以“绿色有机、无抗生素、无人工添加剂”为核心卖点；墨式烧烤菜品SKU数量虽少但组合却非常丰富，消费者可通过自选产品类别、肉类、酱料等实现6万多种自由搭配，满足其个性化餐饮需求；线下门店还采用开放式厨房设计，将食材和烹饪过程直接呈现给顾客，加强了顾客对公司的信任，让墨式烧烤的健康理念更加深入人心。 除产品质量与创新外，餐饮企业还需要注重提供优质的服务体验，建立良好的品牌形象和口碑管理，增加品牌的知名度与美誉度。餐饮企业通过提供贴心服务、强化产品品质、深耕本土市场等策略，为消费者提供优质的服务体验，让消费者感受到被重视和关爱，在消费者群体中树立良好的品牌形象，侵入消费者心智。反过来，这种品牌心智形成后会增强对消费者的吸引力和消费黏性，使其产品和服务能够获得一定的溢价， 请务必阅读正文之后的免责条款部分 受到商场和业主方的欢迎，能够以较低的租金获得竞争对手们很难拿到的极好的地理位置，形成良性发展的正向循环。以百胜为例，通过持续多年的精细化运营，培育出肯德基、必胜客等家喻户晓的餐饮品牌，凭借优质的服务、过硬的产品品质、完善的会员体系、先进的供应链体系、高性价比菜品迭代创新能力等多方面优势，在全球快餐市场占据翘楚地位，开店数量、经营坪效、门店利润率等各项核心指标位居行业前列。 2.百胜中国：本土化运营与数字转型铸就餐饮龙头 1993年百胜餐饮集团中国事业部成立，2016年从集团分拆上市，百胜中国历经三十年的发展，已经成为当之无愧的全球餐饮巨头。百胜餐饮集团的前身泰康全球餐饮公司是美国百事集团公司的一个业务部，于1997年从百事可乐公司分离，1998年在纽约证券交易所独立上市。随着中国市场的成熟以及本土化的推进，2016年，百胜中国从百胜餐饮集团分拆上市，标志着全面独立化的开始。目前，百胜中国拥有超过1.2万家餐厅，旗下包含肯德基、必胜客、塔可贝尔、小肥羊、黄记煌、东方既白、COFFii&JOY、Lavazza咖啡、烧范儿九个品牌。2022年，百胜中国位列《财富》美国500强排行榜第359位。 图1：2013-2022百胜中国营业收入保持稳健增长 图2：2013-2022百胜中国净利润出现一定波动 百胜中国主要经历以下四大发展阶段：品牌收购期、分拆整合期、多元扩张期、发展转型期。 ①品牌收购期（1970s-1997）：集团完成初期对肯德基、必胜客、塔可贝尔三大品牌的收购。1952年，哈兰·德桑德士上校创立肯德基原味炸鸡特许经营业务；1958年，第一家必胜客餐厅在堪萨斯城开业；1962年，墨西哥风味快餐塔可贝尔开始运营。二十世纪七十年代至九十年代，众多快餐企业通过特许经营的授权方式迅速扩张，百事集团相继收购了已经上市的必胜客、塔可贝尔和未上市的肯德基。1987年，肯德基在北京开设中国第一家西式快餐连锁店。必胜客也紧随其后，于1990年进入中国市场。1997年，由于三个品牌过去三年在美国的销售额持续下降，集团认为餐饮业务经营难度大，决定将其剥离为一家独立的公司。 图3：百胜中国旗下品牌 ②分拆整合期（1998-2002）：从百事餐饮业务部剥离，独立上市并完成三大品牌间的经营改革。从百事集团分拆出来的泰康全球餐饮公司，于1998年在纽约证券交易所上市。为一改先前的经营颓势，公司采取一系列措施来发挥三个品牌的协调作用、避免内部竞争，如：通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销；原料由公司统一采购配送，控制资金的平衡支出。在对特许经营权和餐厅餐食品类进行改革后，公司的业绩重新翻涨。2002年，公司更名为百胜餐饮集团，并宣布收购艾德熊和海滋客两大国际餐饮品牌，深化经营西式快餐业务。 ③多元扩张期（2003-2015）：在中国市场丰富中式品牌布局，实行本土化战略，建立起较好的品牌认知和规模效应。一方面，百胜通过自建与收购完善品牌矩阵。2005年，百胜创立了中式快餐品牌东方既白；2011年5月，收购当时的“中国火锅第一股”小肥羊。另一方面，百胜针对中国消费者的口味，快速更新旗下产品，并凭借西式快餐标准化经营模式占领市场。2008年，肯德基提出“打造新快餐，为中国而改变”的口号，陆续推出中国消费者熟悉的油条、豆浆、老北京鸡卷等。容易复制的标准化模式和强大的选址能力使肯德基餐厅数量在2000年之后呈现几何级增长。2004年，肯德基中国门店数突破1000家；2015年，肯德基中国门店数突破5000家。 ④发展转型期（2016-至今）：百胜中国分拆后独立上市，独立的数字化转型引领未来发展。2016年10月20日，百胜餐饮集团对外宣布，拟分拆为两家各自拥有独特企业战略和投资热点的独立上市公司，分别为“百胜中国”和“百胜餐饮集团”。拆分后，两家公司战略将进行区分，百胜集团将继续在全球范围内发展肯德基、必胜客、塔可贝尔餐厅。而百胜中国则成为百胜集团在中国大陆地区的特许经营者，在大陆地区独家运营肯德基、必胜客和塔可贝尔三大品牌。拆分对于百胜中国而言能够使其更加完全地实现独立化、本土化经营，更大限度激发中国市场的潜力。 2015年，百胜中国开始投资数字化转型，依靠超级会员体系搭建多品牌服务平台，形成互联网背景下新的增长动力。 2.1.供应链：全面的供应链管理构建规模优势 强供应链管理是百胜中国在各线城市全面扩张并实现规模效应的基础。 截至2022年9月底，百胜中国在中国的足迹遍布所有省市自治区（港澳台除外），在1700多座城镇经营着1.24万多家餐厅。百胜中国打造了一支业内领先的供应链管理团队，包括食品安全、品质管理、工程、采购管理、物流管理、供应链系统管理等部门，为全链条食品安全管理提供切实保障，通过规模效益降低采购运输成本。截至2021年底，这个团队已超过1400人。公司利用数字化技术，基于现有供应链业务自动化模块，打造供应链数据中台控制塔，打破数据孤岛，实现供应链全链路端到端打通，整合、释放数据价值，提升精益管理和效率。 图4：百胜中国致力于打造智慧供应链 供应商管理：实行优胜劣汰的供应商绩效评估体系确保食品安全，通过多元供应商策略提升自身议价能力。百胜中国实施定期审核供应商的食品安全和质量管理体系，制定原材料年度抽检计划，仅2021年百胜就对供应商进行了200多次食品安全审核和200多次飞行检查。百胜中国还建立了供应商综合绩效评估体系，按季度对供应商进行食品安全和质量绩效评估，淘汰末级供应商，推动供应商持续改进。多元供应商策略，是百胜供应商管理的另一大特点，即在每个品项都发展两个以上的合格供应商，通过“软性比价”提升自身议价能力，进而降低原材料成本。 物流管理：量身定制全球一流的数字化物流管理体系，实现物流环节全链路追踪，提升运输效率，保障食品安全。2016年起，百胜中国启动了物流体系“数智化”项目，利用大数据、IoT、AI、知识图谱等技术，打造全链路数字化物流体系，在冷链配送、数字化物流上的实力已经达到了国际领先水平。目前仓储管理系统（WMS）已在各物流中心上线启用，实