化妆品行业消费传奇系列报告四：穿越周期的力量（化妆品行业）

021-38675861 qiumiao@gtjas.com S0880521050001 《消费传奇系列报告》是国泰君安消费大组携手七位行业首席联合撰写的全球消费标杆企业深度报告，旨在探寻全球最优秀消费品企业的成功之道。本系列报告的研究对象均为各行各业的龙头，创建时间均在数十年甚至数百年以上，这些企业在商业上获得了巨大的成功，并且成功穿越多轮经济周期的波动，拥有宽广的护城河与持久的生命力，探寻这些企业的成功之道，对消费品研究大有裨益。 相关报告 食品饮料《穿越周期的力量（酒水行业）》 化妆品是长坡厚雪的优质赛道，行业需求蓬勃向上（爱美是人的天性+消费升级趋势长期存在）、企业护城河深厚（化妆品差异化特征明显+品牌壁垒深厚），诞生了许多基业长青的百年老店。随着经济社会的发展、女性在职场中扮演的角色越来越重要，化妆品行业迎来蓬勃发展。化妆品不仅能满足保护皮肤的基本需求，更能提升个人形象，满足社交、尊重和自我实现需求，属于马斯洛需求层次理论中的高级需求。只要人们追求美，化妆品行业就会拥有持久的发展驱动力，欧莱雅、雅诗兰黛、资生堂、宝洁等国际化妆品巨头无一例外均拥有悠久的历史（欧莱雅114年、雅诗兰黛77年、资生堂151年、宝洁186年）。 2023.08.26 食品饮料《全球视野下，啤酒升级之路》 2023.08.20 食品饮料《积极信号增多，把握布局时机》 2023.08.20 食品饮料《平稳彰显韧性，品牌延续分化》 2023.08.13 食品饮料《预期与情绪修复，超跌将迎反弹》 海外化妆品龙头凭借并购整合和外延式扩张，一步步向规模化、集团化、全品类化、全球化方向发展，其经营行为具备以下共同特征：①海外化妆品龙头通常擅长并购整合，并购的目的主要有三种：快速涉足新领域、与原有品牌形成从大众到高端到奢华的多层次价格互补、通过并购助力海外市场扩张；②采取多品牌的经营战略（强大的品牌组合+丰富的产品矩阵），核心原因在于“美”的非标准化属性，客户需求高度细分决定多品牌经营战略的价值；③海外化妆品龙头通常拥有很强的爆品塑造能力，（欧莱雅）兰蔻小黑瓶、雅诗兰黛小棕瓶、（雅诗兰黛）海蓝之谜面霜、（资生堂）红腰子均是经久不衰的明星大单品，成为公司品牌形象的门面担当、业绩增长的核心驱动力；④在各个市场的消费者洞察、渠道管理、营销创新方面均有着得天独厚的本土化优势，依靠深耕本土+海外扩张，不断做大做强业务规模，成为根基深厚的百年老店。 2023.08.06 风险提示：全球经济下行压力导致消费市场增长速度放缓；各国国情存在差异导致消费品企业发展路径不同 1.化妆品行业的生意特性 化妆品是长坡厚雪的优质赛道，行业需求蓬勃向上（爱美是人的天性+消费升级趋势长期存在）、企业护城河深厚（化妆品差异化特征明显+品牌壁垒深厚），诞生了许多基业长青的百年老店。随着经济社会的发展、女性在职场中扮演的角色越来越重要，化妆品行业迎来蓬勃发展。化妆品不仅能满足保护皮肤的基本需求，更能提升个人形象，满足社交、尊重和自我实现需求，属于马斯洛需求层次理论中的高级需求。只要人们追求美，化妆品行业就会拥有持久的发展驱动力，欧莱雅、雅诗兰黛、资生堂、宝洁等国际化妆品巨头无一例外均拥有悠久的历史（欧莱雅114年、雅诗兰黛77年、资生堂151年、宝洁186年）。更难能可贵的是，这些企业在漫长的经营历史中成功抵御无数次经济周期的波动，企业在经历千锤百炼、风吹雨打之后，依然具备很强的经营韧性。我们认为核心原因在于，化妆品行业需求端较为稳定，随着年轻一代消费群体的渗透率和接受度持续提升，化妆品的消费空间不断被打开，行业常年保持双位数以上复合增长，与经济周期的关联性较低。另外，化妆品龙头企业品牌壁垒突出、盈利能力强劲、护城河深厚，在各个市场的消费者洞察、渠道管理、营销创新方面均有着得天独厚的本土化优势，凭借并购整合和外延式扩张，一步步向规模化、集团化、全品类化、全球化方向探索与发展，不断做大做强业务规模，成为根基深厚的百年老店。 并购整合是国际化妆品巨头成功崛起的重要手段，并购的目的主要有三种：快速涉足新领域、与原有品牌形成从大众到高端到奢华的多层次价格互补、通过并购助力海外市场扩张。①快速涉足新领域：以欧莱雅高端产品为例，1964年欧莱雅集团收购当时处于资金短缺危机的品牌兰蔻，自此进入高端化妆品市场；1988年收购赫莲娜，2000年收购科颜氏，2003年收购植村秀，2005年收购修丽可，2008年收购YSL，帮助公司进一步完善高端化妆品业务布局；②与原有品牌形成从大众到高端到奢华的多层次价格互补：以雅诗兰黛为例，1995年成功收购海蓝之谜LA MER，填补了公司奢华品牌的空白（LA MER以售价数千元人民币的神奇面霜著称）；收购完成后，LA MER在公司各项资源扶持下迅速成长，成为雅诗兰黛第四个年收入突破10亿美元的品牌，深受全球消费者喜爱；③通过并购助力海外市场扩张：以资生堂为例，为了开拓美国市场，2000年资生堂收购Nars品牌，2010年收购美国bareMinerals，2016年收购Laura Mercier，资生堂借助这些品牌的良好口碑和渠道资源吸引美国年轻消费者，因地制宜的全球化政策使得资生堂的海外之路较其它日本品牌更为成功。 国际化妆品巨头通常采取多品牌的经营战略（强大的品牌组合+丰富的产品矩阵），核心原因在于“美”的非标准化属性，客户需求高度细分决定多品牌经营战略的价值。梳理欧莱雅、雅诗兰黛、资生堂、宝洁的经营战略后不难发现，这四家企业均采取多品牌的经营战略，构建出强大的品牌组合和丰富的产品矩阵，覆盖品类范围非常广泛。核心原因在于，消费者眼中的“美”是个性化的，每个人对“美”的理解存在显著差异。消费者在购买化妆品时，其自身的皮肤状态、年龄、购买力、风格均不相同，这就决定了国际化妆品巨头必须采取多品牌的经营战略，通过丰富的产品矩阵覆盖不同品类和定位，满足各个客群的细分需求。另外，从企业经营风险的角度来看，每个品牌都有自己的生命周期，“美”的时尚属性以及女性为主力客群导致化妆品行业变化较快，多品牌经营战略可以有效降低单个品牌受客群、渠道、概念变化而可能出现的业绩下滑风险，提高公司整体经营的稳定性。全方位的品牌矩阵也可以防止竞争对手通过细分赛道切入弯道超车，具备一定的压制作用。 国际化妆品巨头通常拥有很强的爆品塑造能力，（欧莱雅）兰蔻小黑瓶、雅诗兰黛小棕瓶、（雅诗兰黛）海蓝之谜面霜、（资生堂）红腰子均是经久不衰的明星大单品，成为公司品牌形象的门面担当、业绩增长的核心驱动力。化妆品企业能否打造出畅销爆品，是检验其品牌力和运营能力的最重要标准。国际化妆品巨头通过持续的研发投入和营销创新，培育出各自极具标志性的明星大单品，例如兰蔻小黑瓶、雅诗兰黛小棕瓶、海蓝之谜面霜、资生堂“红腰子”、黛珂紫苏水等，这些单品在诞生几年、十几年甚至几十年后，依然是该品牌皇冠上的明珠，不仅在销售额上占据很大的比重，还奠定了消费者对于该品牌形象的认知。我们总结后发现，这些明星大单品具有以下共性：①采用品牌的核心技术或独家成分：兰蔻小黑瓶采用了两大酵母精粹（二裂酵母发酵产物溶胞物、酿酒酵母提取物）和肌肤微生态修护技术；小棕瓶自1982年问世以来，经历七代研发创新，身上始终承载着雅诗兰黛最前沿的科技成果与技术，其主打的深入肌因修护的硬核功效与突破技术，至今没有品牌能与之匹敌； ②品类上以精华和面霜类为主：精华和面霜类往往功效性最强，最能反映该品牌的技术实力与品牌溢价，例如主打淡化疤痕、修复再生、镇定舒缓功效的海蓝之谜面霜，售价高达数千元依然备受追捧；③持续的营销投入塑造品牌形象：“美”的时尚属性以及女性为主力客群导致化妆品行业变化较快，保持长青的秘诀除了产品本身好用，也离不开持续的营销投入。 当前中国化妆品行业的发展阶段类似于1974-1984的日本，民族自信崛起和审美变化有望为本土品牌发展提供契机，组织能力成熟、资金雄厚的头部企业有望在下一阶段竞争中脱颖而出。结合我国人均GDP水平和化妆品行业整体增速 ， 当前中国化妆品行业的发展阶段类似于1974-1984的日本。日本1968年成为彼时世界第二大经济体，1974年前后社会审美发生明显转变，此后催生出资生堂等化妆品龙头企业；而中国自2010年成为世界第二大经济体，消费者也正在逐步走出对欧美品牌的盲目崇拜，未来民族自信崛起有望驱动社会审美变迁，叠加近年来化妆品企业全面加速资本化提升品牌影响力和综合实力，本土化妆品集团迎来发展契机。从市场集中度来看，2020年我国化妆品市场品牌CR3仅为9.4%，TOP3品牌零售额市占率仅为3.9%、2.9%、2.6%，未来在资本推动下行业并购整合有望加速，组织能力成熟、资金雄厚的头部企业或将在下一阶段竞争中脱颖而出。 2.欧莱雅：全球化妆品市场的绝对领导者 欧莱雅成立于1909年，最早从染发剂业务起家，历经百余年发展，目前已成长为全球最大的化妆品企业。1909年，欧仁·舒莱尔创立欧莱雅公司，这家公司从染发剂业务起家，历经一百多年的发展，凭借其出色的研发创新能力、品牌收并购能力、多品牌协同管理能力、全球化渠道拓张能力以及极具行业领先性的营销能力，积极打造多元化品牌矩阵，目前已发展成为全球最大的化妆品企业，产品销往海内外150个国家。 欧莱雅旗下4个事业部拥有36个品牌，覆盖女士护肤、彩妆、女士洗护发、家用染发、男士护肤、男士洗发及造型等全领域。2022年，欧莱雅实现营业收入407.8亿美元，同比增长18.5%；实现净利润60.8亿美元，同比增长24.1%，在较大的业绩基数上依然能够保持强劲增长。 图1：2006-2022欧莱雅营业收入保持稳健增长 图2：2006-2022欧莱雅净利润整体保持增长势头 我们复盘了欧莱雅上百年的发展历程，并根据其中重要事件和关键业务转型阶段，将企业的发展历程划分为以下四个发展阶段： ①创立摸索期（1909-1956）：自研为主，专注美发领域研发创新，依靠染发剂打响品牌知名度。欧莱雅创始人、化学家欧仁·舒莱尔于1907年研发出第一款合成染发剂，并于1909年创办公司前身。欧莱雅的一切都源自于舒莱尔设计、制造和销售给巴黎的美发师的染发剂，这一阶段集团发展以自主研发为主，奠定了欧莱雅的基因——利用研发提升美丽，至1950年欧莱雅实现营收1100万美元。1907年创始人欧仁·舒莱尔打造了欧莱雅史上第一款革新染发产品，该产品配方温和无害，且染发效果出众，推出后吸引了众多女性消费者，此后该产品走出法国，快速在欧洲扩大影响力，后来甚至远销美洲。在此阶段，欧莱雅源源不断地进行产品创新，推出不用水即可起泡洗发的水O’Cap（1928）、有机染色溶液Imédia(1929)、无皂洗发香波Dop（1934）、防晒油太阳琥珀（1935）、冷烫产品Oreol（1945）、直接上色的染发剂Rege-Color（1952）、发型喷雾剂Net（1957），这些产品无一不大获成功。从美发到护发领域，欧莱雅精准抓住了人们日益增加的卫生护理的需求的变化，通过强有力的研发创造出许多具有划时代意义的产品，征服了消费者，也为日后的化妆品帝国打下基础。 ②初步成长期（1957-1983）：借力资本并购扩张品类，外延式收购入局化妆护肤领域，初步探索国际化业务。欧仁·舒莱尔去世后，Franois Dalle被任命为董事长兼总经理，为公司注入了新的发展动力。在这一阶段，借力资本化，公司实施多个战略品牌的收购，且以法国品牌为主，使得原聚焦于美发的欧莱雅初步形成了多品类多层次的化妆品集团。集团目前零售额体量排名第二、三的卡尼尔、兰蔻以及知名品牌碧欧泉、薇姿均于此阶段收购，至1980年欧莱雅集团实现营收13亿欧元。1963年欧莱雅集团于巴黎证交所上市，资本化为收购战略打下坚实基础。1964年收购兰蔻是集团迈向高端化妆品市场的一大步。兰蔻是高贵典雅和法式风格的代名词，欧莱雅通过收购不仅可以补足高端市场，同时内化高端化妆品和香水分销渠道资源。1965年收购了提供不同护发方式的卡尼尔。 1970