CIO：新官上任如何在上任第一年发挥影响力分析师：Gartner高级总监分析师Daniel Sanchez Reina© 2021 Gartner, Inc.及/或其关联公司版权所有。保留所有权利。CM_GTS_1161022 在Maria担任CIO的第一天，公司的云迁移项目就出现了问题。虽然她的一个直接下属一直在负责这项工作，但在接下来的一周时间内，Maria还是自己与供应商一起解决了这个问题，因为她认为，亲自参与这项工作能够显示出她的工作积极性以及以结果为导向的原则。但事实上，这件事给她贴上了“技术人员”的标签，并让那位最有经验且技能熟练的直接下属无用武之地。从旁观者的角度来看，这样在早期就出师不利的情况似乎不太可能发生，但现实是，如果新任CIO没有做好就职首月的详细规划，马失前蹄发生的概率还是很大的。而且，由于缺乏明确的行动方案，想在短期内做出一番成就的新任CIO也很容易快速做出十分不明智的决定。在过去几十年里，新任CIO面临的主要挑战已经发生了根本性的变化。CIO不再需要解释IT的重要性，使用高效技术和实现优秀业务表现之间的因果关系已经毋庸置疑。因此，CIO现在的重点在于证明自己及IT职能部门是领导战略举措的合适伙伴。随着市场营销和人力资源部门购买和管理了越来越多的战略性技术，CIO实际上已经不再是通过技术实现商业价值方面的专家了。因此，新任CIO既需要获得作为技术专家的声誉，又要建立他们作为商业领袖的权威。可以说，最成功的CIO应该首先是一名业务专家，其次才是技术专家。为了取得成功，CIO在上任的头几个月需要优先从以下四个方面采取行动：建立关系，学习业务，制定计划（强化IT对业务的作用），塑造品牌。CIO：新官上任2Gartner IT领导者成为客户 建立关系健康的关系将使一切工作运行地更加顺利。如果花时间认识同行和团队成员并了解他们的目标，新任高级领导者就更容易确定优先事项，并为解决问题和推动业务发展晋升人才。与C-suite和谐相处在《Gartner CEO调研》中，大多数CEO都会长期将企业增长作为他们的首要战略任务，且他们认为技术、数据和分析是推动增长的关键技术。但事实上，高级业务领导者往往缺乏这方面的知识，很难真正领导这些领域。因此，他们需要精通技术、可以信任的业务伙伴，才能获得实现数字收入的能力。这时，新任CIO就是他们的不二之选。但对于CIO来说，他们必须首先了解企业的具体情况和高层领导的目标，比如：CEO的大部分时间如何度过？公司未来一年的三大优先事项是什么？为了实现这些优先事项，CEO是否愿意尝试未经测试的想法？CEO对技术的态度是否与实现优先事项背道而驰？在做出任何改变或提出战略性IT业务计划之前，CIO一定要得到这些问题的答案。不过，CIO在早期不太可能有充足的时间与CEO相处，并获得上述问题的实质性答案，因此在这种情况下，CIO应该找到在C-suite层级中次于CEO等级的首席财务官（CFO）。根据《Gartner 2018年CEO调研》，CEO认为在一众C-suite关系中，CFO与他们的关系最为紧密。如果说有谁一定知道企业及其领导层的目标，那这个人无疑就是CFO。3CIO：新官上任Gartner IT领导者成为客户 CFO对CIO十分重要，因为他们深知企业如何从财务的角度谈论和衡量企业经营是否成功。因此，CIO可以通过CFO了解：公司进行投资的领域有哪些？公司削减成本的领域有哪些？CFO认为不同的职能部门可以和应该如何为底线效益作出贡献？CFO用什么语言和指标来谈论企业业务？在早期与C-suite进行互动的过程中，请注意你的目标是学习业务，而不是谈论IT。毕竟，高级商业领袖很少会对技术感兴趣，强拉他们进行技术方面的讨论只会让他们认为你是一个技术人员，而不是一个具有技术敏锐性的商业领袖。另外，还要注意的一点是：不要为了获得CFO的支持，马上提出削减IT成本的想法。虽然控制成本一直是CIO工作内容的一部分，但提出削减IT成本的人通常并不会被CFO视为战略伙伴。所以在早期，你能够做的就是寻找机会，然后使用新兴技术来解决业务问题。例如，在与CEO和CFO交谈时，你可以找机会提出使用人工智能（AI）来实现降低成本和优化客户体验等战略优先事项。这样一来，你就可以将技术与商业价值联系起来了。加强CIO与其他C-suite的关系新任CIO其他C-suite4CIO：新官上任Gartner IT领导者成为客户 5与团队成员建立联系大多数新任CIO负责的团队都已经十分成熟，并具有丰富的经验和全面的专业知识。因此，CIO需要在最初的几周里找时间与团队成员面谈并了解他们。在这个过程中，你的目标有如下几项。第一个目标：建立双向的沟通渠道，让直接下属明白你们互为盟友。真诚地展示出你想要了解他们每个人的兴趣：他们是谁？他们对企业本身和自己产生价值的参与感如何？他们的职业目标有哪些？新任CIO无法承受骨干流失的代价。所以，尽早发出信号，表明你把人看作实现伟大IT成果的关键。倾听是体现尊重的一种方式。你应该征求团队成员的意见、建议；不要先入为主或过早得出结论；了解事情全貌前要专注于收集不带责备、不带评判的信息。请记住，IT团队内的资深成员拥有你所缺乏的更全面的专业知识。你需要通过他们来验证你从CEO和CFO那里得到的信息，并将这些信息放在相应的背景下进行思考。切忌只依赖某个人或某个小组。为了避免产生偏见，你应该听取各种不同的意见。早期与团队成员建立联系还有利于IT部门的所有人使用商业和金融语言。你应该将从CFO那里了解的企业财务目标和学习的财务内部沟通语言告诉团队成员，以便他们在描述一项技术投资的重要性及其对企业的益处时，使用商业语言。另外，你也应该为团队成员树立榜样，并通过询问“谁受益？”“如何受益？”“我们如何知道该等益处？”等问题来鼓励团队成员使用商业语言。最终，这些行为都会帮助IT部门与其他职能部门建立联系，从而提高IT部门的商业可信度。如果这些联系还是为了实现技术驱动型业务解决方案，以解决企业高管最关注的三个问题：收入、成本和风险，那就更好不过了。最后，你还要评估IT部门内部的技能是否处于平衡状态。存在哪些技能差距？谁最有领导潜力？作为CIO，你需要下放运维（I&O）等IT服务领域的权力，这样你就可以专注于制定战略和寻找IT带来的商业机遇。所以，你需要识别团队中那些已经在做领导工作的成员，以及那些有潜力和愿意学习提升领导力的成员。CIO：新官上任Gartner IT领导者成为客户 学习业务新任CIO通常会对短期内迅速做出成绩而倍感压力，但与此同时也要记住：欲速则不达。你应该在最初几周和几个月充分了解企业的业务情况。但是，所谓的“了解”不仅仅是从CEO和CFO那里了解企业的业务战略和关键目标，还应该是了解企业的文化、正式和非正式的决策渠道、现有的联盟团体和存在的矛盾。如果过早采取行动，你就很有可能得罪具有实权的高管，停摆已获董事会支持的项目，或者错识重大IT问题的根因。接触各职能部门和业务部门的副总裁，CIO还能了解公司的业务和运营模式，弥合C-suite的战略洞察和IT团队的IT洞察之间有出入的地方；了解公司的重要流程和系统，运行模式及其与IT的互动方式；以及了解当前IT运营模式如何使业务顺利运作并不断优化，以及其对企业运营和变革的限制。6CIO：新官上任Gartner IT领导者成为客户 制定计划（强化IT对业务的作用）新任CIO应该将头几个月收集到的信息提炼成一份“突破性计划”。该计划需包括企业为优化运营或进行创新所能采取的一系列行动，且这些行动应与企业的优先目标一致，并具有一定的野心（78%的CEO认为，其所在企业是行业的先驱者或快速追随者，因此更有可能支持他们认为新鲜或创新的想法）。IT部门不一定要成为主导所有这些创新想法的职能部门。例如，一位新上任的德国CIO认为，其企业的营销和客服部门之间可以建立更紧密的关系，从而优化客户服务。最终，虽然底线收益与IT部门不直接相关，但CIO作为强大的商业伙伴也已经获得了其他职能部门的信任。在正式提出建议并获得批准之前，CIO应先与C-suite和业务部门领导者就该突破性计划开展非正式的沟通，并根据这些利益相关方的反馈对突破性计划进行修改。7CIO：新官上任Gartner IT领导者成为客户 突破性计划应涉及文化变革推动实施突破性计划应做好准备参与文化变革。一般而言，富有野心的想法往往需要形成新的习惯、行为和思维方式。但领导者往往忽略了行为在企业变革之中的作用，这也是66%的变革以失败告终或未能达到预期的原因之一。为了避免犯同样的错误，CIO应与首席人力资源官（CHRO）和其他C-suite成员合作，主动实施变革——CEO认为，主动参与和合作是文化变革中最重要的两个方面。在文化变革中，CIO还需要找出企业中一两个常见、但不利于文化变革的行为。例如，摒弃以指责为主的文化，转而倡导基于协同解决方案的问责制，或者采取明智的冒险态度鼓励团队积极探索未经测试的想法。用新行为或习惯取代不利于提高生产效率的行为，向相关团队传达期望，并在实施某项计划举措时将这种新行为付诸实践。选择一个投入少量或适度精力就能产生巨大价值的方案进行测试。总而言之，在建立信誉和内部关系时，你应该大胆思考，谨慎行动。8CIO：新官上任Gartner IT领导者成为客户 文化变革的重点占所有受访者的比例17%16%13%13%11%8%7%7%7%6%5%4%4%4%4%3%3%3%3%3%3%3%2%2%2%2%1%20%0%10%9积极主动以数字化/技术为中心协作创新赋权国际视野客户至上自适应效率整个企业数据驱动激励全面以人为本质量至上稳定发展方向性自动有责任重视学习多样性雄心勃勃规模创意其他机密无n = 460来源：《Gartner首席执行官和高级商业领袖调研》问题：请用单词或短语（最多4个词）描述您开展文化变革最重视的一个或两个方面。CIO：新官上任Gartner IT领导者成为客户 10塑造品牌（CIO和IT部门的品牌）新上任的头几个月是你向企业展示自己的最佳时机。这时，通过有意识地建立关系、了解业务、提出计划，你将作为战略业务伙伴为自己树立形象。当同事听到你的名字时，他们就会自动地将你与雄心勃勃的想法和实现这些想法的务实计划联系起来。换句话说，你的个人品牌应该与企业的IT驱动型战略增长优先事项相一致。为了维持这个形象，你的行为方式需要与你想塑造的个人品牌相一致。为此，你可以用几个词对自己进行定义，例如，数字转型领导者或者IT驱动型增长领导者。然后，列出与这一个人品牌相关且最应优先采取的行动和承担的责任，以及不会采取的行动和承担的责任。你应将大部分时间花在你希望实现的IT业务愿景及其活动上，并主动将不那么重要的活动下放给IT部门内可信赖的其他成员。同样，你也需要思考如何为IT部门及其产品组合塑造品牌。如果你想提高企业生产力，你可以根据高优先级技术项目能够带来的商业价值对其进行命名，如将“ERP迁移”项目命名为“项目生产力提升”项目。另外，在描述一个IT项目的商业价值时，你应该使用收入、成本和风险这些词。IT部门还需要满足企业的运营要求，而CIO有责任满足这一要求。如果IT问题长期得不到解决，那么最终你的声誉会受到损害。因此，制定一个IT战略计划及相关的执行路线图是很重要的；但是，你可以把日常的执行工作交给在这方面具有丰富经验和知识的直接下属，然后把自己的时间集中在开展业务活动上。CIO：新官上任Gartner IT领导者成为客户 目前，超过四分之一的新任CIO并不具备技术背景，而这一比例在五年前还不到10%。可见，这一增长速度的确过于迅猛。对于业务部门出身的CIO来说，他们往往在与C-suite的互动中占据优势，因为他们从一开始就已经获得了商业信誉，而且不需要克服技术型CIO作为“技术人员”的刻板印象。但是，非技术型CIO也有自己的挑战需要解决，即需要投入大量的时间来与IT团队和IT团队所服务的业务职能部门建立信任关系。首先，你要了解企业当前的IT运营模式，及其与公司业务优先事项