以下是成功策略团队如何在他们的组织中驱动影响力的方式。

以下是成功策略团队如何在其组织中驱动影响力的方法。 我们调查了50位战略团队领导，以确定他们面临的关键挑战——以及他们用来克服这些挑战的策略。以下是最成功的团队影响其组织所采取的措施。 定义和衡量企业战略团队的成功是一项众所周知的挑战性任务。 根据我们针对企业战略领导者的调查，只有40%的战略团队明确定义了用于衡量其成功的关键绩效指标(KPIs)，其中战略规划中的协同问题成为最大的痛点和挑战。 在本报告中，我们深入探讨了策略团队面临的最常见痛点和最具影响力的团队在改进战略规划时所采取的策略，以及仍然未得到解决的挑战。 您也可以在此处下载完整的调查回应数据。 注意：我们定义最具影响力的团队为在过去12个月内报告称其战略决策被公司认为“极具影响力”的团队，而影响力最低的团队则是那些报告称其既不是“适度有影响力”也不是“完全没有影响力”的团队。这些说法通过他们在过去12个月内的商业成功得到验证。 最常见的痛点 衡量成功对于大多数战略团队来说是一个挑战。 只有40%的受访者提到拥有一个强大、具体的KPI指标集，这使得衡量他们团队的表现变得困难。 “这对供应链行业战略与企业发展副总裁来说，制定每季度的目标项对于我自身和我团队都是一个挑战。” 这体现在受访者提到的各种成功指标中，从财务指标，如收入增长，到使用“创新率”来评估团队产生新颖想法并导致成功新产品或服务的能力。 因此，大多数团队提到默认采用公司级关键绩效指标（例如，收入增长），对于这些指标，他们的贡献难以衡量，而不是那些他们可以直接产生直接可衡量影响的地方。正如一家大型科技公司市场洞察高级经理所说： 我们将其整合为更广泛的公司O KR[目标与关键结果]。我认为，直接量化我们这样的团队产生的影响，自然是有点困难的。 战略规划最容易被组织内部难以达成一致意见的困难所损害。 股东一致同意是受访者在战略规划周期中面临的最常见的痛点，尽管调查参与者报告的股东数量中位数仅为4人。 未公开的议程通常被提及为导致对齐问题以及冲突性优先事项的原因，特别是对于C级管理层以下的利益相关者。 数据问题是40%受访者的关注点，尽管它是一种流行的工具，有助于通过引人入胜的故事推动一致性。问题包括来自内部数据源的不准确或不一致，以及从外部来源寻找相关数据的挑战。 我们运营在一个复杂的世界里，很多时候清洁数据不可用。我们需要进行外推，需要用次级数据支持关联数据，用初级市场研究，用其他非公开可用的来源，所有这些都需要时间和努力及金钱。”——顶级医院系统策略总监 如何最具有影响力的策略团队运作 在我们的受访者中，那些报告称自己在公司战略决策中具有“极其重要”影响力的人，在过去一年里签署的交易和合作伙伴关系比那些回答称自己“有一定影响力”或“完全没有影响力”的人多50%。 他们在过去的12个月里，相比最不具影响力的团队，实施了67%更多的新产品、服务或流程推荐，进一步确认了他们在表现及影响组织能力上的可衡量差异。 那么，最具影响力的团队是如何不同运营的呢？ 他们使用项目特定的关键绩效指标（KPIs）以及更频繁的性能评估。 在最具影响力的团队中，46%的团队提到了设定具体的KPI指标，而最不具影响力的团队中仅有11%的团队这样做。他们通常使用基于项目的KPI指标——例如特定产品的销售收入或特定交易的回报率——来评估团队的成功，以及其他方面。 我们在成功实施并达到预期目标的关键战略项目中所占的百分比进行衡量。——来自一家医疗人才招聘公司首席客户官 这些团队也比最无影响力的团队更频繁地评估其表现，92%的有影响力的团队表示他们至少每季度进行一次评估。这很可能有助于他们保持进度并对其成功做出贡献。 他们将优先考虑与他们的利益相关者进行互动，并使用统一的KPI来提高一致性。 几乎所有受访者都同意，要实现协同一致，首先要将他们所做的一切与现有公司目标联系起来，定期召开会议，并创建反馈循环。 然而，来自最具影响力的团队的反应揭示，他们更加重视： ●获得利益相关者的初步支持这是在最具影响力的团队中相对于最不具影响力的团队中更为普遍的两倍。●早期吸引利益相关者参与这是最具有影响力的团队常用的另一种策略，其中一些团队甚至将利益相关者纳入策略开发过程。 这位领导者，例如，将其描述为“共创”： 对于战略建议的协调，其中很大一部分是创新，确保他们被纳入并尽早参与，往往可以确保我们关注到了他们的任何担忧、需求或忧虑。” ——大型金融机构战略总监 ●个性化沟通这被38%最具影响力的团队所提及，而最少影响力的团队中仅有11%提及。他们仔细构建信息，不仅针对 不同利益相关者群体，但针对个别关键决策者，可能是一个导致其影响力增强的因素。 此策略正被一位在地方银行工作的调查受访者所采用： 它调整信息并针对不同的利益相关者定制，解决他们的特定兴趣和关注点。 这些团队也是唯一提到这些的受访者。使用统一的KPI指标— 指标，这些指标可以在各个项目和部门间使用和理解，例如投资回报率（ROI），以确保每个人都站在同一页面上。 他们涉及执行战略的人员。 最有影响力的团队往往比最无影响力的团队有更多的利益相关者，中位数分别为5和3。 这是因为，除了通常的C级管理层利益相关者，如CEO和CFO之外，最具影响力的38%的团队提到与负责执行策略的业务单元领导人合作，而最不具影响力的团队中这一比例仅为22%。 他们进行长期规划，并拥有更短的规划周期。 大多数受访者（68%）计划未来1-3年，仅有30%计划未来4年或更长时间。总体而言，在过去12个月内，14%的受访者缩短了他们的规划周期，以更加积极地应对市场趋势（例如，颠覆）和技术发展（例如，生成式AI）。 然而，最有影响力的团队更有可能进行长期规划，其中54%的团队正在为接下来的4-5年进行规划。 这些团队通常拥有更短的规划周期，其中69%的团队在6个月内完成规划，而影响力最小的团队仅为22%，从而缩短了规划和执行之间的时间。 应对数据问题的策略仍显不足。 如前所述，数据既是驱动一致性的工具，也是战略规划过程中的主要痛点。然而，只有16%的受访者提及已经制定了应对数据挑战的策略。 包括投资数据分析工具以访问实时信息、标准化和整合数据，以及雇佣数据分析师。 为应对数据挑战[...], 我们投资于先进的分析平台以实现更好的集成，并且，向前迈进，我们正在招聘数据集成专家。”——来自医疗保健领域的首席客户官 然而，这些策略主要集中于提高内部数据质量和可访问性，而像缺乏外部数据（例如，市场规模、竞争对手定价策略等）这样需要形成和验证关键假设的问题，在很大程度上仍未得到解决。 附录：我们的受访者是谁？ 在2024年8月，我们对50位来自拥有200名员工以上公司的高层战略领导者——包括总监及以上级别的——进行了调查。这些人包括战略总监、战略与企业发展副总裁以及战略与创新执行副总裁等职位。 54%的他们在收入超过10亿美元的公司工作，其中最大的公司收入接近800亿美元。 在受访者中，最大群体在医疗保健行业工作（34%），其次是科技行业（28%）和金融服务行业（24%）。