远洋服务 6677.HK 2026中期业绩发布会

各位尊敬的投资者、分析师、媒体朋友，各位早上好。感谢郭勇参加元洋服2026年中期业绩发布会。首先请允许我介绍今天出席业绩发布会的管理层，远洋服务董事局联席主席、执行董事杨德勇先生。大家上午好。远洋服务执行董事行政总裁侯敏先生。大家上午好。远洋服务执行董事首席财务官朱根勇女士，大家上午好。我是公司资本市场部周莹。首先由我向大家汇报一下远洋服务2026年中期的业绩情况。在此期间各位投资者可以通过页面观看材料。公司2026年中期业绩的概要如下，聚焦主力城市，截止至2026年6月30号，公司在在管面积为8448万平方米。从城市能级来看，一二线城市在馆面积占比保持在81.1%的高位，保持持续保持聚焦高能级的一个城市，那么公司在管项目的物业费均价为2.9元，每月每平方米处于行业的一个中高位的水平。从城市分布来看，为了带动管理效率的一个持续提升，公司持续聚焦主力城市，提升单城市的密度的一个策略。目前我们在整个主力城市的管理规模达到77.3%，在北京单城市的在馆面积达到1158.5万平方米，占我们总管理面积的13.7%，实现高质量外拓。公司在外拓方面取得了显著的进展，我们的战略重心从过往的补规模转向补质量、补密度、补主力城市和主力业态。上半年新增单年合同金额达到1.3亿元，同比增长76%。新增外拓项目共50个，覆盖22个城市，其中68%位于主力城市，充分体现了外拓策略对聚焦主力城市战略的一个有效落地。客户拓展方面，我们新增25家客户代表项目，由北京国科恒泰一中心、济南火车站、北 京理工大学国际交流大厦以及温州市中心医院等。上述项目涵盖了交通枢纽、办公、医疗、高效等多种业态，表明公司在非助服务方面已经获得了市场认可。在对客服务能力提升方面，上半年公司致力于客户服务能力的一个系统性的提升，将服务落地到客户有感关系可持续，以此去打造企业的核心竞争力。着力构建能力沉淀机制，将每一次整改中的有效措施加以标准化，形成可复制、可拓展的服务案例库。公司从以下维度推广我们的品，推进我们的品质提升。第一方面是客户调研方面，我们整个调研的项目数量增长了146.9%，样本量增长了194.4%，并新增了业委会和大客户的专项调研。同时中高管每月参加聆听行动，深挖客户需求，确保贴近一线、贴近客户。特别是针对电梯安全保洁服务响应、非机动车停放、保安履职这五大高频反馈的问题，逐项制定了整改措施。在服务模式优化方面，岗位复核、超级门岗、网格化管家等创新模式已在45个项目落地，打造标杆项目，输出了112项服务亮点。服务模式的优化直接带动了经营指标的改善。在服务提质行动方面，我们通过门岗标准化、微笑行动和环境美颜日等行动，让服务改善被业主感知。在品质管控常态化方面，我们推行全员品检分级管控、工单固化，让品质检查成为日常的动作。在服务创新和服务设计方面，围绕降本提效和优化体验，沉淀了49项未创新的案例，形成了标准化的案例库和常态化推广的一个机制。同时覆盖客户全生命周期的服务设计体系已经沉淀了67项可复制的服点，按照项目类型进行分层落地。在社区共创共建方面，物业管理的核心不只是管好物业，更是营造社区生活。公司以品牌埃批活动和兴趣社区为抓手，激活社区生态。同时深化三方协同共治的机制，增强业主的粘性和品牌的一个认同。在社区生活方面，上半年我们共举办了社区活动1283场，覆盖了22.3万的业主。我们的品牌I批活动持续深化，阳光有灵杰与小公民实践基地已经成为社区文化的一个重要载体。 我们举办了首届全国的业主乒乓球大赛，落地了16个城市，吸引了超过1500名业主的一个参与。这既是跨城市的社区文化交流平台，也体现了公司全心全意福建康的企业文化在社区的一个落地。通过社区活动的一个沉淀，公司开启了兴趣社群的运营，我们覆盖运动、兴趣及文娱等多个主题，通过社群运营进一步增强业主之间的连接和社区的一个活力。在社区治理方面，公司积极推进三方共建共治的机制。目前我们已经有11个项目建立了社区业委会业主协同治理的这么一个模式。以杭州大合陈章项目为例，量身打造了一楼一党元的一个服务模式，构建1加3加N的党建网格化的体系，形成了这个楼道党员与管家共同服务的一个基层网络，将党建的力量融入到社区服务的一个一线。在商写服务方面，上半年我们商写的物业管理理服务收入为1.6亿元，占整个物业管理收入的16%。公司目前管理了73个商协项目，在馆面积达到603.6万平方米。期间商协服务打造了1加4加N的一个标准体系，实现全周期的服务，为非猪业态的规模化扩张夯实了基础。在标准体系建设方面，商协建立了1加4加N的一个服务的架构。它以国际化的这个标准去结合本地商务的一个需求，聚焦四类基础服务，实现标准化统一的品质交付。N项增值服务采用菜单式的选配模式，并按照旗舰高端、终端三级适配，让不同定位的楼宇都能获得匹配的服务方案。在全周期服务方面推行专属管家全程陪伴机制，从入驻领域月度拜访到节日问候，让客户能够持续感受到我们服务的温度。一站式的服务覆盖六大类31项增值内容，贯穿客户入驻前及入驻期的全过程。在特色服务上面，我们实现了新的租户接待环节。为新的租户入住配备专职的讲解员，统一带看的标准系统，输出楼宇的一个亮点。在节能运营方面，开展中央空调的节能管理以及电梯的能源管理。其中电梯方面已经实现了28%的一个节能成效，既降低了楼宇的运营成本，也契合了商务客户对绿色低碳空间的一个需求。在社区增值方面，我们今年的社区增值板块整个盈利都实现了一个改善。 公司主动收缩低频的一个业务，重构我们的服务体系，社区增值业务的毛利率修复至39%。分业务板块来看，社区零售精选16款高频刚需的一个爆品，采用小程序下单加社区提货点双线运营的一个模式。新增团购群35个，前置站点65个。到家服务构建系统化的服务能力。家政服务上线预约与团购下单的功能，入室维修依托自有的工程团队建立了标准化定价作业规划以及客户评价体系。空调清洗与供应商联营，实现了售前售后的全流程的一个闭环。同时我们依托社区场景与客群触达的一个优势，整合优质的文旅资源去开展旅游业务。居家养老服务与我们远洋集团旗下的春宣茂深度合作，通过线上的智能监护加线下的交付提供养老服务。采用前端一人住家照护，后端恩知团队支撑的服务模式，让专业的养老资源能够触达千家万户。通过挖掘C端的需求重构体系，聚焦核心业务，社区增值服务正逐步建立起可复制、可持续的增长模型。在财务表现方面，收入稳定性增强期内，公司坚定清退非主业、低效及低毛利的业务，实现收入12.9亿元，同比下降6.9%。收入结构改善，整体收入稳定性得到实质性增强。非周期的收入占比持续提升，基础物管的收入由去年同期的74.4%上升至77.7%，抗周期的能力进一步增强。其中我们第三方的收入占比达到93.5%，也验证了整个独立经营能力和市场竞争能力，进一步夯实了收入的多元性、稳定性，业务结构更加清晰健康。公司主动压降非业主增值服务，有效的降低了周期波动的一个影响。在盈利能力修复方面，我们经过业务结构的调整和精细化的成本管控，公司盈利能力实现修复。毛利率同比提升3.8个百分点至15.5%，核心归母净利润修复至8140.7万元，核心规母净利润率达到66.3%，销售及营销开支同比下降30.3%，行政开支同比下降6.2%，费用管控效果明显。那么盈利修复盈利能力的修复，一方面是由于我们高毛利业务占比实现了提升，社区增值 服的收入贡献比在持续提升。另一方面是成本管控与运营提效效果显现。公司同步推进了多项举措，一个是采购端通过集采实现降本3.5%，并建立了标准化的一个成本模型，聚焦五个核心的科目实现精准管控。另外是主动退出孤岛城市，集中资源深耕核心区域，有效的降低跨区域的管理成本。同时积极推进组织精简，优化关键授权和业务流程，提升决策效率。第四点是加大数字化的应用力度，在宝洁等场景推进人机协同，部署AI客服与线上巡检工具，推动技术转化为效率提升。现金流方面，我们的应收款项的风险充分释放，存货去化稳步推进。公司截止于630的在手现金6.4亿元，经营性现金流净额达到2.4元。在应收账款管理方面，实施责任到人、分级攻坚的全量管理策略，按照账龄、主体原因逐笔进行梳理，明确了每一笔款项的责任主体和清收时限。按照一般重点、难点、风险四个等级分级管理。重难点项目由周钢、由中高管亲自牵头清收，按照账龄去制定这种差异化的清售策略。在存货去划方面建立了资产的动态的台账，并同步统一了风控的审核标准，重点化解权属抵押等历史问题。我们的存货由上年末的2.12亿元降至1.84亿元，降幅达到12.4%。最后在我们的业务战略方面，公司坚持以客为大，以人为本，以股东为重的理念。那么以客为大，要从提升服务能力入手，通过做好对客服务去着力改善现金流，提升应收账款，锻造企业的核心竞争力。以人为本，要面向一线强化服务的服务，更好的赋能一线去开展工作。股东为重，为全体股东和投资者创造价值为根本。短期去加大力度改善现金流，中期提升应收账款的质量，长期构筑可持续发展的核心竞争力。我们构筑核心竞争力需要系统的重塑，提升我们的经营发展质量，重塑和不断加强主力团队、主力市场以及主力产品。在聚焦主力城市方面，在核心城市做强品牌，深耕城市提升密度，让资源向高价值的区域集中。强化主力项目，一级项目做标杆，二级项目促进步，三级项目调模式，四级项目限期改善，让每个项目都有明确的提升路径。 优化主力产品，我们在住宅方面升级服务标准，商企进一步完善服务的清单共建强化竞标的能力。核心聚焦我们的增值业务，聚焦业主需求，让产品力成为市场拓展的一个硬实力。在建设主力团队方面，各级干部和骨干下沉一线，通过基石计划和精英计划培养项目负责人，强化干部流动与核心评估，持续为一线减负提效。最后是在可持续发展方面，在ESG治理方面，我们实现了ESG工作从顶层战略到一线的一个落地。气候风险方面，我们依据ESG与应对气候变化管理办法，将风险识别与应对嵌入到我们的日常运营里面，形成常态化的一个防控机制。在员工层面，持续关怀员工的身心健康，倡导绿色生活的理念，并提供各种行业交流机会，去拓展我们团队的一个能力。在社会责任方面，积极探索物业与。基层治理的一个融合，建立骑手友好社区，关爱新就业群体。期内公司获得万德的ESGA级评级，并蝉联中物智库的中国上市物企最佳ESG实践的一个奖项。以上是原服务2026年的中期业绩的一个情况，下面我们进入到QA环节。我们在业绩公告后，也陆续收到了一些投资者的一些问题。下面我们有请管理层来做解答。首先第一条提问是我们看到公司正在积极的推进战略转型。能否请管理层详细阐述这一战略转型的背景逻辑、核心抓手以及未来三年的阶段性的目标。好的，这个问题我来回答一下，在过往阶段，公司依托高速的发展，实现了市场的再持续拓宽，业务体量稳步增长。但是伴随着规模的快速扩张，部分区域也是布局分散，项目密度不足等短板逐步凸显，导致管理半径持续拉长，管理资源被稀释分摊，也引发了区域服务能力不均衡，资源投入边际递减等一系列的经营痛点。根据当前宏观经济形势与行业迭代的趋势，公司确定了坚守长期主义发展理念，以构筑可持续发展核心竞争力为总体的战略方向。明确了全新的经营发展逻辑，全面的重塑提质升级企业的发展经营发展体系。公司整体战略坚持三维协同一体发展，以客为大为核心导向，以人为本为内生支撑，以投 资者为重为价值目标，全方位夯实公司长效发展的根基。 核心发展思路为持续精进对客服务能力，优化服务品质，依托高质量客户服务锻造核心竞争力，同步实现服务体系现金流、应收账款质量的全方位优化。 以主力团队、主力城市、主力产品建设为核心抓手，革新资源配置模式，打破过往分散化平均化的资源投放格局，推动各类资源精准收敛，集中赋能核心板块，形成内外协同、提质增效的长效经营体系。 第一个方面，要坚持以客为大，锚定公司发展的根本出路。 公司始终将客户价值放在首位，把提升客户服务能力作为经营发展的核心根本，持续迭代升级标准化、精细化服务体系，精尽全员的专业服务能力，以高品质服务响应客户的多元需求。 同时，通过深耕客户服务，夯实客户口碑，持续优化公司经济性现金流，有效改善应收账款质量，