AI与变革时代下重塑职场人的核心价值——2026年职场人工作晴雨表

内容 引言：工作变革的速度快于大多数组织.......................3第一章：盈利悖论....................................................................6 INTRODUCTION: 工作正在以比大多数组织更快的速度发生变化。 企业拥有健全的财务状况洞察基础建设，但大多数在人力资源方面却远逊一筹。本报告记录了这种差距带来的成本——以及正在弥合这一差距的组织所采取的不同举措。 工作中人们的感觉已经发生了某种变化。并非处处如此，也非整齐划一——但确实持续存在，并且体现在今年“人类工作晴雨表”研究涵盖的各个国家。压力更大了。维持工作节奏更加困难。对领导层的信任度不如以往。生成式人工智能正在比大多数组织为应对未来变化所做的人员准备更快的速度重塑角色。而企业依赖的那些用于了解员工体系的系统——绩效评估、敬业度调查、职位描述——都是为一种日益不足以描述实际工作场所情况的工作方式而构建的。 “工作体验晴雨表”旨在量化员工的工作体验，并揭示企业认为发生的情况与员工实际报告情况之间的差距。我们已对员工体验进行了十余年的研究。这份报告之所以能成为“晴雨表”而非“快照”，是因为它能够逐年追踪事物变化的能力。我们在2026年发现的一些情况证实了我们多年来一直关注的模式。另一些情况则发生了巨大变化。这两者都至关重要。 人类工作评分卡 以下是2026年人类工作晴雨表评分卡在5个关键因素上的分解情况。 这五个因素衡量了影响员工结果的最关键的职场和工作体验条件。每个因素都源自相关调查问题的回答，并转换为统一的0-100分制。分数越高，表明条件越积极。 引言：工作正在以比大多数组织更快的速度发生变化 | 4 本报告考察员工所经历的状况，识别关键差距，并强调区分高绩效组织的特点。每章末尾都有关键问题，旨在帮助领导者反思并采取行动。 我们一次又一次回归的核心问题是简单的：你知道你手下的人实际上在发生什么吗？不是六个月前员工敬业度调查所说的，也不是管理层向上汇报的，而是真正发生的事情——那些未被看见的贡献信号、未被记录的技能、未被承认的压力，以及那些正悄悄决定是否留下的人才。 那个问题一直很重要。到2026年，随着人工智能加速变化的速度，以及不稳定成为一种持久状态而非暂时状态，它比以往任何时候都更具影响。 正如本报告将显示的那样，这是一个您现有的识别基础设施能够回答的问题。 让我们来看数据。 第一章： 盈利悖论 员工对业务前景持乐观态度。但他们身处一个充满不稳定、压力和加速变化的môi trường (环境)，许多人正为此成功付出代价。 让我们从好消息开始：72%的员工认为他们公司的盈利能力和增长情况良好或优秀——其中包括67%的个人贡献者。 今年只有26%的人计划寻找新工作——这一比例低于我们在《2023年工作演变报告》中的37%。虽然这是一个不同且更具全球性的样本，但它构成了一个有意义的转变，这很可能反映了经济谨慎与满足感同等程度的影响。在美国，只有22%的工人正在寻找新工作，在英国，这一比例也只有27%。 但请先别开香槟。今年的数据也讲述了关于在那个高绩效环境中真正工作感受的截然不同故事。压力正在增大。普遍感到筋疲力尽。近半数受访者表示，过去工作曾是更好的体验。 如果在大多数员工看来，公司经营状况良好，那么成本就是由员工来承担了。 近半数工人表示，过去的工 作更好。 当48%的工人说工作中的事物不如从前时，人们很容易将其解读为怀旧——资历较老的员工回顾更舒适的年代。但数据并不支持这种解读。即使是新员工也在怀念更好的时光，而且这种感觉会随着工龄的增加而加剧。 颠覆已成为常态，而非例外。 近四成的工人报告称，他们所在的组织在过去一年中进行了裁员。再加上那些不确定的人，受影响的人数接近一半的劳动力。并购（M&A）也遵循类似的模式。对失业的恐惧正在上升，29%的人表示他们害怕被裁员——另外还有20%的人不确定——而我们在2023年的研究中，只有18%的人害怕失业。结合这两种干扰类型，很大一部分工人在过去12个月内一直处于实质性干扰的环境中。 28%过去12个月内报告并购或分拆 39%的人在其组织中在过去12个月内报告了裁员。 49%的人对失业有一定程度的恐惧。 压力正在侵蚀员工的福祉。 每三名劳动者中就有一人从事着第二份工作——而其中22%的人，这份工作还是全职的！超过一半的劳动者表示，他们感觉比一年前承受着更大的压力。将近一半的人在结束大多数工作日时精神疲惫、心力交瘁。 48% 34% 51%的人表示今年在工作中感到压力增大。 有45%的人从事第二份工作，仅有45%的人认为薪资和福利都足够。 他们说一天结束时感到精神疲惫和心力交瘁。 第一章：盈利悖论 | 8 今年，所有受访员工中有一半（51%）感到工作压力加剧，其中经理和项目经理感受到的压力增幅最大，近半数人感到精神疲惫。这是一个不断累积的负担——而且分配并不均衡。 变革的速度正超越大多数工人。 只有42%的员工表示，当前的变化速度是可管理的。另外14%的人认为速度根本无法管理——而且这个比例在除高级领导之外的所有人中都在上升。组织的领导者发现，与非高管相比，他们能将速度可管理性高出15至20个百分点。他们设定的速度，其组织能够持续吗？ 表示当前变化节奏可承受的人数百分比，按角色划分 信任很脆弱——而且参差不齐。 信任是员工体验的承重墙。它确实存在，在某些方面也确实很强。但它分布不均——在关系最紧密的地方最为牢固，而在层级顶端则最为脆弱。维持它的条件正承受着压力，而这些压力并不总是会在敬业度调查中显现出来。 管理层与高管层之间的信任差距达12点，这一点很重要。问题不在于制度信任已经崩溃——而是信任会随着你远离人们的日常生活经验而可预测地减弱。关系越近，信任越多。距离越远，信任越少。 超过三分之一的人感觉自己所做的贡献没有得到认可。 隐形感同时也是一个关于信任的故事、一个关于认可的故事，也是一个关于福祉的故事。当人们认为自己的贡献不被看见时——正如41%的个人贡献者（IC）和36%的所有员工那样——其下游效应是可预测的：投资减少、超越本职工作的动力减弱，以及对组织公平性的信心受到侵蚀。 41%的独立贡献者觉得自己的工作贡献未获认可。 建议 在新工作世界中站稳脚跟 信任确实存在，并且在某些方面它确实非常牢固。但它分布极不均衡：关系最紧密的地方最为稳固，而在等级结构的顶层则非常脆弱。不到一半的个人贡献者信任他们的高管团队。超过三分之一的人觉得自己的贡献未获认可。与此同时，压力正以标准敬业度调查中并不总是能显现出来的方式不断累积——而且，组织设定的步伐对内部并非每个人都可持续。 值得提出的三个问题 我们是否在运用可靠的信号来确保优秀的工作得到认可？ 我们设定的变革节奏，是否只有高层领导者才能维持？ 当条件最艰难时，我们是否更有意图地运用认可？ 第二章： 领导泡沫 领导者和个人贡献者正经历着截然不同的组织——在战略、人工智能以及未来将如何发展等方面，情况完全不同。 看见战略和对其产生认同感是两回事。 大多数员工（77%）能够明白自己的工作如何与战略相联系。但真正投入其中的人却少得多——而且这种差距在承担最多工作的人群中最为显著。 战略可见性是一种沟通成就：组织在解释其发展方向以及角色如何与之关联方面做得相当不错。而个人投入则有所不同。它要求员工不仅感到了解使命，更要真正地被其包容——相信自己的贡献很重要，会被看见，并且企业也向他们做出了相应的承诺。 我能看出我的工作是如何联系起来的。“以该组织的战略为目标。” 高管和高级领导几乎完全一致——这很合理。战略是他们制定或深度参与的。但个人贡献者则截然不同：70%的人能看到关联，但只有54%的人感觉自己是其中一员。这个差距代表着很大一部分员工理解方向，但并未被纳入积极参与者行列。 人工智能准备就绪差距 人工智能转型正在发生，但分布不均，且速度是大多数组织自上而下进行管理的。领导层普遍热情高涨、积极参与，并且——据他们自己所述——已经通过他们要求员工采用的技术完成了转型。而那些接受指令的员工则远没有那么确定。 这并非一个焦虑故事。一半的工人对AI对其未来的影响持积极态度。数据揭示的实际上是准备就绪和公平性问题：企业正在加速采用AI，而一个庞大且持续存在的群体——个人贡献者、无固定工位员工、年长且任职时间较长的员工——则被抛在了后面。 23%的人感到悲观或体验到存在主义恐惧。 50%的人对AI对未来工作的影响感到乐观或兴奋。 26%的人态度犹豫不决——保持警惕，尚未决定。 与女性相比，47%的男性对人工智能持积极态度。这种分歧不仅仅是性格或容忍度的问题；实际上，女性报告存在主义焦虑的可能性几乎是男性的1.5倍。高管们在制定人工智能战略，而个人贡献者则直接承受其影响。情感格局直接反映了这种权力不平等。 年龄和性别都加剧了这一点。对于年长的工人来说，人工智能并不像是一个机会，而更像是对其数十年职业生涯的威胁。在性别方面，54%的男性对人工智能持积极态度，而女性为47%，女性报告存在主义恐惧的可能性几乎是男性的1.5倍。 领导人工智能泡沫作为转型风险 73%的高管认为，他们的组织在人工智能的采用中以人为本。 31%的工人持中立态度——警惕地不确定。 44%的独立贡献者认为情况相同。 在每一项人工智能指标上，高级领导者和高管的表现都优于他们所领导的员工。他们使用更多的人工智能，更能感受到其影响，更信任组织的做法，并且对人工智能的发展方向感觉更好。 那些相信人工智能正被审慎且人道地部署的领导者，正基于这一信念来决定其发展速度、投资规模以及支持性基础设施。而不确定的人——并且31%的全体样本无法给出肯定或否定的回答，处于警惕性的不确定状态——尚未看到足够的证据来信任它。 人工智能无法做到的——工人认为最重要的技能 在此人工智能（AI）应用与焦虑交织的背景下，我们向从业者提问，让他们从我们近期与世界经济论坛（World Economic Forum）合作整理的技能清单中，选出他们认为对其工作成功最关键的几项人类技能。这些答案既描绘了劳动力自身所珍视的特质，也清晰地表明了人工智能（AI）的局限性以及人类贡献仍是企业关键差异化优势的领域。 选择百分比，对我角色成功至关重要的顶级技能（最多选择5项） 只有11%的工人将有效使用人工智能工具视为一项关键技能——在所提供的选项中排名最后。这表明工人理解人工智能是人类能力的辅助工具，而非替代品。那些最成功驾驭人工智能转型的组织，很可能是那些既投资于使用人工智能的技术途径，又投资于使其发挥价值的人力基础设施的组织。 建议 缩小战略与执行之间的差距 知情不等于投入。领导层泡沫贯穿于对齐和人工智能之中。领导者因为制定战略而能清晰看到战略；因为他们在使用人工智能而对其持积极态度。贡献者则同时处于接收端——他们被告知了信息，但并未完全投入，被期望采用他们并未准备好的工具。那些能最成功应对这一挑战的组织，是那些能够弥合决策制定点与后果感受点之间鸿沟的组织——并且同时投资于人工智能无法复制的人类技能以及这些工具本身。 值得提出的三个问题 我们区分“看到策略”与“投入其中”吗——并且我们追踪这两者吗？ 我们是否在组织的各个层级都明确了人工智能战略与指导方针？ 我们是在投资那些人工智能无法复制的人类技能——还是在将它们视为相互竞争的优先事项？ 第三章： 可见性危机 优秀的工作往往无人看见。管理者们又受限于各种因素，难以改变这种状况。而最需要发展的员工，恰恰是得到最少发展的那部分人。 员工认为自己表现良好。事实上，这项调查中56%的个人贡献者认为自己的表现非常好或卓越。但他们对自己的组织能否认识到这一点则信心大减。组织用来评估贡献的系统被广泛认为是不完整的、不一致的，并且倾向于假设而非证据。 11