2025连锁经营企业组织能力调研报告

前言 为持续追踪连锁经营企业的组织能力演进，分享先进实践，探索转型破局之路，2025年10月CCFA联合恺杰咨询（以下简称“我们”）在延续前三次调研的基础上，启动了第四次中国连锁经营企业组织能力调研。本次调研聚焦新常态下的组织建设与能力重塑，旨在为企业提供可借鉴的思路与路径。 本次调研共有140家企业积极参与，调研内容涵盖公司治理、人才、激励、组织、AI、出海、ESG、文化等8大维度。除了问卷调查，我们还邀请了6家代表性企业的人力资源负责人进行深度访谈，结合我们在零售消费行业的经验形成了最终调研报告。 调研发现，尽管零售企业在转型路上持续探索，但系统性问题依然突出。这些问题背后，反映的是企业在快速变化的环境中，传统组织模式与转型要求之间的深刻错位。许多企业已经认识到了问题并着手改进，但从知道，到做到，再到做好，还需要付出很多。以下为我们在本次调研中的核心发现： 在快速变化的市场环境下，企业在加速引入核心管理层推动变革，进一步年轻化，以补齐组织能力短板，帮助推动转型。 外部人才难引入、难保留以及内部梯队难建立仍然是最大的痛点。企业需要前瞻性规划，体系化运营，配套保驾护航的机制，加上耐心和定力，才能形成人才辈出的现象。 目前传统零售企业遇到的激励困境，根源在于业务转型困难，现有人才能力遇到瓶颈，无法突破。就激励改激励不会解决问题，现在主要的问题是人才结构匹配度和业务转型的问题。 组织协同仍然是大痛点。全渠道、自有商品、数字化等内容是行业改革的大趋势，改革意味着重构生产关系，势必引起部门权责利的重新划分，但业务转型要成功需要解决这些问题 AI正在快速重构零售业，我们看到领先企业积极拥抱AI，并在降本增效和赋能上取得显著效果，长远看，AI会全方位改变零售业，包括深度的客户洞察和体验，极致的运营管理，更科学的决策判断，以及更扁平的组织管理，我们认为在AI时代关键人才的选育用留会越来越重要。 年轻消费者越来越看重ESG和企业社会责任，并影响他们的消费行为，但是在这两个重塑未来零售业的核心驱动力上，大部分企业仍处于意识和探索阶段，还有很大的提升空间。 我们认为，仅仅依靠局部优化或战术性调整，已难以应对日益复杂的行业生态。过去以规模扩张和效率驱动为核心的成功逻辑，正被以用户为中心、数据驱动和敏捷响应为核心的新逻辑所取代。零售企业必须进行深层次的系统性重构。 本报告旨在通过数据洞察、案例剖析与实践建议，为连锁经营企业的组织能力进化提供启发与支持。我们期待与各位行业同仁携手，共同探索行业的高质量发展之路，也欢迎各界就报告内容及相关议题与我们开展更深入的交流。 目录 调研企业概览P5组织能力公司治理P6人才管理P13激励机制P28组织建设P32AIP38企业出海P45ESGP48企业文化P53 调研企业概览 样本情况 本次调研共有140家企业参与，其中有76家去年同样参加了调研：调研样本2024年销售收入总计约1.22万亿元，从业人数总计约122.89万人 核心管理层如何变化？ 在快速变化的市场环境下，企业在加速引入核心管理层推动变革，进一步年轻化，以补齐组织能力短板，帮助推动转型 核心管理层如何考核？ 在考核指标上，需要平衡短期的财务指标和中长期的发展类指标；并加强对核心管理层的绩效问责机制 核心管理层如何激励？ 最为主流的的激励模式组合为目标奖+利润或超额利润分享+专项激励，但目前薪酬与经营业绩的绑定较弱，未来将是与短期绩效挂钩的奖金激励和长期发展挂钩的股权激励相结合的模式 公司治理：核心管理层团队管理 调研发现 核心管理层是企业中最为关键的群体。本次调研显示，核心管理层平均占公司总体员工的2.44%，总部员工的16.72%，较上一年度有所增长 •全行业核心管理层人员入职率显著大于离职率，核心管理层人员进一步扩充。面对市场环境的变化，企业对优秀人才加速外部引进和汰换速度，补齐组织能力短板，帮助推动转型•占比最多的年龄段由去年的45-50岁下降为今年的40-45岁，核心管理层进一步年轻化 *核心管理层的定义：总部一级部门负责人及以上、事业部负责人和大区负责人 公司治理：核心管理层考核机制 调研发现 对于核心管理层的考核，有64.3%的企业会选择2-3种考核形式，其中最普遍的是明确量化的KPI指标，但考核的有效性值得思考： •对总裁的考核指标以短期指标为主，对转型类指标重视不够。收入类、利润类指标是最为普遍的指标，与公司转型相关的指标如新业务、重大转型项目、线上业务占比等偏低，需要平衡短期和中长期指标。•考核管理较为粗放。有23.6%的企业对核心管理层的考核结果不划分等级也不强制排序 公司治理：核心管理层激励机制 调研发现 •核心管理层激励中目标奖的普及度最高。66%的企业会对核心管理层设计2-3种激励模式的组合，打组合拳，其中选择最多的是目标奖+利润或超额利润分享+专项激励的组合•中后台核心管理层相比前台奖金占比低于<25%的比例更高；约84%的企业前台管理层奖金占比不到50%，一方面是业绩不佳导致奖金低，另一方面是奖金方案设置不合理。恺杰发现全球领先的零售企业核心管理层的奖金占比通常高于甚至远高于50%，管理层收入与公司业绩结合更为紧密，强化绩效文化和业绩绑定 最佳实践：国际TOP50零售企业的高管薪酬结构 薪酬结构 •年度现金薪酬=年度基本工资+年度现金奖金•年度总薪酬=年度现金薪酬+年度股权授予价值•国际公司总裁级和副总裁级股权薪酬比例超过60%，现金奖金一般高于基本工资 浮动薪酬比例 奖金占现金薪酬比例 •现金薪酬中奖金比例=年度现金奖金/年度现金薪酬•国际公司总裁级和副总裁级现金奖金比例50%以上 股权薪酬比例 最佳实践：沃尔玛的核心管理层激励 调研发现 •2024财年，沃尔玛CEO的核心考核指标根据激励类型分为年度现金激励、长期业绩股权，考核上短期指标和中长期指标兼顾，短期激励和量化的财务指标挂钩，长期激励则兼顾财务指标和发展类指标•在CEO的实际薪酬中，与绩效挂钩的部分高达82%，高管收入与公司业绩强绑定；长期激励占比达到2/3，能够保证风险共担和共同成长 关于核心管理层，行业专家们这么说 高管引进： “除了传统的门店运营管理职能，我们现在总部的不少部门负责人都是外聘的，专家人才我们也从外面的机构例如咨询公司，互联网企业去寻找，目的就是快速形成新的组织能力，助推转型” “我们也对标一流数字化企业，重点引入高阶人才及新业务（To B业务）相关人才” 高管的保留和融入： “过去5年，外招的高管团队留存率较高。公司为外招高管制定详细的融入计划，给予2年左右的保护期，允许其犯错误和适应；公司内部认可外招高管带来的体系化、战略化能力，与内部员工接地气的执行力形成1+1>2的效果；充分给予机会和平台，敢于任用外招干部、年轻干部负责重要业务” “一开始不大信任，认为比较理论，不接地气，也经常批评。后来自己改变，沉入业务线，了解实际情况，并且敢于在会议上提出自己和其他人不一样的见解和建议，老板觉得变得务实而且有自己的观点，事后会觉得我说的有道理，这样慢慢建立信任关系，大概一年多时间” “公司建立规范的管理与包容的文化，为外招人才快速融入提供了保障” Top100-200人： “在AI时代，企业的核心竞争力将高度依赖于大脑即总部组织能力。因此，对核心管理层尤其是top100-200人的选育用留会越来越重视，对这类人才的竞争越来越激烈，他们将成为驱动企业未来价值的关键” “未来企业会更聚焦头部人才质量（如前100/200人、前5%-10%员工），这类人才是决定组织能力的核心” 人才管理的痛点？ 对于连锁经营企业，外部人才难引入、难保留以及内部梯队难建立是最大的痛点。企业需要前瞻性规划，体系化运营，配套保驾护航的机制，加上耐心和定力，才能形成人才辈出的现象 人才盘点到底应该怎么做？ 人才盘点的标准和方式已在行业内基本形成共识并得到较大幅度应用，但效果不尽人意；行业专家认为，高层重视与投入、标准刷新、过程管理、结果应用等环节缺一不可 人才管理如何从知道，到做到，再到做好？ 很多企业都已经意识到了人才盘点、干部梯队和年轻化的重要性，并且采取了一定行动，但经费和中长期投入不够，要坚持投入和长期主义的理念 人员结构与流动 调研发现 •总部人数和企业规模以及商业模式相关，规模小的企业，以加盟为主的企业，通常总部人数占比较高。调研发现2024年总部人数比例高于2023年，可能是由于过去几年企业降本增效，减少一线员工所造成的•外包用工虽然并非连锁企业的普遍选择，但已经有越来越多的企业采用，通过外包部分一线操作性岗位，增强企业的管理弹性和成本适应性，聚焦核心竞争力 人员结构与流动 调研发现 •非总部员工主动离职率均值18.0%，而总部仅9.0%，离职率最高的是餐饮连锁、便利店，最低的是百货/购物广场•虽然一线员工离职率仍然较高，但相比五年前有所下降，这一方面由于经济下行，就业环境严峻，员工离职意愿减少；亦有可能由于整体业绩不佳，闭店数较高，员工被动离职；另一方面，新技术的应用使部分高离职率的岗位可被替代；另外有些零售企业积极学习标杆企业，提升了一线员工薪酬福利 大学生招聘 调研发现 •多个业态的平均招聘人数下降，但P50持平或上升，表明招聘集中在头部的大型企业，贝壳找房、永辉超市、健之佳招聘超过2500名大学生，头部企业重视人才年轻化，持续投入，而更多中小企业则在控制成本•本年度一半的连锁企业在2025年都有扩招大学生的计划，且缩招的企业占比也大幅下降，招聘规模均值与中位数均略有提升，许多企业已经意识到了干部年轻化的重要性 人才管理：外部人才难引入/保留和内部梯队难建立是最大痛点 调研发现 •连锁经营企业面临的两大人才管理困境：一方面是外部人才难引入/保留，另一方面则是内部梯队难建立，这两大痛点在百货/购物广场、餐饮连锁、生活服务连锁、超市等业态尤为突出；企业转型期和快速扩张期亟需引进和培养一批经营管理人才和专业化人才，补充组织能力短板，引领企业发展•无法体系化轮岗也是企业人才管理上的一个痛点。轮岗既是培养人才的重要手段，也是激活组织和团队的有效机制，但因为没有建立人才梯队和配套机制，很多企业的轮岗无法落地或只能散点进行，没有形成体系化的轮岗 人才盘点：专业能力和绩效是主要的评估维度，述职评估+九宫格是最常见的评估方式 调研发现 •专业能力、绩效连续两年为人才盘点最主要的两个维度，但领先的精细化管理的企业，已将价值观、潜力、领导力纳入评估•述职评估是人才盘点时最普遍采用的评估方式，人才盘点的结果通常以九宫格的方式呈现。目前大多数企业都能采用这些工具，已经做到了“形似”，但如何真正用好，从形似到神似是下一步零售企业人才管理的核心议题，否则人才的痛点仍然无法解决 人才盘点：四成公司每年开展人才盘点，盘点结果主要应用于人员任免/汰换、培养与发展 调研发现 •93%的企业会定期展开人才盘点工作；相较2024年的1.8%，每月或每季度进行调整和盘点的企业上升到了17.1%，体现出连锁企业面对快速变化的市场环境，也加快了人员评估调整•恺杰建议，为平衡管理的有效性和成本考虑，中高层盘点频率为每年一次，基层盘点每半年一次较为合理•人才盘点的结果主要应用于人员任免/汰换、培养与发展；对于薪酬和职级的调整，有超过三分之二的企业也会参考人才盘点结果 关于人才盘点，行业专家们这么说 高层重视与投入： “公司高层要重视，亲力亲为，尤其是关键岗位，我们公司就是由CEO亲自牵头，对关键岗位的核心干部逐一过盘，确保时间、精力与资源配置充分到位” 制定标准： “由公司管理层共同校准并发布九宫格人才标准，细化至可观察、可评估的行为与事实指标” “标准制定过程公开、透明，并固化为制度文件” “更看重员工的潜力与潜质，这是影响员工长期发展的底层要素；同时会重点关注潜力潜质如何转化为实际能力，避免