连锁企业组织能力研究报告（2024）

调研企业概览 样本情况 本次调研共有114家企业参与：调研样本2023年销售收入总计约1.33万亿元，从业人数总计约121.51万人 公司治理 民营零售企业，董事长和总裁/管理层是“一肩挑”还是分设？ 董事长与总裁分设可以为传承与接班做准备，通常潜在接班人担任总裁，创始人则任董事长，为接班人“扶上马，送一程”；“一肩挑”的设置则对董事会提出了更高的公司治理要求。 如何设计企业的传承机制？ 目前民营企业普遍缺乏传承机制，影响企业的可持续发展，传承机制需要提前5-10年进行规划、设计和实施。 核心管理层如何考核激励？ 在考核指标上，目前以短期财务类指标为主，缺乏中长期发展转型类指标。常见的激励模式组合为目标奖+利润/超额利润分享。 公司治理：民营企业中董事长与总裁的设置 调研发现 •大部分民营企业董事长与总裁“一肩挑”。在参与调研的民营企业中，近三分之二的企业由董事长兼任总裁，其中绝大多数是由创始人亲自兼任两职，职业经理人占比不足10% •若董事长和总裁由不同的人担任，创始人任董事长、职业经理人任总裁是最普遍的管理组合 董事长兼任总裁 公司治理：创始人代际传承 调研发现 •创始人代际传承议题需提上日程。仍在公司任职的创始人中，近半数年龄超过55岁，其中仅3%的企业创始人子女接班任总裁。而在参与调研的所有民营企业中，目前仅4.9%的企业创始人子女已接班任总裁，接班后的公司业绩表现值得期待 创始人在公司任职情况 公司治理：核心管理层团队管理 调研发现 核心管理层是企业中最为关键的群体，是公司总部TOP10%的关键人才，但本次调研发现连锁企业核心管理层存在以下两大管理痛点： •对核心管理者的培养与继任计划重视度不够。43.3%的企业核心管理者平均年龄超过45岁，干部年轻化是很多企业的挑战；另一方面，只有41.2%的企业为核心管理层建立了体系化的继任者计划，应加大对后备力量的培养关注度 •全行业核心管理层人员流动率在10%左右，但超市、百货/购物广场企业的核心管理者正在流失。过去18个月，平均每家企业的核心管理者入职3.8人，离职2.1人，入职率略高于离职率；但超市、百货/购物广场的离职率明显高于入职率，需要重点关注核心团队的稳定性 *核心管理层的定义：总部一级部门负责人及以上、事业部负责人和大区负责人 公司治理：核心管理层考核机制 调研发现 对于核心管理层的考核，有59.6%的企业会选择2-3种考核形式，其中最普遍的是明确量化的KPI指标，但考核的有效性值得思考： •考核管理较为粗放。部分企业对核心管理层的考核结果不划分等级也不强制排序，甚至存在无考核的企业，问责机制不到位•对总裁的考核指标以财务指标为主，忽略了发展指标。收入类、利润类指标是最为普遍的指标，其次是运营标准、成本管控类指标，但考核总裁与公司发展转型相关的企业数量不足20%，比如新业务、重大转型项目、线上业务占比等，对中长期发展的重视度不足 公司治理：核心管理层激励机制 调研发现 •对于核心管理层的激励，目标奖的普及度最高。63%的企业会对核心管理层设计2-3种激励模式的组合 •核心管理层前台与中后台奖金占比差异不大。约85%的企业前台管理层奖金占比不到50%，一方面是业绩不佳导致奖金低，另一方面是奖金方案设置不合理。恺杰发现全球领先的零售企业核心管理层的奖金占比通常高于甚至远高于50%，管理层收入与公司业绩绑定更为紧密 授权管理的最大痛点到底在哪里？ 超过2/3的企业在授权管理上有痛点，其中最棘手的是现有授权体系与制度和实际执行偏差大。 如何有效促进内部协同？ 促进内部协同需要系统解决组织、人、文化三者之间的匹配问题，而不是头痛医头，脚痛医脚。优化组织架构、梳理权责流程、培养协同文化需同步进行。 经营分析会为何如此重要？ 经营分析会是连锁经营企业组织管理的重要一环，不仅是为了回顾与检视业绩，也是解决组织管理问题的重要平台，比如信息沟通、统筹协调、解决问题、权责激励等。 授权管理 调研发现 •去年调研显示超半数企业制定了明确的分级授权管理制度并定期更新，但今年调研发现仅32.4%的企业认为公司授权合理有效，没有痛点•授权管理的痛点集中反映在制度执行时偏差较大，也存在员工能力不足以及制度本身不适应现状的情况•我们调研了小业态门店店长的任免/晋升决策机制，这个典型场景可以侧面反映授权合理性问题。根据恺杰观察，小业态店长的任免/晋升由区域负责人决策，授权是相对合理的。但调研发现有3成企业需要由大区负责人决策，其中不乏营收规模较大的企业，需审视授权体系合理性。还有18.7%的企业由公司营运负责人甚至由董事长/总裁决策，这部分企业绝大多数2023年营收<10亿元，考虑与企业规模有一定关系 *小业态涵盖便利店、食品连锁、非食品连锁中的鞋服连锁、珠宝/钟表/眼镜连锁、医药连锁 内部协同：组织协同问题显著，权责不清，信息不通，流程冗长是主要原因 调研发现 •去年调研显示总部与区域/门店是协同面临的最大挑战，今年调研发现总部业务与职能部门之间协同问题最为显著•导致协同不畅的最主要原因是权责划分不明确，排名靠前的几大阻力都与组织管理问题与机制设计缺失相关 内部协同：设立共同的目标是机制设计上促进协同的有效措施 调研发现 •在机制设计方面，公司主要通过目标管理的方式实现协同。首先强化一个公司理念，共背公司目标；其次，加大协同部门之间共背指标的权重；在奖金激励方面，让部门和员工奖金的一部分与公司整体业绩挂钩，加强利益绑定•但除了目标管理之外，其他的配套机制相对欠缺，比如服务评价机制、干部评估机制、荣誉表彰等 内部协同：梳理权责，优化架构流程，建立统筹机制，是促进协同的主要措施 调研发现 •在组织管理方面，梳理优化权责流程、调整优化组织架构、建立定期会议机制是最主要的促进内部协同的举措•但我们也发现，连锁经营企业对于培养协同文化和协同意识相关的措施尝试较少，比如跨部门活动、轮岗计划等。协同不仅要关注组织，还要关注人和文化的匹配 经营分析会 调研发现 经营分析会是连锁经营企业最常见的定期会议机制之一，也是促进内部协同的重要平台，如何开好经营分析会尤为重要。恺杰观察到以下三类“错误示范”最为常见，值得反思，避免经营分析会流于形式： •数据口径不统一，不在同一种管理语言下沟通•未深入研究经营数据、分析问题，经营分析会变成“流水账”“表功会”•没有明确的责任归属，没有问责与奖励，没有形成建设性批判文化 人才管理的最大痛点在哪里？ 对于传统的连锁经营企业，现有人才能力弱、人才梯队难建立是最大的痛点。如何内部培养提拔，如何外部吸引，是转型期企业亟需解决的问题。 人才盘点如何开展？ 绩效表现、专业能力、价值观是最主要的人才标准，述职评估是主要的人才评估方式，人才盘点的结果通常以九宫格形式输出。 为何培养优秀人才这么难？ 虽然大多数公司都有针对性的培养专项，但近年来培训投入持续降低，无论是费用预算还是培训覆盖率都不尽如人意。应届生的招聘数量也连年下降，不利于人才质量提升和人才梯队建立。 人才管理：内部梯队和员工能力是最大痛点 调研发现 •连锁经营企业面临的人才管理困境一方面体现在现有员工能力弱，另一方面体现在内部梯队难建立，在培训和大学生招聘上投入不足•超市、百货/购物广场主要的困境在于内部团队能力得不到提升，外部人才吸引困难；其他零售企业则苦于如何能让优秀干部快速成长•要解决这些问题，不仅需要时间，还需要加大投入，更需要科学的方法。人才盘点、人才培养、干部年轻化是解决这些痛点的不二法门 人才盘点：绩效和专业能力是主要的评估维度，述职评估+九宫格是最常见的评估方式 调研发现 •在进行人才盘点时，采用3-4个评估维度的企业数量最多，其中绩效与专业能力是人才盘点最主要的两个维度•述职评估是人才盘点时最普遍采用的评估方式，其次是上级评估、360评价，这三种方式在调研企业中的普及度均超过50%•人才盘点的结果通常以九宫格的方式呈现 人才盘点：半数公司每年开展人才盘点，盘点结果主要应用于人才培养与发展 调研发现 •94%的企业会定期展开人才盘点工作，其中超半数的公司每年开展一次，超三分之一的公司每半年开展一次•人才盘点的结果主要应用于培养与发展、人员任免/汰换；对于薪酬和职级的调整，有约三分之二的企业也会参考人才盘点结果 人才培养：超半数企业年度培训预算不足100万，餐饮和生活服务连锁企业培训投入较大 调研发现 •2023年培训费用较2022年有明显的紧缩趋势，去年调研显示仅35.8%的企业培训费用不足100万元，而今年这一比例高达56.4%•从费用率的视角看，全行业培训费用占营收的比例平均值约0.09%。分行业看，餐饮连锁企业培训费用率平均值达到0.28%，生活服务连锁企业培训费用率平均值为0.17%，是培训费用投入最大的两个细分行业 人才培养：公司培训覆盖面与单次人均培训费用均有待提高 调研发现 •在培训总费用紧缩的大环境下，人均培训费用投入更低，64.8%的企业单人单次培训费用不足500元/年•近半数企业的人均线下培训频次不足一年一次 干部培养：主要方式为专项培训、配备带教与轮岗计划 调研发现 •专项培训、师父带教、轮岗是最为普遍的干部培养方式，也是最为传统的培养方式 •越来越多的企业会设立业务专项或管理专项小组，让年轻干部担任项目负责人，不仅可以提升领导力，还能够与协同部门深度合作，也是一种在实战中培养人才、检验人才的有效方法 干部年轻化：内部培养与外部招聘并重，梯队培养问题仍需引起重视 调研发现 •在干部年轻化方面，内部培养与外部吸引需要两手抓•核心岗位的梯队建设问题仍是企业需要考虑的重点问题，半数公司并未设立核心岗位接班人计划 大学生招聘：近半数企业缩减大学生招聘人数，餐饮与生活服务连锁对大学生需求最旺盛 调研发现 •我们追踪了连续两年参与调研且有校招生计划的56家企业，其中46.4%的企业引进应届大学生数量较上年减少，大学生引进数量的中位值由2023年的93人降低至今年的83人 •餐饮连锁、生活服务连锁2024年新招大学生人数领跑全行业，其中麦当劳、星巴克招聘上万名大学生，贝壳找房、永辉超市招聘超过3000名大学生，规模化、体系化地践行大学生培养专项 经济形势严峻，业绩表现滑坡的大背景下，如何激励员工？ 对于不同群体采用差异化的激励工具，一套激励方案一招鲜的模式不可能成功；再者，需要我们的管理层走到一线去，走到员工中去，倾听员工，制定针对性的方案。 为何激励会失效？ 想要有效激励，科学的目标、适配的激励方案、合理的人才配置，三者缺一不可。企业不能仅局限于优化激励方案，还要通盘考虑业务、人才、机制的组合拳，让目标可达到，让激励可持续。 激励机制：目标奖为最多采用的激励机制模式 调研发现 •目标奖是最为普遍的激励模式，半数企业会同时采用2-3种激励模式，目标奖+利润分享+专项奖是常见的激励组合•如何有效激励门店和总部是连锁经营企业关心的话题。对于门店，可以通过合伙人计划激发活力；对于总部，则需要采用短中长期的激励组合来激活团队 激励机制：业绩压力大，奖金拿的少，无法激发积极性，是目前很多连锁经营企业的痛点 调研发现 •半数的企业考虑在现有的激励模式上进行局部优化，也有企业提到要同步优化经营体系，让激励发挥更大效用 •再完美的激励方案也无法解决所有的管理痛点，还要配套相应的业务策略、商品策略和人才策略，让目标可实现，激励才能真正发挥作用 创新与转型 数字化转型进展如何？ 从组织设计视角，大部分企业都把数字化团队的定位提高至公司的一级组织。但从数字化的赋能效果来看，在门店数字化、客户服务方面的提升效果有待加强。 降本增效效果如何？ 降本增效是最近几年各家企业反复提及的关键词，精简组织和优化人员是主要的方式。人力成本的变化与业绩表现直接相关，业绩增长不及预期的行业和公司，人力成本管控更为严格。 如何