2024-2025年全球人才趋势

������趋势2024–2025简�工作世界正在发生彻底的蜕变，过去几年翻天覆地的变化永久地改变了工作格局，而即将到来的人机协作革命则加速了这一过程。生成式人工智能（Gen AI横空出世改变了人们的工作方式与工作体验，同时还引发了同样程度的兴奋和不安。它是否真的如说的那样好，并且能够产生有意义的影响？增加的风险敞口能否得到有效管理？这样做值得吗？它对竞争格局会产生哪些永久的影响？这些都已经成为董事会和团队会议上的主流话题，而人们也已经得出了一个普遍的共识：想要释放这一新的工作环境的潜力，就必须把人放在转型议程的核心位置。感谢参与今年调查的14,400员工和投资者。 ）的多名高管、人力资源主管、 2025年将是变革性与持续转型的一年，企业必须突破传统边界以实现高质量增长。美世《2025年高管展望研究报告》显示，尽管商业领袖们对来年业绩持乐观态度，但这种经过深思熟虑的乐观情绪伴随着对关键举措投资回报率更为严格的审查。84%的高管计划要求全体人员专注于提高效率，以更少资源实现更大成效。在有限预算下匹配商业雄心的现实，要求企业高管团队与人力资源部门负责人必须精准规划时间与资金的投入方向。形势依然严峻。五分之二的员工认为当前的工作体系已从根本上崩坏，而四分之一的人甚至希望自己根本不必工作。人们渴求因工作保障和财务稳健而带来的安心⸺这些基本诉求在剧变时期愈发关键。高管们预见的2025年风险可控性较往年更高：仅20%将经济不确定性列为主要增长威胁，其最大担忧反而聚焦于技能重塑/提升以及无法充分兑现技术潜力（参见图1）。企业是否正在提升应对不确定性与市场波动的能力？领导者需在未来数年保持这种敏捷性，《2025年全球风险报告》中近三分之二受访者预测未来十年将呈现“风暴式”或“动荡式”发展格局。1 ������趋势2024–2025人力资源优先事项的变化人力资源主管在2025年的首要工作是提高人事经理的能力（例如，绩效管理、反馈），这项工作在2024这表明具有同理心、影响力和鼓舞人心的领导力对有效推动变革的重要性。2025年另一项排名大幅上升的工作是围绕技能设计人才流程,（从第8位上升到第3位），说明企业正在加速将技能作为新的工作货币。然而，只有37%的高管认为，在今年对以技能为基础的人才实践进行投资能够带来回报。虽然员工体验和员工队伍规划仍然处于全球人力资源议程的前列，但它们的重要性已经有所下降（对于低增长的公司来说更是如此）。寿命延长的趋势不容忽视令人惊讶的是，“增加福利投资以改善员工身心健康”在人力资源优先事项清单上的排名出现了大幅下降⸺从2024第2位降至2025年的第14位。考虑到员工的倦怠风险和员工队伍的老龄化，这开创了一个令人担忧的先例。考虑到长寿经济的影响，另一个令人担忧的现象是“加大与退休储蓄和财务健 年仅排在第九位，年的 康相关的福利投入”的排名也有所下降。只有11%的人力资源主管将此作为2025年的优先事项（从第7位下降到第21位）。然而，我们的《2025年高管展望研究》显示，长寿经济的影响是并 列排名第二的经济增长风险，而且80%的高管认为，领导层应该采取更多措施，以应对与员工队伍老龄化相关的潜在风险。考虑到之前所说的，2025年的投资需要做到有的放矢，企业应 当进行更多的讨论，以确保人力资源和高管们达成共识。 使命感•“我相信我的工作有助于实现一项崇高的使命。”数字使能•“我们拥有数字为先的文化。”•“我能够使用最先进的科技（比如生成式人工智能）来开展工作。”•“我在工作中能够表现出最好的一面。”技能发展和工作保障•“即便我的岗位被淘汰了，我也能在公司内找到合适的工作。”•“我的公司会帮助我掌握最新的技能。”拥有良好的工作体验，并始终保持活力。尽管有各种不同的因素能够帮助员工实现蓬勃发展，但回归分析显示，其中42%来自于五大维度（见图3）。 企业正面临新的考验提升业务敏捷性和人员可持续性对企业而言至关重要。2相比低增长公司（增长不到3%），2024年收入增长10%或以上）的人力资源专业人士更有可能认为他们的公司具备敏捷性（54%）且注重长远发展（49%的《2025年高管展望研究》显示，高管们意识到变革的必要性，79%的高管认为，他们的企业需要提高人才流程的灵活性，以帮助员工队伍适应不断变化的业务重点。过往的生产力提升方式已经走到了尽头。劳动力成本并没有减少，离岸外包、近岸外包和业务流程重新设计等举措都已经无法再推动生产力的发展。如今，企业有机会实现技术套利，这不仅可以释放员工队伍的潜力，还可以塑造一个新的（也是急需的）成本和回报模式3。生成式人工智能已经开始被人们所用，它正在改变整个格局。超过一半（54%如果不大规模采用人工智能，他们的企业将无法存活到 ������趋势2024–2025财务稳定•“我的公司帮助我支付医疗费用。”•“我的公司帮助我为退休做准备。”心理安全•“我能在工作中展现真正的自我。”•“我感觉能够独立作出决定。”•“我们的工作和工作实践能够促进自主和相互尊重。”•“我可以大胆说出自己的想法而不必担心后果。”图3：哪些因素会对员工的蓬勃发展产生真正的影响让工作变得有意义：什么能帮助员工蓬勃发展尽管劳动力市场有所疲软，但企业仍在与人才储备作斗争。他们不断强调人才留用的重要性，要求管理者能够确保员工 4年以后。想要充分利用我们这个时代最重要的技术突破，企业就需要确保他们的业务和人员计划能够促进员工的发展和进步。领先于竞争对手的组织正通过聚焦四大战略重点实现加速突围。他们认识到，想要推动以人为本的生产力，就必须关注工作是如何演变的，以及员工具备哪些技能和他们工作背后的动力。他们认识到，信任是开展对话的基础，它可以通过透明且公平的工作实践得到加强。随着风险之间的联系越来越紧密，越来越难以预测，企业开始认识到，提高员工的风险意识并帮助他们缓解风险对于打造一支准备充分且富有韧性的员工队伍而言至关重要。他们知道，随着工作变得越来越复杂，他们必须简化工作流程，并激励员工队伍向数字化未来迈进。而为未来和转型做好规划，并打造一个能够让所有利益相关者不断蓬勃发展的文化，已经变得比过去任何时候都重要。 年高增长公司（自报2023）。我们）的高管认为，2030 推动以人为本的生产力通过人工智能、评估和工作设计来提高生产力 ������趋势2024–2025人机协作的迅速兴起迫使企业必须抓紧机会重新审视自身的生产力模式。他们必须考虑到人工智能在增强员工能力、提高效率以及推动业务解决方案和员工体验个性化创新方面的作用。但人工智能只是企业需要关注的领域之一。领先的公司会把敏捷的人才模式和以人为本的工作设计与新兴技术相结合，前两者对于重塑工作方式和量化每位员工所带来的价值而言至关重要。这需要企业深入了解技能供需，并对技能升级进行投资。企业要将员工置于生产力模式的核心，确保所有人都能分享所取得的收益。破解生产力密码在经历了多年的产出增长疲软和传统劳动力套利带来的收益递减之后，4提高生产力成为2024计划的首要驱动力也就不足为奇了。2025年，生产力挑战仍将延续，只有17%的人力资源主管称他们的组织处于行业领先地位大的进步，68%的人力资源主管则表示他们的组织刚刚踏上以人为本的生产力变革之旅。高管们明白，员工队伍的技能升级/2024年被预测为对提高生产率影响最小的领域（见图4主管认为他们在重新设计工作方面做得非常出色的组织中，有88%�动��为�的生产力 年业务转型或取得了相当技能再培训以及员工的身心健康仍然是取得成功的关键。而重新设计工作，这一在），实际上已经成为最具影响力的一环。在人力资源实现了生产力的提升。 ������趋势2024–2025如今，大大小小的企业都在努力抓住“增强智能”所带来的优势。2024年，56%的高管预测生成式人工智能将在他们的组织中创造工作机会，但目前看来，真正实现这一点的比例只有21%。大多数人力资源主管表示生成式人工智能对工作岗位没有造成影响，而28%的人力资源主管表示生成式人工智能造成了岗位流失。在过去，新技术带来的生产力提升往往是难以衡量的。那么，生成式人工智能的发展是否有所不同呢？超过一半（56%）的人力资源主管表示，2024年，人工智能提高了他们组织的效率，46%的人力资源主管表示人工智能促成了更多的创新。生成式人工智能已经越来越深入到我们的日常工作中，这使企业对技能的需求发生了转变（见图5），并促使他们重新考虑如何最好地衡量、奖励和促进员工的贡献。员工们感到被商品化了，近五分之二（39%）的员工认为，与四年前相比，他们更容易被替代且更不受重视。关键不仅在于将技术转化为新的工作方式，还在于确保衡量生产力的指标能够反映员工的长期贡献。5 角度提高生产力⸺这为启用资历较浅的员工、拓展非传统招聘渠道以及促进职业生涯早/中期流动创造了条件。维持健康的人才梯队还需要企业从简单的出勤率转向以更全面、基于影响力的方式衡量员工创造的价值。最近，企业高层发生了一种转变：高管们被要求对直接或间接影响生产力的人力资本指标承担更多责任，例如员工身心健康（50%的高管的绩效指标上有这一点，2022年 ������趋势2024–2025过去几年，企业深刻体会到员工精力对于驱动生产力的重要性。当被问及是什么消耗了他们的精力时，员工们提到了繁忙的工作、太多的干扰、组织结构低效和不可持续的工作负荷（见图6）⸺57%的员工报告说他们的工作时间比以往任何时候都长。虽然员工不认为缺乏自主权是一个问题，但他们提到了糟糕的工作设计、不良的工作习惯以及对更多指导和反馈的渴望。人工智能和技能 固然重要，但让每个人都适应新的工作方式，并在工作过程中为技能升级创造空间，将是企业获得成功的关键。为了应对这些挑战，企业需要更多地关注能力规划，通过工作设计来淘汰不能增添价值的工作，并使用人工智能工具来改善技能/工作匹配。对设计不佳的岗位进行改良，让工作更有吸引力，可以在短期内减轻生产力损失，并从长远 为40%，2020年为21%）、兑现“良好工作”标准（今年为43%），以及员工敬业度（40%）。 一家太阳能技术公司如何将技能发展作为增长的催化剂世界各国都在制定减少碳足迹的气候目标，而作为太阳能技术的全球领导者之一，隆基绿能也在努力满足这一日益增长的需求，同时应对激烈的竞争。为了弥补技能短缺并推动持续增长，隆基绿能重新评估了自身的生产力模式，加强了人才梯队的培养，将重点放在职业路径的重新设计上。隆基绿能首先针对工作评级、绩效管理和薪酬管理设立了框架结构，以解决影响招聘和职业发展过程中的不一致问题，比如管理人员在描述工作要隆基绿能通过重新设计职业路径，致力于打造可持续的人才梯队求时往往不太确定。考虑到产品质量方面的严格规定，隆基绿能不能掉队，因此他们的人力资源管理中心实施了一套健全的工作评级体系，并从技能的角度重新设计了职业路径，以更好地满足业务需求。在开展员工队伍战略规划的过程中，隆基绿能通过调整业务战略、组织能力和岗位要求来储备人才和技能。为了提高技能基准，他们从冰山模型转为同心圆模型。这种新的方法可以通过识别33个工作类别和121个子类别中的核心技能和员工差异化要素来帮助企业选择内部和外部人才。这就让团队可以通过人才评估矩阵来评估绩效、价值、潜力和能力，并识别高潜力人才来支持关键业务活动。隆基绿能还确定了六项关键的领导能力，并将它们作为领导力发展计划的基础。隆基绿能的人才发展模式是“学习、测试、培训、实践、评估”，该模式能够促进实践体验、实现快速人才培训和部署以及技能发展。他们的整体绩效管理方法结合了传统的绩效审查和基于项目的评估，项目经理会同时对员工在个人和团队层面的工作进行考量。公司还实行了持续的“赋权计划”（包括与工作相关的培训、轮岗和内部零工），以进一步增加员工的发展机会。这种注重内部技能发展而非外部招聘的做法取得了成效：公司的内部人才增长率同比提高了15个百分点（从20%提高到35%）。人力资源管理中心总经理马福海分享了这种做法的优势：“通过促进员工技能的不断提升，我们建立起了一支可