赢得 欢迎光明共情2020-2021年全球人才趋势 新现实，新动力随着20世纪20年代的全球流行病的爆发，2021年开始时，人们不仅对集体的未来进行了激烈的讨论，而且对决策对我们的健康，工作和财务状况的影响进行了热烈的讨论。新技术已迅速投入使用，旧技术的采用也在加速。许多人被迫接受远程工作，并重新考虑现场和前线工作的安全性。 COVID-19不仅入侵人体，还暴露了我们现有结构中的裂缝，并在地震规模上朝着先前称为“工作的未来”的方向加速发展。美世2020-2021年全球人才趋势研究揭示了COVID-19和未解决的辩论继续使我们感到沮丧。人们对这种流行病的人为和经济影响感到担忧，这加剧了人们对保护主义和社会凝聚力减弱的担忧。长期指标，例如国内生产总值（GDP）超出了预期水平最重要的是，许多传统的机构承接了数十年的进步。根据《 2021年全球风险报告》，不仅高管们担心大流行风险。1其他风险（尤其是气候变化，下一代技术的集中化，数字鸿沟和网络安全）的可能性和影响也都已提上日程。新的社会和经济秩序正在形成，进步将需要更大的集体责任。因此，2021年提出了对组织成功的更广阔视野–将所有人的目标和良好成果置于转型议程的核心。今年的调查结果突出表明，必须谨慎计划劳动力转型。数字化转型使公司抵御当前风暴的能力各不相同-仅有五分之二的人说他们是真正的COVID-19之前的数字。然而，事实证明，有效管理人员风险同样至关重要。在大流行开始之前，已经有三分之二的员工已经感到倦怠的危险，因此，在2021年，面对最广泛的压力和疲劳，领导者最关心的是实现转型目标。进入2020年，几乎所有高管（98％）都计划重新设计他们的组织，以使其适应明天。这些推动因素正在影响人力资源在2021年的预期投资，重组（45％），提高技能/再技能（34％）和重塑灵活性（29％）在列表中居于首位（请参见图1）。到2020年，消费者的行为最初因必要而改变，但在线购物，远程医疗和按需健身现在已成为第二性。换句话说，如何创造价值在企业和工作中的发展。在这个新的经济秩序中，公司正在重新考虑如何设计敏捷性以及如何更好地吸引人才来工作。在经历这场动荡并经受业务连续性和全球不平衡反应的考验时，很明显，我们需要立即集中于近期和长期。我们必须停下来问：今天的工作和劳动力转型方法是否可持续？我们将如何振兴我们的业务？我们如何医治员工队伍并重建能源？我们如何确保员工的价值主张能够满足人们日益增长的对健康，技能和财务安全的关注？现有实践是否足够敏捷以承受未来的不可预测事件？图1. 2021年按行业划分的人员投资优先级改制•所有行业将其列为2021年的第一或第二优先级技能提升/再技能提升•生命科学•技术激发员工的经验•保险•互联网服务多样性，平等与包容性（DEI）•卫生保健•非营利组织重塑灵活性•卫生保健•后勤1世界经济论坛。 《 2021年全球风险报告》，网址为：https：//www.wef orum.or g / reports / the-global-risks-report-2021.1 颠覆推动创新必要性孕育了创新，我们正在创造图2.高管的主要员工担心大流行前工作，生活和关怀的新方式。我们面临着重新思考彼此，对我们工作的机构以及对我们所生活的社会和环境的集体和个人责任的挑战（请参见图2）。这是人生的新使命，是人们一直渴望的滋补品。支持员工的健康和福祉上班时的数字体验-48%高管们正确地预测，如果经济状况在2020年变得不利，他们将在战略伙伴关系（40％）,使用更多的可变人才库（39％）和投资自动化（34％）（请参见图3）。这些策略确实是我们看到的是2020年的情况，其中有43％的企业表示，他们将在2025年之前裁员根据世界经济论坛的说法，由于技术的整合。2图4. 2021年HR功能的优先级加快使员工适应新工作方式的计划和政策（24％）2将人力资源运营模型转变为更加敏捷（19％）在2017年至2020年之间，天赋移民 上涨了十倍，并且对移民玫瑰3加快人力资源数字化转型（17％）三倍。相比之下，今天，有了工作的选择 数字化以及边境管制的额外复杂性，人才流失率降低了。人力资源面临的挑战是：何时重新设计人力资源流程以实现远程/混合工作经验（14％）尘埃落定，什么工作/生活安排将要 吸引最好的人才？以及这意味着什么5将文化强硬地纳入劳动力转型计划（10％）薪酬和位置策略？ （见图）4.) 图3：您最有可能采用或加速采取哪些策略来减轻经济衰退的影响？加强战略伙伴关系40%更好地利用可变人员模型，增加我们对人工智能和自动化的使用转移运营以避免贸易关税减少奖金池，但继续进行重大投资多样化我们的投资组合表现不佳的剥离业务减少人员数量考虑到人才的可用性/成本，重新考虑我们的所在地撤回数字化转型撤回L＆D /再培训计划34%33%33%31%31%30%30%29%28%39%移情是新任务的核心有这么多未知数，公司，个人和社会如何赢得胜利？通过将左脑对商业现实及其对连锁反应的理解与右脑技能（如直觉）结合起来和创造力。只有这样，我们才能将洞察力和智慧转化为包容性繁荣。熙员工为组织工作的可能性是原来的两倍有效地平衡了决策中的情商和智商-通常只有不到一半的公司做对了。3在这一议程上针锋相对意味着将人力和经济指标并列，将长期期货的责任置于短期收益之上，并鼓励员工全力以赴。这是同理心，在不断发展的世界中获胜是必要的。22世界经济论坛。 《 2020年就业前景报告》，网址为https：//www.wef orum.or g / reports / the-future-of-jobs-report- 2020。3欣欣向荣的员工是：自我报告自己在健康，财富和职业前景方面正在发展的员工。2019202014员工的期望消费者-48%47%工作自动化42%44%零工经济42%42%越来越多样化的人才库46%39% 2020-2021年全球人才趋势01 /专注于期货重新想象退休1402 /争夺杀伤力转型20需求2603 /科学感科学34分析38心态4004 /充实经验关怀46活力48 Siri，我会比父母有更美好的未来吗？专注于期货共同努力，确保人们现在和将来都蓬勃发展关注期货，特别是考虑到明天可能会动荡，呼吁我们重新考虑我们对我们的责任-对我们的人民，我们的股东和我们的社区的责任。它意味着优先交付环境和社会承诺并研究我们如何更好地支持人们在不同生活阶段的工作方式。这需要从员工那天起就关心他们的健康从他们退休的那一天开始，并将这种态度扩展到在其生态系统内工作的人们。兑现这些期望可确保所有人的未来更加光明。4 5 建立可持续的未来公司正在重新启动以平衡目的和利润在年轻一代的担忧，政府指令，投资者要求和企业领导力的刺激下，新的十年开始于新的任务规定（见图5）。在2019年，美国商业圆桌会议重新定义了组织的宗旨-将其扩展到超越股东至上的范围，以包括多个利益相关者，包括客户，员工，供应商和社区。4 高管（50％）确认使业务实践与多方利益相关者成功模型保持一致是关键。尽管某些计划在2020年暂停，但今天四分之一的人力资源负责人计划有意投入时间以可持续方式进行重建，和五分之一的人将加快实施的步伐着重于环境，社会和治理（ESG）目标的业务方法。问题是如何从上到下和从下到上推动这项任务（见图6）。这一新议程正在激励机构投资者，消费者和雇员使用钱包，社交平台甚至他们的脚的集体力量来推动更合乎道德的商业惯例。高管们对消费者对道德产品的需求的担忧有所增加两年内达到40％（从2018年的25％到2020年的35％）。如今，组织对行为和碳足迹负责并负有责任的概念已经融入到业务结构中。在2021年，欧洲在关注这一议程方面处于领先地位（占71％），其次是亚太地区（占67％）和北美（占61％）。美国刚刚开始在这个议程上，美国三分之二的人力资源负责人表示，ESG并不是重点在未来的一年。1/3雇员宁愿为对所有利益相关者表现出责任感的组织工作图5.使业务实践与多利益相关方模型保持一致（2020年）85%50%35%的企业领导者同意，组织的宗旨应超越股东至上的原则的业务领导者计划着重于为多个利益相关者带来更好的结果的业务领导者已经将他们的业务实践调整为多利益相关方模型64商业圆桌会议。 “商业圆桌会议重新定义了一家公司的宗旨，以促进'为所有美国人服务的经济'，” 2019年8月19日，网址为https://www.businessroundtable.org/business-roundtable-redefines-the-purpose-of-一家旨在促进为全美人民服务的经济的公司。 通过文化进行检查，并按指标进行检查（请参见图7）。领先的公司将注意力集中在三个相互关联的领域：环境可持续性，人员可持续性和企业社会责任。但是，成为一个负责任的组织不仅仅限于度量和度量，而是要专注于目标和进度。图6.提供多利益相关方模型目的驱动的组织外部内部：顾客：根据道德产品做出选择和实践雇员：关心组织惯例和道德行为活动家/媒体：强调无所作为，尤其是在气候变化监管机构和评级机构：报告ESG进度和动作投资者：表达他们对可持续性投资和ESG的意图多方利益相关者的同理心业务可持续性ESG绩效CHRO：对ESG的进展和成果承担责任高管：越来越多地设定ESG和可持续发展目标板子：评估可持续性报告了他们在ESG指标方面的进展，从而提高了竞争力在其仪表板上具有ESG指标的CEO通常来自收入较高的公司：75％的公司报告收入增长率超过6％，而未向首席执行官分配ESG指标的公司中，只有35％的公司报告了相同的增长。进一步，负责ESG的首席执行官中有72％认为他们的组织具有敏捷变化能力。尽管行政激励计划中仍未普遍采用与ESG相关的指标（这可能不适用于所有组织），但采用基于薪酬的方法的公司比未采用ESG的公司看到的ESG得分高27％。5可持续企业有可持续发展目标移情并满足更广泛需求的需求图7.目的文化指标模型气候风险绿色经济人的可持续发展利益相关者需要一种方法从目的开始，被驱动碳足迹产品使用供应链设施环境可持续性目的文化指标利益相关者参与社会活动社会足迹慈善事业财政解放跨行业调动员工健康责任奖励员工价值主张工作技能的未来人才管道健康多元化，公平与包容企业社会责任5Bailey R，Yeo J，Jiang L和Ferguson A.“ ESG作为劳动力战略”，2020年可用在7 1比2员工（50％）希望为提供负责任的奖励的组织工作； 49％的员工更喜欢保护员工健康和财务状况的组织； 37％的员工受到强烈的公司价值观，使命感和宗旨的激励； 36％的员工青睐公司专注于社会公平和环保。8 公司解决这一广泛任务的一种方法是在联合国的17个可持续发展目标或22个ESG指标上取得进展。6大约四分之一的首席执行官/首席运营官在其记分卡上都有ESG指标，而CHRO的这一比例上升到近一半。在2020年，高管们表示有必要在ESG上取得更好的进步（68％），但董事会在制定目标时进展缓慢（这种做法通常只适用于不到三分之一的高层主管）。推动将目标整合到行动中的第一步是确定优先级。在2021年，62％的公司将ESG目标与其目的，但只有31％的人将与目标相关的精选ESG指标嵌入执行人员记分卡中。可持续性指标不是同质的群体，当然不是普遍测量的。高管记分卡上最常见的指标是社区和社会参与(48%), 性别均等（25％）和环境目标（23％）。取得进展的紧迫性促使许多公司评估其可持续性成熟度并发现改进的方法。第二步是通过文化和绩效系统来分担责任。但主要负责人力资源部门的许多ESG指标和文化变革（到2020年，71％的CHRO肩负着文化变革成果的责任，而其他高管的这一比例在16％至29％之间），则需要更多的分担责任来推动更大的进步。DEI引起了最高管理层的注意，但行动意图不佳可持续投资的根基8由BlackRock和Neuberger Berman之类的公司提供，9推动了环境，社会和治理意识的发展，但是解决挑战的方法却更加深入。诸如“