决战十五五：建筑企业战略管理专刊

建 筑 企 业 战 略 管 理 专 刊建 筑 企 业 战 略 管 理 专 刊 和 君 咨 询 建 筑 事 业 部和 君 咨 询 建 筑 事 业 部2 0 2 5 年 4 月2 0 2 5 年 4 月 主 编 推 荐 ：主 编 推 荐 ： 《 建 筑 企 业 的 好 战 略 是 什 么 样 的 ？ 》《 建 筑 企 业 的 好 战 略 是 什 么 样 的 ？ 》《 中 国 的 产 业 格 局 正 在 发 生 哪 些 范 式 调 整 ？ 》《 中 国 的 产 业 格 局 正 在 发 生 哪 些 范 式 调 整 ？ 》《 对 标 研 究 ， 到 底 该 研 究 什 么 ？ 》《 对 标 研 究 ， 到 底 该 研 究 什 么 ？ 》《 建 筑 企 业 如 何 抓 住 海 外 市 场 的 大 机 遇 ？ 》《 建 筑 企 业 如 何 抓 住 海 外 市 场 的 大 机 遇 ？ 》《 中 小 企 业 如 何 拓 展 生 存 空 间 ？ 》《 中 小 企 业 如 何 拓 展 生 存 空 间 ？ 》 关于本刊 我们精心整理了建筑行业在经营管理中普遍会遇到的100 个管理难题，我们精心整理了建筑行业在经营管理中普遍会遇到的100 个管理难题，涵盖战略管理、经营管理、组织管理、人力资源管理、运营管理、文化品涵盖战略管理、经营管理、组织管理、人力资源管理、运营管理、文化品牌六个模块。本刊为战略管理篇。牌六个模块。本刊为战略管理篇。 后续章节、同步课程、书籍等将陆续上架，欢迎您持续关注。后续章节、同步课程、书籍等将陆续上架，欢迎您持续关注。 愿我们一起努力，为行业输出有价值的观点，推动行业的进步发展。愿我们一起努力，为行业输出有价值的观点，推动行业的进步发展。 联系我们：联系我们： 熊雪涛和君咨询建筑事业部总经理，资深合伙人13501281637都阳和君咨询建筑事业部副总经理，业务合伙人17521528907于明菲和君咨询建筑事业部首席研究员，高级咨询师18743250003 欢迎添加小助手微信，加入建筑企业管理讨论群 目 录 第一部分章节导论第一部分章节导论 新型战略观｜建筑企业的好战略是什么样的？01 战略分析战略分析第二部分第二部分 政经解读｜如何看懂国家政策背后的大逻辑？产业变迁｜中国产业格局正在发生哪些范式调整？行业趋势｜如何把握建筑行业发展的大趋势？区域环境｜为什么说读懂区域，就是读懂未来？对标研究｜对标研究，到底该研究什么？战略诊断｜制约企业发展的到底是什么？能力评估｜如何找到致胜行业的力量？驱动因素｜行业究竟因何而枯，又为何而荣？0407151119232731 总体战略总体战略第三部分第三部分 经营哲学｜为什么企业一定要增长？35 竞争策略｜如何找到战略破局的“牛鼻子”？战略定位｜如何制定你的“作战地图”？运营生态位｜中小企业如何拓展生存空间？抢占制高点｜头部企业如何抢占自身赛道的制高点？跨越周期｜顶级企业如何跨越周期，实现二次迸发？战略目标｜你的战略目标到底是动力，还是枷锁？发展思路｜为什么说”创新“是企业唯一的任务？41443848515457 业务战略业务战略第四部分第四部分 业务选择｜市场那么大，业务怎么选？61 多元化布局｜建筑企业如何规避多元化发展的误区？专业化深耕｜专业化战略包含哪些，又如何践行？区域化经营｜如何拓展区域市场才能更有效？新业务孵化｜拓展新业务，如何避免走弯路？国际化征程｜建筑企业如何抓住海外市场的大机遇？数字化转型｜建筑企业如何进行数字化转型？绿色化发展｜如何在绿色建筑赛道找对方向？65726875788285 战略执行战略执行第五部分第五部分 战略悖论｜企业战略到底能不能完美执行？战略分解｜如何实现从规划到执行的艰难一跃？战略评估｜如何避免让战略评估工作走向形式主义？战略变革｜如何发挥战略领导力引领企业的变革？98899592 关于我们关于我们 和君咨询建筑事业部简介和君集团简介 建筑企业的好战略建筑企业的好战略是什么样的？是什么样的？ 无论是国家、企业，还是个人，都在提战略。但到底什么是战略？战略，本质上是一种选择；是在什么时间，到底应该做什么事的一种决断！ 往回看，过去的十几年中，英特尔至少在两个问题上犯了战略层面的错误。 一是在 2015 年，英特尔过早提出了 1 亿晶体管/mm2 的产品目标。当时生产工艺跟不上，产品良率一直上不去，直到 2020 年才解决良率问题，这直接导致了英特尔错过了两代半的产品优势。 因为未来扑朔，所以企业需要在纷繁复杂的变化中条分缕析，选择做什么、不做什么；因为资源有限，所以企业需要在诸多正确的事情中进行取舍，明确先做什么、后做什么。通向成功的道路很多，战略就是找到那条最近的路。 二是英特尔在 2012 年，英特尔错过了代工厂分拆的最佳时机。随着台积电等芯片制造厂商的兴起，英特尔自己的代工厂已经不具备技术优势，当时最好的选择是果断将工厂剥离。但因为高层的犹豫，英特尔错过了剥离工厂的最佳时机，目前工厂已经成为英特尔最沉重的负担。 既然是最近的那条路，那它就必然有一些区别于其他道路的特质。它未必宽阔平坦，但却总能让行者在看似绝境之中找到一条出路。对于相对脆弱、敏感的建筑企业而言，具备卓越的战略能力尤为重要。 战略最开始源于战争。我们看人类军事史上最著名的两部著作，一部是《孙子兵法》，另一部是克劳塞维茨的《战争论》。这两部著作的核心都指向的一个字，就是“计”。这个计，不是计策的意思，而是计算的意思。 行业在发展，企业在进步。同样地，战略理论也在升级迭代、与时俱进。在战略模块的第一讲，让我们来看看优秀的建筑企业，需要具备哪些与时俱进的战略观。 我们很多人一提到《孙子兵法》，第一反应想到的都是那些奇谋诡计、奇技淫巧，这其实是对《孙子兵法》最大的误解。其实，奇谋诡计是孙子兵法里面最不重要的部分，我们看孙子兵法里面最重要的五计七事篇，通篇讲的都是怎么计算，如计算“主孰有道，将孰有能，兵众孰强”等等。 好战略的目标：不是“制胜”，好战略的目标：不是“制胜”，而是“不败”而是“不败” 2024 年 11 月 8 日，英特尔的股票从道琼斯指数中剔除，这一事件标志着这家芯片领域的绝对霸主正式走向落寞。到底是什么原因导致了英特尔的衰落？如果我们站在现在的时间节点 既然讲到计算，那我们自然而然就会发问：是不是计算之后，我们就可以弯道超车、以弱胜强了呢？不是的！计算的最核心目的，恰恰是 资金链一断，大量企业轰然倒塌，即使是央企巨头，时至今日也在消化着当初的恶果，这就是过于求战心切的副作用。 “不战”！因为不战，就不会输；留在牌桌上，才是企业最核心的目标！ 近年来，随着需求的饱和与监管的趋严，建筑行业进入了下行期，很多企业的处境无比艰难。但大多数企业的失败，并不是由于竞争对手的赶超，而是因为自身的作死：为了当下的业绩盲目投资，为了偷税漏税铤而走险等等。究其原因，就是因为过度求战，而忽视避战。 好战略的特征：与其“多元”，好战略的特征：与其“多元”，不如“聚焦”不如“聚焦” 我们回到英特尔的案例，致使它走向衰落的两个原因，也都是因为求胜心切。1 亿晶体管 /mm2 的产品目标过于领先于时代，当时主流芯片产品的晶体管密度是 4600 亿 /mm2，如果英特尔踏踏实实地研发 6000 亿 /mm2、8000 亿 /mm2 产品，那 AMD 与它的差距将永远不会缩小。同样的，当时芯片产业的设计与生产的专业剥离也已经是行业的共识，将工厂剥离无疑是当下最好的选择。但英特尔抱残守缺，坚守着落后的生产线不放，导致该业务已经成为英特尔最烧钱的黑洞：如果不追加投资，则该工厂的产品将没有任何竞争优势；如果想跟台积电掰掰手腕，那至少要追加 300 亿美元的投资。 通过前文我们可知，战略与其说是制胜之法，不如说是不败之匙，“不败”才是战略规划的核心初衷。但“不败”的战略有哪些特征？这是我们接下来要分享的主题。 战略大师理查德·鲁梅尔特将好战略的特征总结为四点：可以实现、懂得聚焦、扬长避短以及战术协同。这四个形容词，可以很好地展现战略思想的精髓。 可以实现可以实现 好战略的第一个特征就是“可以实现”，这一条看似不言自明，但往往却是最难的。这就好像每个新年伊始，我们个人都会设定目标，诸如收入增加、健身减肥、早睡早起、成婚生子等，但通常第一季度结束之后，这种目标感与动力感就荡然无存了，核心原因就是目标与实际过于乖离。 英特尔如不求战，它的领先地位将无可撼动；但正是因为它频频求战，芯片设计领域急于战胜 AMD，芯片制造领域沉迷于赢下台积电，最终才走到了如此境地。 在开篇中提到，战略是一种选择。选择不仅意味着取舍，背后也意味着资源、权力的再分配，通常是牵一发而动全身的。这就解释了为什么在众多的战略观中，我们首先要树立“不战”这样看似消极的观念，因为过于激进的战略，风险极大。或许有人会问，那难道不战、避战就不会输吗？当然不是，不战也一样会输，但会输得有边界、有底线、能预期、可控制。 “可以实现”有两个评价标准，一是战略目标本身就是求真务实、实事求是的，这就要求企业在制定战略目标时，对行业发展形势、企业自身禀赋有客观、清晰的判断；二是要有切实可行的战术安排，即构建从目标到执行的战略闭环。在后续的单元中，我们会系统讲解战略规划各环节的制定方法。 比如 2016 年前后，随着国家 PPP 政策放开，很多企业为了抓机遇、抢市场，盲目上马了大量投资类项目，攫取着本不该属于自己的市场份额，结果政策一收紧，很多项目无法入库落地。 战术协同战术协同 懂得聚焦懂得聚焦 什么叫聚焦？核心就是战略的这个“略”字。明确企业不做什么，甚至要比明确企业做什么更加重要。每当我看企业的战略规划报告，包括领导讲话，最害怕看到的一种情况就是所有业务都是大力发展。一旦企业存在冒进倾向与功利主义，这种由于赌性而释放的危险气息就会弥漫企业的各个角落。 战术协同的意思就是战术和战略得保持一致。战略与战术脱节，战略本身就失去了意义；企业也会重新回到目标失序、行动无锚的原始状态。 比如毛主席当年的论持久战，就是战略与战术高度协同的典范。持久战，就是战略思想，任何战术行动都要围绕这一思想。如果每一场战役都追求速胜，那就错了，因为战术与战略脱节了。所以毛主席才主动放弃城市，在深山老林里与敌人打游击，以麻雀战、游击战、运动战、地道战饶袭敌人，消耗敌人的有生力量。这就是战略与战术的协同，毛主席也无愧是伟大的战略家。 这就好比李云龙打平安县城，没有佯攻，全是主攻。到底可不可以所有业务都大力发展？可以，但有个前提，就是资源是无限的。李云龙为什么敢全是主攻，因为他调动了上万的部队，打几十个山本的特种兵，他还有意大利炮，当然可以全是主攻。核心原因是兵力太悬殊了，这就好比孙子兵法所言的“十则围之，五则攻之”。但对企业来说，资源是不可能无限的，因此不可能所有业务都大力发展。 小结：不败才是企业的核心要务小结：不败才是企业的核心要务 扬长避短扬长避短 战略起源于战争，对于战争而言，“不败”才是首要目标。企业在制定战略规划时，也应以“不败”作为企业生存与发展的核心准则。与此同时，“不败”的战略有四个特征，分别是可以实现、懂得聚焦、扬长避短以及战术协同。 很多企业都有这方面的困惑：为了取得竞争优势，到底该加长板呢，还是补短板呢？最后在犹豫不决之中，就变成了既加长板又补短板、撒胡椒面，长板没发挥，短板也没补上。 就像现在很多企业都在提“多快好省”。“多快好省”是不可能的，多就不可能快，快就不可能好，好就不可能省，这同样涉及资源有限的问题。根据竞争战略理论，企业还是要把主要精力放在加长板上。因为长板是一个企业的壁垒，是企业最核心的竞争力。那短板要不要补？也要补，但补到 60 分就够了。这就好比上大学修学分，不能有挂科，有一科挂了都毕不了业。 如何看懂国家政策背后的如何看懂国家政策背后的大逻辑？大逻辑？ 在中央定调层面，2024 年 12 月的中央经济工作会议明确提出