央国企专刊第九期：“十五五”人力资源规划专题

“十五五”人力资源规划专题 2025年第九期 内部资料|免费交流 激发人才动能，锻造组织价值创造力 周丹 北森人才管理研究院院长北森首席人才官 当前，全球格局深度调整、新旧动能加速转换，对组织能力提出了更高要求。作为发展最具潜力的战略资源，人才在推动产业升级、技术突破和组织变革中的作用持续强化。而如何通过科学的人才管理机制，让潜力真正转化为生产力，成为“十五五”期间人力资源工作的关链命题。以人为本不止于理念，更需要管理的系统性落地。 科技革命浪潮下，创新能力已成为衡量国家竞争力与企业韧性的核心指标。基础研究人员，技术专家、工程人才等高专业度群体，是实现关键核心技术自主可控的根基所在。但即便具备优秀的人才队伍，若缺乏科学配置、合理激励与组织协同，也难以支撑可持续的技术与产业突破。人才价值的真正释放，必须依托高效的人才管理体系，将个体能力与组织目标深度融合。 随着人工智能快速发展，组织的运转模式与人才价值创造方式正在发生根本变化。A不仅在流程替代上解放了人力，更在认知增强、协同决策方面带来前所未有的赋能。管理者不再只是调配资源，更要善用技术工具重构工作方式、邀发团队创造力。AI时代对人才的要求，不再只是“能干”，更在于“能变”；对组织的要求，不仅是储备优秀个体，更在于构建“人机协同"的复合能力。 在这一背票下，国有企业面临“双挑战”：一方面，需紧抓科技创新主动权，强化关键人才队伍建设；另一方面，还要加快组织管理模式变革，提升人力资源的配置效率与发展效能。从全球经验看，真正领先的组织，往往具备既重视人才引进、也重视人才管理的系统能力，能够从制度、文化、平台三个维度为人才提供持续成长的“营养土” "十五五”时期的人力资源管理，应以更开放、更智能、更精细的策略体系，驱动人才价值转化加速。在人才布局方面，要强化战略率引与分层分类的人才发展路径，提升青年人才、领军人才的成长速率：在激励机制方面。应向价值责献倾斜，兼顾创新成果、团队协作与长期潜力；在组织平台方面，要加快推动人岗匹配、能力盘点与管理流程的数智化升级，夯实科学决策与敏捷运营的基础。 未来的组织竞争，终将回到对“价值创造能力”的比拼上。人才固然重要，但人才价值的释放与倍增，离不开与之匹配的管理机制和组织能力。“人才+管理”的深度融合，正是驱动新质生产力持续进化的关链引擎。国有企业唯有将管理之手真正伸入价值创造过程，以机制激发活力、以平台承载成长，方能在时代浪潮中走得更稳、更远。 Publishedby主办机构北森人才管理研究院Producedby出品人周中Chief Editor主编王丹君沈歆Editor编辑王媛华余婧孙赫男 北森说央国企专刊 声明：本刊物为北森公司内部刊物，北森公司保望对本刊的一切权利。任何机构、个人如欲转载、编本刊文章、图片，请与本刊联系。 CONTENTS 开篇语 激发人才动能，锻造组织价值创造力 规划设计篇 筑基未来：国有企业“十五五”人力资源规划工作要点解析04描绘“十五五”人才蓝图，助推国有企业高质量发展16 科技人才篇 国有企业科技创新向产业转化的组织和人才建设路径3打造卓越工程师队伍，推动国有企业关键技术的工程化与产业化“十五五”时期，国有企业如何打好科技人才攻坚战？58“精注选苗，快速裁节、敌字验效”三步战法 干部管理篇 数据洞察：国有企业干部能力结构的现状与启示70守正创新：推动“十五五”时期国有企业年轻干部工作实现由量到质的转型84 IHR能力建设篇 支撑高质量发展：“十五五时期国有企业人力资源的新要求与发展路径97人工智能推动“十五五时期国有企业人力资源管理范式转型107 筑基未来：国有企业十五五人力资源规划工作要点解析 王丹君丨北森人才管理研究院副院长 引言：于变局中开新局，国有企业人力资源规划的时代新命题 Bels随着“十五五”规划（2026-2030年）即将启动，我们正站在一个重要的转型关口。国家正加快以新质生产力为引领，准动现代化产业体系建设，成为当前发展的重点方向。在这一背景下，作为国民经济的主要支撑和国家科技力量的主要组成，国有企业的战略地位持续提升。它们不仅在稳定经济增长发挥基础作月，也在科技白立、产业安全和国际竞争中承担若越来越多的责任。“加快建设世界一流企业”也从长远目标，变成了当前驱需落实的主要任务。 在推动企业战珞转型，迈向世界一流的进程中，人力资源的角色也在悄然发生变化。长期以来，部分国企的人力资源部门主要承担“保障型”职能，工作主点集中在编制管理、薪酬核算，劳资关系等手务性流程。但当企业战略迈向技术创新、全球布局与产业升级的深水区时这种传统、相对被动的管理方式已逐渐难以支撑，甚至在一定程度上制约了组织变革的推进。人力资源工作必须从后台走向前台，从支撑业务的执行者，转变为推动战略落地的价值创造者和引领变革的战珞伙伴。 这样的转变并不是抽象的口号，而是来自现实提出的一系列尖锐问题。面对科技自立自强的迫切日标，企业必须回答：谁能奥破“卡障子”的关键核心技术？面对全球化布局的复杂挑战，谁能构建起跨国运营所需的组织韧性？面对数字化、绿色化转型的大趋势，谁又能确保战略落地井高效执行？这些问题最终都指向同一个关键变量一一人才。因此，“十五五”时期的人力资源规划，不应只是“十四五”的延续和修补，而应是一次关乎企业未来发展的系统性重塑。 本文将结合最新政策导向和企业实践，跳出传统人力资源管理的职能框架，从系统性角度展开分析。我们将首先回顾“十四五”时期国企在人力资源管理中遇到的主要挑战与结构性问题，进而提出一个以“三新两调”为核心的系统化规划思路，即：构建关键人才新队伍，锻造引领变革的新干部队伍、提升员工的新能力，推动组织效能优化和人力资源机制升级。最后，文章将进一步探讨如何通过“盘点-对标-构建-检核”的闭环管理路径，把战略规划真正落到实处，实现可执行、可评估、可持续的行动方案。希望为国有企业在“十五五这一关键阶段，打造更加稳固的人才基础、支择世界一流企业建设，提供一份具有参考价值的思路与方法。 第一部分：战略之变与现实之困一一国有企业人力资源面临的五项挑战 要理解“十五五”时期国有企业人力资源工作为何必须加快转型。首先需要认识到这一变革背后的双重驱动：一方面，宏观层面的国家战略、技术路径和企业定位正在发生变化；另一方面，企业在实际人才管理中也面临不少结构性难题和管理瓶颈。本部分将围绕核心问题展开分析，为后续的策珞设计和路径规划奠定基础。 宏观环境变化：从支撑保障到价值引领的功能性重构 相较于“十四五”时期聚焦机制完善、流程优化和人才供给保障，“十五五”时期的外部环境已发生明显变化。国家发展目标、企业角色定位、技术趋势和政策要求都在同步升级，推动国企人力资源工作进入全新阶段。下表梳理了其中五个关键转变 这五个方面的变化，意味着人力资源工作正从传统的流程管理，转向更注年效能与价值的方向。不再只是保障“人到岗”而是要思考“人能创造多少价值”。衡量标准也从“编制是否满员“变为“人均产出是否提升”，从“流程是否规范”变为“机制是否支持创新与发展”。在这样的转型背景下，现有人力资源体系中长期存在的问题也逐步显现。 核心挑战一：高端人才难引、青年梯队断层，结构问题日益突出 随着国家将发展新质生产力置于核心位置，国有企业在集成电路、高端制造、生物医药、人工智能、低空经济、绿色能源等前沿领域，普遍面临严峻的人才压力。一方面，高端人才全球竞争加剧，国企在引才机制、薪酬漱励、创新文化等方面缺乏优势，堂出现“引不进、留不住、留住难发挥”的情况。另一方面，企业内部的人才结构也存在明显短板，青年科技人才的储备不经济、氢能等新赛道时，也受到本地技术资源不足、核心人才稀缺、引才成本过高等因素限制，人才“洼地效应”明显，眼看机会来临却难以接住。这与国家层面对创新驱动、人才驱动的战路要求形成反差。 早在2015年印发的《深化科技体制改革实施方案》中就已明确指出：“创新驱动实质上是人才驱动”，要求营造有利于人才脱颖而出的制度环境，加快关键领域人才供给自主可控。但从现实来看，国企在高端人才竞争中仍然面临不少制度垂时。传统人事管理体系与日益市场化、国际化的人才竞争规则不匹配，体现在薪酬体系不够灵活、升机制过于依赖资历、科研环境仍带有较强行政色彩等方面。这些问题使国企在与互联网大厂、外资研发中心、科创企业的竞争中难占优势，也直接影响了对战略人才的吸引力和使用效率。 核心挑战二：干部能力与战略要求脱节，转型支撑力不足 干部队伍是推动企业战路落地的关键力量，但在不少国有企业中，干部特别是中层干部的能力结构与当前的发展离求仍存在较大差距。许多干部具备丰富的管理经验或技术背景，在稳定运行中能保障业务推进，但在面对产业升级、商业模式创方式，干部晋升路径相对单一，年轻骨干的成长空间有限，系统性的识别、培养和使用机制尚不健全，导致具备战略潜力的后备干部储备不足，干部队伍整体活力也在减弱。 这一问题与国家对干部队伍能力的要求之间形成落差。党的二十大报告明确提出，全面建设社会主义现代化国家，必须有一支政治过硬、适应新时代要求、具备领导现代化建设能力的干部队伍。《全国干部教育培训规划（2023-2027年）》也提出，要切实提升干部履职本领。但在实际管理中，干部使用仍较多依赖内部晋升，缺乏跨岗位、跨地区锻炼机会，选拨评价也更多聚焦短期业务成果，忽视了长期的组织领导力培养。这使得干部队伍在支撑企业转型和迎接未来挑战方面显得力不从心。 核心挑战三：员工能力跟不上岗位变化，培训体系缺乏系统支撑 如果把干部和关键人才比作“火车头，那么广大员工就是支撑企业运行的“车轮”。但在当前数字化、绿色化、智能化加速推进的背景下，岗位对员工能力的要求正在不断变化。数据处理、人机协同、跨领域理解等能力，逐渐成为许多岗位的基本要求。然而，现实中员工队伍的能力结构仍以传统和经验型知识技能为主，面对新方式、新流程、新系统，适应难度明显增加，能力与岗位需求之间的差距也越来越大。例如，某地一家交通投资企业上线了智能调度系统，希望借助技术提升运营效率，但最终效果并不理想。原因并不在系统本身，而在于一线员工对系统背后的运行逻辑和使用方式不熟悉，加之相关培训滞后，导致使用不畅、效率未提反降。这种情况在不少企业中都存在：技术升级走在前，人员能力提升却跟不上。 造成这种脱节的深层原因，在于缺乏前瞻性和系统性的员工能力建设机制。很多企业的培训还停留在应急式安排，缺少与战略目标、岗位变化联动的整体设计；培训内容更新慢、形式单一，难以贴合实际工作场景，导致培训效果不佳。更重要的是，企业内部尚未形成激励员工主动学习的文化氛围，也缺乏制度保障，来推动持续成长，使得“能力再造”难以真正落地。 核心挑战四：激励机制推进缓慢，改革仍需突破 人才是否真正被激活，很大程度上取决于企业是否建立了有效的邀励约束机制。近年来，随若三项制度改革持续推进许多国企在人事管理、薪酬制度等方面取得了阶段性成效，但在中长期激励这一关链环节，改革仍存在不少难点。股权激励、项目跟投、超额利润分享等机制，原本是提升核心人才积极性的重要工具，但在不少企业中落地缓慢，效果有限。一方面，企业管理层出于对国有资产流失的担忧，以及对相关政策边界缺乏清断理解，普遍采取较为保守的操作策略；另一方面。现有机制在激励强度、垂盖范围和响应速度等方面也存在明显不足，难以真正对核心人才形成吸引力与邀发力。 政策层面上，国资监管部门已多次发文鼓励国企探索市场化的激励方式，提出建立多要素参与收入分配的新机制。但在实际执行中，政策之间缺乏足够衔接与清晰指引，使得企业改革动力不足。此外，部分企业内部仍存在“大锅饭”"一刀切”等平均主义现象，绩效差异难以在薪酬上体现，高绩效员工与高潜人才的积极性难以真正释放。 核心挑战五：人力资源部门战略协同能力尚显不足 前面提到的四大挑战，归根结底都需要干部和人力资源体系来推动落实。但现实中，许多国企人力资源部门自身能力建设仍相对薄弱。尚未形成与企业战路发展相匹