建筑企业管理专刊：组织管理篇

组 织 管 理 篇组 织 管 理 篇 和 君 咨 询 建 筑 事 业 部和 君 咨 询 建 筑 事 业 部2 0 2 4 年 5 月2 0 2 4 年 5 月 主 编 推 荐 ：主 编 推 荐 ： 《 做 了 集 采 ， 为 什 么 成 本 反 而 更 高 了 ？ 》《 公 司 总 部 到 底 该 管 什 么 ？ 》《 商 务 标 、 技 术 标 总 是 两 张 皮 ， 怎 么 办 ？ 》《 组 织 变 革 推 进 不 下 去 ， 怎 么 办 ？ 》 关于本刊 我们精心整理了建筑行业在经营管理中普遍会遇到的100 个管理难题，我们精心整理了建筑行业在经营管理中普遍会遇到的100 个管理难题，涵盖战略管理、经营管理、组织管理、人力资源管理、运营管理、文化品涵盖战略管理、经营管理、组织管理、人力资源管理、运营管理、文化品牌六个模块。本刊为组织管理篇。牌六个模块。本刊为组织管理篇。 后续章节、同步课程、书籍等将陆续上架，欢迎您持续关注。后续章节、同步课程、书籍等将陆续上架，欢迎您持续关注。 愿我们一起努力，为行业输出有价值的观点，推动行业的进步发展。愿我们一起努力，为行业输出有价值的观点，推动行业的进步发展。 联系我们：联系我们： 熊雪涛和君咨询建筑事业部总经理，资深合伙人13501281637都阳和君咨询建筑事业部副总经理，业务合伙人17521528907于明菲和君咨询建筑事业部首席研究员，高级咨询师18743250003 目 录 第一部分组织篇引言第一部分组织篇引言 组织演化 | 到底是业务重要，还是组织重要？01 目标与定位目标与定位第二部分第二部分 组织目标 | 做了集采，为什么成本反而更高了？总部功能 | 公司总部到底该管什么？部门职能 | 部门、事业部、中心，到底有什么区别？业务单元 | 二级公司很多，总部怎么管？04071511 结构与布局结构与布局第三部分第三部分 组织类型 | 到底该二级管理还是三级管理？矩阵组织 | 为什么矩阵式组织在建筑企业不好用？组织布局 | 成立区域公司还是专业公司，如何选择？职责分工 | 为什么领导越多，效率越低？18212824 管控与协同管控与协同第四部分第四部分 管控模式 | 战略管控还是运营管控，重要吗？授权管理 | 如何授权才能不走样？组织协同 | 二级公司之间总吵架，怎么办？虚拟组织 | 商务标、技术标总是两张皮，怎么办？31354138 变革与成长变革与成长第五部分第五部分 组织变革 | 组织变革推进不下去，怎么办？组织成长 | 组织在成长的过程中，需要避开哪些坑？组织创新 | 建筑企业的创新只是工法与专利？未来组织 | 未来，建筑企业会有怎样的组织模式？44475350 关于我们关于我们56 和君咨询建筑事业部简介和君集团简介 到底是业务重要，到底是业务重要，还是组织重要？还是组织重要？ 有一个问题困扰着很多建筑企业管理者：到底是业务重要，还是组织重要？乍看之下，二者似乎都很重要。毕竟缺乏持续的业务供给，企业就丧失了生存的基础；而没有组织能力的有效支撑，企业就无法有效降低管理成本，业务的竞争力也会日益衰减。 要厘清这个问题，我们就需要了解“企业成长“企业成长模型”模型”。最早提出该模型的是哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳。他说，企业的成长普遍会经历五个阶段，在每个阶段都会面临不同的核心问题。而组织管理，并不是对每个阶段的企业都至关重要。 业务和组织，二者都重要固然不假。但我们需要思考的是，先发展业务？还是先构建组织？——这和企业所处的发展阶段有直接的关系。 接下来结合我们对建筑企业的理解，谈谈每个阶段的企业应该注意哪些问题。 稳定发展稳定发展 创业初期创业初期 很多大型建筑企业都始于劳务分包，或是民营的包工头，或是县乡一级的施工队，即遵循着劳务分包、专业分包、总承包的发展路线。一个创业企业想要生存下来，取决于两个要素：一是有一定的产品，且产品可以满足客户的某些需求；二是运气足够好，或赶上了某些技术更新节点，或有意或无意踩上了某些趋势，或碰到了足够支撑企业存活一段时间的订单。 该阶段的建筑企业，通常取得了二级或一级资质，具备了总承包能力，业务规模持续扩张，组织架构不断完善。但发展到该阶段，企业通常会面临一个问题——自主权危机。 自主权危机体现在两个方面，一是在外部市场上，企业本身没什么议价能力，话语权不强，通常要极度迎合甲方的合理或不合理需求。这时，企业会陷于一定程度的战略迷茫，在各种委屈中，不知道未来要如何发展。因此，管理团队需要从创业阶段的发散式思维逐步收敛，深刻思考企业未来的战略定位问题。利用手里有限的资源，到底要研发哪些产品？开拓哪里的市场？聚焦哪些大客户等等。 在这个阶段的企业是不需要太多管理的，企业的正常运转主要依靠创业激情。创业团队之间也没有太明确的分工，大家都围着业务转。生存是第一目的，打磨产品是核心任务。 二是在内部管理上，由于企业创始团队的知识结构、专业水平、能力天花板等因素，早期的创业团队会越来越疲惫，企业家的威望也会不断衰减。以前喊一嗓子大家就能办的事，现在越来越落实不下去。公司内部问题频发，管理者的主要精力也由拓展业务，变成了到处救火。 快速扩张快速扩张 挺过前期的生存阶段之后，企业就会发现：我们积累了一定的客户，得到了一些认可，但业务依然不太稳定。同时，随着企业的快速扩张，人员越来越多，有了一些部门的雏形，颁布了一些制度，开始进行规范化管理了。 在这个阶段，企业组织管理的重要性逐步显现，开始变得与业务一样重要。企业大多需要引入职业经理人，构建现代化的组织管理体系，如厘清部门职责，构建制度体系与流程体系，设计战略导向的考核激励等。 但该阶段支撑企业运转的，依然不是部门职责、制度流程等这些刚性的东西，而是企业家的威望。因为此时企业面临的核心问题不是内部管理，而是市场与品牌。 拿建筑行业来说，90% 以上的企业都没有突破这一阶段。要想实现企业的持续进化，仅仅有工程项目是不够的，还要形成一些差异化的竞争优势，这些差异化就是品牌的雏形。比如，普通的劳务分包可替代性很强，你除了能提供工人之外，还有一定的资金能力，可以承接一些标段的专业分包等等，即能帮甲方解决一些特定的问题。 鼎盛时期鼎盛时期 在该阶段，企业如日中天，已经迈入了特级建企的行列，每次投标时的竞争对手，都是国内最顶级的玩家。但中国有句古话，叫盛极而衰。达到鼎盛期的企业，也都会遇到各类瓶颈。 在业务层面，传统的产品范围已经很难支撑企业的稳健成长。所以企业会想方设法地拓宽业务领域，常见的做法有三种。一是产业链延伸，比如从施工总承包拓展到投资、规划设计、建材生产加工与建筑物运营环节；二是相关多元化布局，比如房建企业向市政、公路、水务环保领域进军；三是区域扩张，向市外、省外甚至是国外发展。 二者又互为因果，内斗精彩绝伦、互相拆台，外战才会一塌糊涂；外战一塌糊涂，为了巩固在组织中的地位，内战才需要精彩绝伦。这就像人体的癌细胞一样，扩散到一定程度，就很难医治了。所以对于企业管理者而言，一定要在那个临界点之前，把癌细胞消灭。 进入衰退期之后，简单的组织能力建设，已经没办法让企业起死回生了，必须伴随着重大的业务调整，使组织重构与业务重构二者相辅相成。 在组织层面，企业在该阶段大多会染上“大企业病”，会面临严重的“失控”危机。即内部的交易成本，会大于外部交易成本，凡事层层审批，效率低下，反应迟滞。总部与子公司之间存在大量的博弈行为，各部门之间的业务阻塞现象也会非常严重，最直观的感觉就是做任何事情都很难，简单的问题往往会搞得很复杂。 比如微软，2000 年以后，当传统的 Windows 业务饱和之后，陷入了漫长的衰退期，各项财务指标连年下滑，内部僵化严重。新任 CEO 萨提亚上台后，定下了 Allin 微软云的业务战略，开辟企业的第二曲线。围绕这个业务战略，微软进行了组织结构的重大调整，拆掉了所有的Windows 部门，完全地去 Windows 化。 这时候，企业的组织能力建设应该优先于业务能力建设。为什么会这样？核心原因是随着企业规模的提升，管理复杂度的提升往往是指数级的，但业务的增长却是线性的。如果不进行组织能力重构，企业内部的交易成本就会吃掉全部的利润，企业的经营就难以为继。因此在这个阶段，企业需要花费大量精力用来进行管理升级，以提升效率。 为什么要这么绝对？因为如果不这样的话，原有的 Windows 部门，就会凭借其强大地位，源源不断地吸走微软所有优质资源。如此一来，微软云业务就一定是搞不成的。 小结：小结： 衰退期衰退期 虽然组织能力提升与业务能力建设相辅相成，但企业成长的不同阶段，二者的优先级不同。 通常来说，企业一旦进入衰退期，想要起死回生就非常困难了，逃生率往往不超过 1%。如何衡量一个企业已经进入了衰退期？判断的标准很简单，并不是企业规 模已经停止增长了，也并不是离职率显著提升了，而是：这家企业的内斗水平这家企业的内斗水平精彩绝伦，而外战水平一塌糊涂。精彩绝伦，而外战水平一塌糊涂。 在成长阶段，业务能力建设优先于组织能力。企业应该以拓展业务、建立品牌、做大规模为核心任务。而组织能力的建设，及格就好。 但在鼎盛时期前夕，企业就应该不断调整二者的权重，把组织能力的提升逐渐上升到企业的战略高度来重视，甚至组织能力要高于业务能力，通过各种管理手段来延缓企业的衰老进程。 做了集采，做了集采，为什么成本反而更高了？为什么成本反而更高了？ 在企业的日常经营管理中，我们会发现这样一种现象：明明是一个好的管理举措，却产生了背道而驰的结果。 目标失真目标失真 比如在集采的例子中，问题很可能出现在考核指标的设定上。很多公司对采购部门的考核内容是采购价格最低，所以采购部门在招标时，就简单用“最低价中标”这一唯一标准，甚至是将所有供应商每一个分项报价的最低价加起来，搞一个“最低价中的最低价”。供应商为了拿到项目，被迫接受了种种霸王条款，这样一来，采购部就顺利完成了任务。 比如：为了降低成本，公司总部做了集采，但成本反而更高了；为了追坏账，公司为项目经理设立了坏账奖金，但坏账率却不降反增；为了赚取更多的利润，集团成立了商砼公司，要求所有的下属单位必须用自己生产的混凝土，结果利润没增加，反而官司不断。 这类现象的背后，其实都指向了一个问题：总总体目标与局部目标的不一致。体目标与局部目标的不一致。 此时我们要思考一个问题：对于采购，公司的目标到底是什么？——是在保证工程质量的前提下，成本最低。 但成本最低，能否简单地等同于最低价采购？ 总体目标与局部目标总体目标与局部目标 当然不是，最低价中标后，供应商就会想方设法偷工减料、恶意索赔，让项目管理人员寸步难行。于是，工程结束后，不仅成本没有降下来，项目部还会对采购部充满了怨恨，双方内耗不断。 总体目标与局部目标不一致的问题在企业中普遍存在，令管理者苦不堪言。更头疼的是，造成这类问题的原因多种多样，很难通过简单的管理手段有效解决。归纳起来，主要有目标失真、体系失灵、结构失衡三方面的原因。 所以，公司在给采购部设立考核目标时，关注的不应该是采购价格，而是工程项目的总成本。但影响总成本的因素有很多，采购价格、项目管理水平、甲方要求、突发事件等等。如此看来，一个看似简单的问题，好像还不太好简单地通过考核指标的设计来解决。 体系失灵体系失灵 组织有效性组织有效性 目标失真、体系失灵与结构失衡，造成了总体目标与局部目标的背离。而各类表象的背后，往往是复杂的系统性问题。 在坏账奖金的例子中，问题就出现在了体系失灵上。设立了坏账奖金之后，项目经理发现有利可图，或与甲方合谋、或不主动收款，等应收账款变成坏账后再催收。这样一来，便有奖金可拿。我们不能简单把问题归咎于项目经理“人品不好”，因为根据研究表明：员工作恶，往往是体系造成的。就像社会上的黄牛，他们本质上未必是坏人。黄牛之所以存在，是因为在社会资源的分配过程中，存在着大量的不充分、不均衡、不公平问题。