聚焦人效，重塑组织：2023典范企业管理实践案例集（第2辑）

第二辑Think with Gaia 典范企业管理实践逻辑的力量，精神的价值 CONTENTS目录01以运营思维促进人效提升招商积余：百年企业如何盘活10万员工的效能·P06绿城服务：用制造业思维，解构服务业用工管理·P14融创服务：组织加速，从精益管理员工的时间开始·P21Think with Gaia01典范企业管理实践 第二辑让敏捷成为一种工作方式格拉默：让敏捷成为一种工作方式·P28佛吉亚：激活员工，共创高效能组织·P3502THINK WITH GAIA 目录与愿意思考的HR一同成长02宝爱捷：用运营思维，加速人才培养·P56南都物业：如何让校招生的出苗率达到80%？·P6304经营人才，重塑HR价值 03组织灵魂与员工活力拜尔斯道夫：组织有灵魂，先让员工有活力·P42crocs：我们希望员工天生自在，又野心勃勃·P487-Eleven：“统治”华南30年之后，如何向内要效率·P74施耐德：让HR成为数字化产品的设计师·P8205业务驱动的数字化转型 扫码订阅盖雅学苑更多知识期刊 Think with Gaia03典范企业管理实践 第二辑写在您翻阅前典范，即企业眼中的标杆和优等生，分析和学习他们的经营管理之道，往往是取胜的捷径。但我们却很难看见优等生的全部，只能获悉和萃取他们某一独特的过人之处，弥己之短。这恰恰是我们访谈企业最佳实践，制作《案例集》的初心。第一辑发布后，我们收到了很多预期之外的反响，这更加坚定了我们继续这项工作的决心。这些评价不仅是受访企业实践的认可，更包含对我们制作理念的认同——我们认为最佳实践于企业而言具备两种价值，即逻辑的力量与精神的力量。首先，最佳实践不应是行为的模仿和细节的复制，而是对结果发生逻辑的追踪分析，我们不仅要看见“发生了什么”，还要看见“为什么发生”。这就是逻辑的力量。其次，我们理应还要看见最佳实践中的另外一种力量——精神的力量，它来源于实践背后的人，所有最佳实践背后都集聚着决策者、思考者、执行者和推动者，了解他们思考的过程才能让一切行为更加生动有力。这两种力量依旧是我们在新一辑《案例集》制作过程中所坚持的，过去一年，它们指引着我们寻访了20+家企业。从中，我们选取了11家企业的实践，汇编成第二辑。在这些实践中，我们看见了这些企业和个体是如何打破边界，跨界学习，构建自己的实践的。如招商积余如何运用制造业的思维来解构服务业的人效；又例如施耐德如何用产品思维深化和提速人力资源数字化转型；又例如妮维雅如何将互联网思维迁移到学习型组织的搭建中，加速人才发展；又例如7-11如何用数字思维管理和规划员工时间，让人效不再是企业和员工间的“零和博弈”，而是共赢......不同行业、不同类型和不同领域的管理实践背后，我们也看见了这些企业在当下变革发展的一个共有逻辑——当经济增速放缓时，这些组织如何从粗放的外延式发展转为高质量的内延式发展。更直白地说，企业更加关注组织内部 写在您翻阅前与愿意思考的HR一同成长04的效率，最直接的体现是对人效的关注。不确定的经营和业务环境、难以预测的趋势和高频的社会变化之下，人效逐渐成为企业检验组织健康的重要指标，也是企业长期发展必须要关注的重点，因为它不仅仅能衡量人力资源管理情况，更能衡量企业运营能力和资源配置效率。这也是为什么我们将本期实践案例的主题定为“聚集人效，重塑组织”。以此为锚，我们从运营思维、敏捷模式、组织发展、人才管理、数字驱动等不同角度探索企业人效管理最终形成了五个篇章——“以运营思维促进人效提升”“让敏捷成为一种工作方式““组织灵魂与员工活力”“经营人才，重塑HR价值“”业务驱动的数字化转型“。鉴往知来，踏浪前行。希望这些敢于探索、敢于突破的团队和他们的实践于企业是指引，于你是鼓舞。未来的画布终将等你来描绘。 Think with Gaia07HR典范实践案例集典范企业管理实践案例集03Think with Gaia以运营思维促进人效提升招商积余：百年企业如何盘活10万员工的效能绿城服务：用制造业思维，解构服务业用工管理融创服务：组织加速，从精益管理员工的时间开始PART 1 招商积余也是大浪潮中的践行者之一，“真的需要这么多人吗”同样是他们思考的问题。以运营思维促进人效提升与愿意思考的HR一同成长061872年，李鸿章成立中国近代史上第一家轮船运输企业，即轮船招商局，它便是招商局集团的前身。经历40余年的快速发展和资产积累，轮船招商局在1914年成立了资产管理公司，即积余产业股份有限公司，取意“积善之家，必有余庆”。2019年，招商蛇口收购中航善达，整合旗下“招商物业”和“中航物业”，复牌“招商积余”，成立招商局积余产业运营服务股份有限公司（下文简称“招商积余”），成为招商局集团旗下从事物业资产管理与服务的平台企业，也因此将中国物业的历史往前推进100年。巨轮重新起航，业务规模不断增长。招商积余持续在推进“大物业”战略布局，目前已进入全国逾110个城市，管理面积达到3.04亿㎡，成为A股物业管理龙头企业。服务业态多元、业务规模和组织规模扩大的同时，企业也面临如何提升企业利润率、组织效能和人效的问题。面对10万名员工，20多家子公司，3家公司总部，2021年6月，招商积余开始整合各城市公司和业务，统一企业管理语言，包括职务体系、薪酬体系、干部管理、招真的需要这么多人吗？这是字节跳动员工规模达到10万，一年净增4万人时，张一鸣的质疑。“公司还叫今日头条的时候，Android和iOS各两名开发，却能做20多个应用......我也不清楚现在很多项目为什么要那么多人。”2022年，人效成为国内外所有大厂关心的问题，减员缩编是他们人效提升迈开的第一步。招商积余也是大浪潮中的践行者之一，“真的需定标准：盘组织，盘人才招商积余：百年企业如何盘活10万员工的效能聘体系、培训体系等。架构体系基本整合后，招商积余2022年的管理重心便转向人效和企业利润率。本文将围绕招商积余人效管理展开，从公司总部、到各事业部/城市公司/专业公司，再到各业务项目，层层分析招商积余人效提升的举措。 要这么多人吗”同样是他们关心和思考的问题。于是，他们开始全面梳理和评估组织的合理性，提升人员配置的科学性。 四方会谈，洞察组织效能公司总部职能部门的人效是招商积余人效管理的首要着眼点，企业首先从组织与人才盘点开始，通过“四方会谈”（各级用人单位、人力资源部及两方的分管领导四方共同参与）对单位组织与人才资源进行周期性、全方位的系统检视。总部“四方会谈”历时1个月，在此期间，各部门结合自身职能定位重新梳理组织架构，评估组织的合理有效性，并对员工工作量分析、内外对标，识别组织与人员冗余。然后，综合管理部以此为基础与业务部门探讨、梳理和确定各部门合理的人员编制。最终，在保证招商积余业务规模增长的同时，总部人员编制净减少47人，人均效率显著提升。看似不讲道理的硬压，背后实际上遵循着招商积余的权衡逻辑。通过组织盘点，招商积余更深层的思考是让组织更加精简高效，使人才和岗位的匹配度更高，进而驱动良性的、可持续的人效提升。基于编制人数，企业继续盘点各部门存量人员的胜任能力和综合素质，并分析评估人员岗位的匹配性和人才梯队的后备力量。根据人才和岗位情况，综合运用人员提拔重用、横向流动、兼岗复用、降职降薪、外部引进等多种方式优化人员结构，激活高价值人才。通过总部组织盘点和人员编制确定，人才盘点及调整优化，企业内建立了良好的人效提升氛围，综合管理部顺势开展各事业部、城市公司和专业公司的人力配置工作。 Think with Gaia07典范企业管理实践 第二辑 以运营思维促进人效提升与愿意思考的你一同成长08配置模型。以此来衡量公司20多个城市公司的人均管理比，进行优化、内部调整和人才流动。至年底，其各城市公司最终人均管理项目从年初12-13个提升至15个。2）中后台部门人效量化职能部门的人效向来是企业评估的“灰色地带”，因为缺乏衡量标准。对此，招商积余借鉴了领导班子的人效评估模型，同时也充分发挥了业务思维。例如：综合管理部的工作以服务员工数为主，人效评估指标便为“人均服务员工人数比”；财务和运营部门的工作以服务项目数为主，人效评估指标便为“人均服务项目数比”；市场部门的工作以市场拓展份额为目的，那“人均市场拓展额”便是他们的人效衡量指标。然后以行业80分位水平为标准，并综合考虑各单位业务管理跨度、业务发展阶段及人工成本承受能力等因素，建立城市公司中后台人员的配置模型。同样，按照配置模型从严编制管控，严格管控 搭模型，科学配置人力针对各城市公司和专业公司的人效管理，分析讨论目前存在的问题之后，综合管理部将人效管理工作分拆为三部分：城市公司的领导班子、职能中后台人员、项目人员三个不同群体的人效提升。不同层面的解决方案存在一定差异，但根本都需要确定自己人效评估指标，搭建人力配置模型，科学分析和配备人力，而非像过去凭经验、凭感觉。1）用人均管理比评估领导班子人效班子成员指招商积余各城市公司总部的总经理、副总经理及总经理助理组成的领导团队。如何衡量他们的人效、定编制呢？招商积余关注的重要指标是“人均管理比”，即各城市公司领导班子所管理的项目数和部门数加总，除以领导班子总人数。综合管理部进一步对标同行业人均管理比指标，并以行业80分位水平为标准，然后结合其他影响领导班子配置的因素，如管理跨度、管理范围大小等，搭建各城市公司领导班子人力 存量及增量人员；通过人员提拔重用、横向流动、兼岗复用、降职降薪、协商解除优化人员、外部引进等多种方式优化人员结构。最终，在2022年实现城市公司综合、财务、运营&安监人均服务比较上年度分别提升44%、51%、52%。 项目人员配置科学化、标准化与制造业类似，物业行业同样是劳动密集型行业，各项目中的一线员工是业务的核心力量，也是人力构成和成本支出的主要部分。各项目的人效因此成为招商积余关注的重点，企业需要在保证服务质量和人效之间找到人力配置的平衡点。招商积余服务业态多元，覆盖住宅物业，以及办公、商业、园区、政府、学校、公共、城市空间等非住宅物业，这也决定了项目人力配置标准的复杂性——项目的人力配置不仅需要“一业态，一模板”，而且所有项目的人力配置也需Think with Gaia09典范企业管理实践 第二辑考勤和排班是否对应，是一个简单的问题，但其背后的不合规对应的都是人力成本的浪费。下一阶段的人效提升，招商积余更加靠近人效提效率：盘运营，促转型科学化、标准化，例如某一办公楼需要配置几个保洁、几个保安、几个管家、几个工程人员。“我们要充分运用制造业的思维来解构服务业的人效。”受访者补充道。为此，他所在的综合管理部需要联合品控和运营部门，综合内部数据分析和外部对标，以198个项目人员配置剖析，选取人数分布集中区段作为参考值（处于70-80分位），例如人均服务面积、人均服务客户数量、保洁需要打扫的人均面积等，均设定了对应参考值。 灯塔计划，便是招商积余人效管理中的另一种选择，例如道闸换成机器人识别、保洁换成机器人等。“类似学校、机场、医院等这些大面积空地业态，依赖人来完成需要消耗非常多人力和工时，机器换人之后，一方面会使人力成本降低，另一方面则会促进效率改进，双向推动人效提升。如此，人效才能实现质的飞跃。” 共享用工，提升工时利用率共享用工曾在2020年火爆一时，盒马和餐饮行业的人员借调和共享让人们看见了生态，也看见了人力资源合理利用的可能。招商积余看见了这种可能。类似餐饮零售等连锁门店，业态多元化的物业行业同样具备共享用工的先天优势——人员数量多、服务区域广。以运营思维促进人效提升与愿意思考的你一同成长10提升的本质——劳动力效率的改变。通过彻底的转型来提升工作效率和资源的利用率，以实现人效质的飞跃。综合管理部因此也需要继续深入业务，适应环境变化，借鉴其他行业的经验，与运营部门一同探索人效提升的更多可能，如机器换人、共享用工、数字化转型等。 灯塔计划，人效实现质的飞跃新一代劳动者工作理念变化、人口结构化转型等命题交织缠结，推动着大时代翻滚向前——年轻人都去送