2024年科技领导者亟需揭示的六大盲点：如何在生成式AI时代推动增长报告

6个技术领导者必须揭示的盲点 如何在生成式人工智能时代推动增长 在2024年第一季度，IBM企业价值研究院（IBM IBV）与牛津经济研究所合作，对2500名C级技术领导者进行了调查，包括首席技术官（CTOs）、首席信息官（CIOs）和首席数据官（CDOs）。另外，一小组高管参与了深入、定性的访谈。这些讨论主要集中在研究的关键洞察和这些高管在人工智能新时代引领组织技术经验的基础上。受访者的行业涵盖全球26个行业和34个地点，这项研究对一个新的技术联盟进行了重要观察，该联盟正管理着人工智能能力的启用和交付，以支持业务。更多细节，请参阅第62页的“研究方法与分析”。 本报告的封面概念及个别图案系采用生成式人工智能开发。 IBM IBV的设计师将每个“盲点”转换成提示词，然后利用这些提示词在Adobe Firefly中生成基于矢量的图像，这些图像为每个图案的基础和结构提供了灵感。同样，本报告中出现的照片是通过使用AI辅助的自然语言搜索进行识别的，并将生成的图案作为参考图像。 总体而言，将这些工具整合到设计过程中所获得的效率如下： 概念—3周至1.5天 模式——2周到2天 摄影——1周至2小时 商务常规的终结 提升科技领导力 IT作为一个独立功能已经消失。生成式AI的迅猛崛起敲响了丧钟。技术是该企业。并且，72%的顶尖CEO表示，竞争优势取决于谁拥有最先进的生成式AI。1这意味着组织从未像现在这样依赖技术领导者。 CEO们表示，在未来三年内技术官员将成为关键决策者的比例自2023年以来增加了50%。2首席财务官们将首席技术官视为他们成功最重要的合作伙伴。3为了满足这些期望，将需要一种新的科技领导方法。 为了使技术能够实现企业范围内的业务成果，技术领导者必须既是策划者，又是指挥家。他们必须在数据、安全、运营和基础设施等方面架构技术战略，与商业领导者合作——使用他们的语言，而不是技术术语——以了解需求、想象可能性、识别风险和协调投资。他们必须建立跨学科团队以使战略得以实施，鼓励实验和新鲜想法，激发员工并取悦顾客。 企业领导者正变得更具技术敏感性。在讨论中，他们对技术能做什么有非常深刻的理解。你必须对他们所理解的内容表示同情。这需要你具有更大的适应性。 这是一项巨大的责任，许多科技领导者都曾为此而努力。在过去二十年中，“技术”的范围不断扩展，新的职位也相应增加。尽管有一支不断增长的科技领导者团队，但“技术”并没有持续有效地融入企业的战略决策（参见第6页的“超越组织结构：一个高效率的科技联盟”观点）。 贝恩德·布彻 全球数据、数字和IT/首席信息官，诺华 图1 滑坡倾向 我们2024年对2,500位首席信息官（CIO）、首席技术官（CTO）和首席数字官（CDO）进行的调查表明，他们仍然被排除在关键对话之外。他们的缺席或无效参与导致了组织在数据、基础设施、人才和创新等领域的盲点。尽管43%的首席执行官表示他们打算在今年加快他们组织变革的步伐，4这些盲点使得组织难以抓住今天在所有形态的人工智能中的机会——包括传统人工智能、通用人工智能、机器学习和自动化。 高层管理人员一致认为，在过去10年中，IT在基本技术服务方面的有效性已经降低。 我们的研究表明，技术领导者正承受着压力。超过一半的人表示，他们在平衡增长和生产率方面感到吃力，同时处理任务对内部运营造成了压力。值得注意的是，在过去十年中，称其IT部门在提供基本服务方面有效的C级高管比例急剧下降（见图1）。 我们在我们的结果中看到，当技术部门在高管层中获得平等的位置时，他们确实可以引导重要的成果（参见“技术表现优异者破解成功之道”）。但正如CEO们必须面对我们在2024年CEO研究中概述的艰难事实一样，技术领导者必须勇敢地揭露阻碍其组织实现人工智能优势的盲点。在本报告中，我们讨论了如果技术高管能够主导关于其组织准备交付突破性创新和业务成果的诚实、必需的讨论，这些障碍如何被克服。未来悬于一线。技术领导者将他们的关键专业知识融入企业决策的能力最终将决定他们在人工智能时代的组织成功。 我确实认为技术团队需要与我们的业务有更紧密的共生关系。商业与技术之间的界限已经变得越来越模糊。 阿尔贝托·罗莎，CaixaBank 首席技术官 视角 科技领袖展望 超越组织结构图：一个强大的科技联盟 技术佼佼者破解成功之道 技术领袖们在数据、安全、运营和基础设施等领域中权衡策略、交付和支持，所有这些措施都是为了优化效率和竞争力。我们的研究确定了一个表现优异的群体，该群体几乎占我们全球样本的20%，他们在这一使命中表现出色。 随着技术在组织中的渗透，技术领导角色已经演变，并出现了新的角色。但在一个日益复杂的运营环境中，数据、安全、运营和基础设施更加集成，业务和技术团队必须携手合作，提供一致的经历、能力和成果。停留在功能性孤岛中不再是可行的选择。CIO、CTO和CDO需要重新构想他们如何共同为实现组织共同的商业目标而努力，建立支持共同所有权和责任的大桥。 同时，科技公司高管仍需采用分而治之的策略，专注于各自的专长领域。 首席信息官 首席技术官 CTO们持续在安全与创新之间寻求平衡。生成式人工智能使得本已复杂的网络威胁格局变得更加复杂，加剧了在保护已建成内容与推动可能性的边界之间的紧张关系。确实，网络安全在CTO们优先级列表中排名第二，仅次于产品和服务创新。好消息是，核心安全实践——零信任、安全设计、DevSecOps——仍然是最佳的防御手段。 在职责不断调整的过程中，首席信息官们开始质疑IT部门的有效性。令人惊讶的是，63%的受访者承认他们的技术团队在利用工作流程和自动化推动业务战略方面并不十分有效。但这也正是机会所在。赢家正在借助增强型团队的力量，将内部职能进行转型，其中员工与人工智能结合，以更智能、更快速的方式工作。 数据不再是独立存在的领域，而是连接技术与更广泛商业并推动创新的神经中枢。对于大多数组织而言，一个能够启用和支持人工智能操作的健康数据文化仍处于进行中。但以企业视角全面审视数据与人工智能操作之间的关系是至关重要的。“将数据问题归类为技术问题是有点不公平的，”CHINT集团股份有限公司首席信息官傅山华表示，“这是一个综合性问题，这也是为什么数据治理如此困难。” 科技领袖展望 部署生成式人工智能能力必须与全面的批发业务转型相结合……仅靠生成式人工智能本身无法实现许多CEO所期望的结果。 今天，科技领导者正优先考虑基础设施投资，在混合云上的投入比人工智能高出近三分之一。展望未来，他们对云和人工智能结合的力量全情投入。在未来两年内，科技领导者预计将在以下方面投入：一半的预算在两个合并后。 如今，作为独立功能的科技是没有意义的；科技的存在是为了重新构想并推动业务。这需要与业务领导者进行更加紧密的整合和协作。 六大致盲点 正如驾驶者被教导识别盲点以避免车祸，技术领导者必须认识到何时“镜中物体比实际更近”，以及何时风险可能完全隐藏在视线之外。擅长在高速安全导航的执行官可以在使技术成为组织竞争优势的核心和成为道路边缘的废车之间做出区别。 这六个盲点挑战了长久以来关于技术和商业之间关系的假设。一些风险可能比它们表面上看起来更接近，即使是经验最丰富的管理者也可能如此。技术领导者需要审视自身，并向他们的高管层同仁提出有力的论点，说明这些盲点是如何阻碍他们的组织在追求人工智能优势的道路上前进的。 我们将科技视为一种赋能工具，但...技术必须是我们所做一切的核心。 我们说我们在共同努力，但...我们的合作只是表面上的。 我们希望这是一根魔杖，但...生成式AI可能打破我们的组织。 我们希望它能够值得信赖，但……我们的人工智能可能是不负责任的。 我们谈论数据如同货币，但...我们的数据可能成为一项负债。 我们认为我们的团队很强大，但…我们仍在与昨天的人才竞争作斗争。 我们将科技视为一种赋能工具，但... CEO们已经发声：在未来三年内，产品和服务创新是他们最优先考虑的事项。并且，62%的CEO愿意比竞争对手承担更多风险以维持优势。5 技术必须是我们所做一切的核心。 但科技领袖们有一个 confession：只有43%表示他们的技术组织在提供差异化的产品和服务方面是有效的（见图2）。而雪上加霜的是，53%的人表示他们组织中其他高管认为技术对于产品和服务创新的重要性不超过中等。这种技术与商业之间的脱节表明，需要巨大的改变。 它始于技术领导者将技术定位为业务成果的关键。他们认为，管理层和员工对变革的抵制是创新的头号障碍，因此技术领导者必须加强向组织传达关于技术和如何利用技术实现交付的沟通。 当组织将技术视为一种促进因素时，它们会将其视为一个工具箱。它们等待技术能够解决的问题，而不是探索它创造的新机会。只有当组织认识到技术是创新核心的变革力量时，它们才能抓住先行者的优势，定义市场并获得规模经济。 更重要的是，组织需要一种新颖、大胆的创新方法。令人震惊的是，70%的技术高管表示，他们的组织正在采取快速跟随的方法，适应他人的想法或推出修复方案，而不是开创性地推出全新的东西。汇丰新加坡首席数字官Shayan Hazir观察到：“作为金融服务的技术人员，我们一直在尝试为技术寻找要解决的问题，但我认为我们在解决新兴技术如何能够有意义地为客户、社区和经济赋能方面投入的时间还不够。” 数字转型的最大秘诀是改变你的视角。这不仅仅关乎你能做什么，更关乎你是否能在快速变化的环境中为你的客户提供价值。 小龙 何，CIO，数字化转型副总裁，天山材料有限公司 为了在竞争中实现创新活力，技术领导者必须着眼于未来，寻找由技术驱动的重大赌注。他们需要从项目重点转变为以客户为中心，优先考虑结果而非功能，以及伴随着客户验证的执行。6他们需要避免陷入许多人都容易遇到的思维陷阱：73%的企业高管表示，他们最大的优势是研究客户需求或思维创新，但只有27%的人表示，他们的强项是执行或扩大产品计划。7科技领导者必须迅速将想法付诸实践。 这需要他们宣扬一种创新文化——基于对高潜力想法的务实实验——然后努力让公司的其他高层管理人员参与其中。他们可以召集首席财务官来帮助他们定义最有希望的可能性，并与他们一起领导关于创新对组织整体战略重要性的C级管理层讨论。他们需要鼓励高级领导者超越短期关切，例如效率、成本削减和适度渐进的增长。 我们有一个我们称之为开放式创新的概念，因为我们无法独自完成所有的创新。这项工作的一部分是找到合适的合作伙伴。 如何行动 我们如何利用足够好的东西，并在此基础上推进发展，然后进行规模化？传统的大型组织试图规划、战略规划并构建解决方案。等你完成的时候，技术和环境已经发生了变化。 逃离快速追随者的跑道，通过拥抱革命而非完美。 叶健明，DHL Express APEC 首席信息官 跳出跑步机，踏上发射台。 – 创造对有意义行动的紧迫感，打破渐进主义的冲动；明确谨慎的预防措施，鼓励更自信的风险承担。 – 识别需要通过融合技术与业务专长在产品和产品开发团队中解决的关键商业问题。 — 进行必要的尽职调查，以确保领先实践在您的组织中成为现实，并制定一个考虑必要资源权衡的投资策略。 摆脱分析瘫痪，利用生成式人工智能。 – 利用生成式人工智能综合客户反馈和分析产品使用洞察，以加速有意义的迭代。 – 建立一个使用生成式AI评估和排名潜在解决方案的框架。无情地剔除不支持你目标的工作。 — 制定关键绩效指标（KPIs）以衡量解决方案的成功，并使用生成式人工智能（Generative AI）预测结果和模拟场景。 拥抱数字化产品创新方法。 — 建立一个数字产品创新框架，包括创意、原型设计、测试和发布阶段。从一开始就将安全和治理作为设计考量因素。 打破技术与业务之间的壁垒，以实现快速迭代，为顾客提供及时的经验和产品。 – 制定激励措施，以奖励那些通过实验和明智的风险承担来提高生产力和创新的解决方案。 案例研究 IBM软件拥抱通用人工智