2024年CFO必须采取的六项关键举措报告-在生成式AI时代应对残酷事实

CFO必须采取的六项关键举措 在生成式AI时代应对残酷事实 关于本研究 2024年第一季度，IBM商业价值研究院联合牛津经济研究院，针对全球2,000位首席财务官(CFO)开展了一项调研。此外，我们还针对其中一小部分CFO进行了深入定性访谈，主要讨论了研究中的关键洞察以及他们在实际工作中如何领导财务部门发展，并与其他部门协同制定和实施AI新时代的战略。受访者来自全球26个行业和34个地区。如需了解更多详细信息，请参阅第60页的“调研方法和分析”。 本报告中的封面概念图和各个图案均是使用生成式AI创建的。 IBM商业价值研究院的设计人员将每项“关键举措”转化为提示，然后在Adobe Firefly中使用这些提示来生成基于矢量的图像，为每个图案提供基础和结构方面的灵感。同样，本报告中出现的照片均是使用AI辅助的自然语言搜索来识别的，并使用生成的图案作为参考图像。 总体而言，将这些工具整合到设计流程中所取得的效率如下： 概念设计从3周缩短到1.5天， 图案设计从2周缩短到2天， 摄影从1周缩短到2小时。 决断领导力势在必行 生成式AI的时代已经来临。您的组织是引领变革，还是被颠覆？这取决于您的组织当下如何应对，以及如何为未来做好准备。 根据IBM商业价值研究院的2024年CEO研究报告，近三分之二的受访CEO认为其组织需要通过重塑运营模式来保持竞争力。1组织无法依靠现有的技能、技术或运营模式来经营未来的业务。72%的高绩效CEO认为企业的竞争优势取决于是否拥有最先进的生成式AI2。财务高管面临日益复杂的形势，从风险与回报、短期与长期、优化与约束、敏捷与纪律，到创新与财务稳健，都是需要权衡的问题。那么CFO有何应对之策？ 及建立战略联盟（见图1），从而为组织建立竞争优势。然而，IBM商业价值研究院的研究表明，一部分CFO正在积极行动，而另一部分CFO则比较谨慎： –72%的高绩效CFO认为CTO对其成功至关重要，超过了其他任何角色。–65%的CFO表示其组织面临加速技术投资回报的压力。–只有35%的财务部门会在IT规划的早期与技术高管共同讨论应如何利用技术来推动企业战略。 生成式AI是千载难逢的机会，不仅能大幅提升生产力，还能开启全新的爆炸式增长路径—但只有做出正确决策的领导者才 能 带 领 组 织 取 得 成 功 。首 席 财 务 官(CFO)需充分发挥自身影响力，以创新方式推动组织发展。 CFO既要成为稳健发展的守护者，又要成为变革的推动者。3作为战略制定和执行的核心，CFO应当与技术高管密切合作，让技术成为推动组织变革的强大力量。 “CFO已经从传统的财务角色转变为对业务有深入理解并能提供丰富洞察的角色”。 在当前的高风险环境中，CFO必须采取有力举措来应对变革、人才、创新等领域的残酷事实。 Diana Vuong温哥华机场管理局财务副总裁兼首席财务官 CFO将在推动竞争优势和为组织创造价值方面发挥关键作用。他们需要积极寻求重大变革举措，例如加速技术现代化、实现规模经济、打造差异化产品和服务以 成功的关键在于执行力，容不得任何懈怠和自满。 图1 竞争优势和需要克服的障碍 CFO认为竞争优势的主要推动因素来自需要做出艰难选择的重大变革和创新举措。 观点 高绩效CFO如何为不确定的未来做好准备？ 聚焦具有战略性的未来 高绩效CFO通过清晰的愿景和战略提升长期投资回报。他们不仅控制和管理风险，还通过财务效能巧妙化解风险。 #1管理层抵制变革 我们甄别出了一部分高绩效CFO，约占我们全球数据集的9%，他们带领组织取得了出众的成效。 #2规避风险/变革 右侧列出了四项重要的CFO特质，让他们能够应对生成式AI时代的残酷事实。 高效执行战略高绩效CFO将决策转化为有效的财务 举措，并采用云端企业绩效管理。 快速响应市场变化和新机遇 高绩效CFO行动果断，比竞争对手更加迅速地做出可带来更高财务效益的决策。他们推动整个企业更迅速地做出更明智的决策。 敏锐发现推动竞争优势的技术高绩效CFO将技术投资与可量化的业 务成效联系起来。他们组建跨职能团队来负责预测和分配技术成本，同时管理技术预算。 “无论是对于CFO还是整个管理层来说，拥有广阔的视野来洞悉全局都非常重要。” 高绩效CFO的成功并不仅仅体现在财务数据上。他们还表示其组织在一些可带来竞争优势的关键领域表现出众。 高绩效始于财务指标。高绩效CFO带领组织实现了更加出众的年收入增长率和营业利润率。2023年，高绩效CFO所在组织的收入增长率要比竞争对手高出39%，而营业利润率则要高出11%。 六项关键举措 “作为企业领导者，你必须深刻理解各种业务驱动力，以及每项决策对业务的具体影响。接着，你还要确定需要调整哪些业务驱动力才能实现预期的成果。” 下面列出了CFO必须采取的六项关键举措，从管理风险承受能力、加强技术合作伙伴关系到采用生成式AI，助力组织利用技术实现飞跃发展。 将技术置于企业的核心。 让 执 行 力 与 战 略形成互补。 Martin Günthersmart Europe GmbH首席财务官 展示投资回报。 确定风险承受能力，进行大胆投资。 让数据成为AI的氧气。 开启人才革命。 将技术置于企业的核心。 所有产品都将成为数字产品。如果只是将技术视为一种重要工具，组织往往只关注技术能解决哪些问题，而不是探索技术能创造哪些新机遇。而只有认识到技术是创新的核心驱动力，组织才能把握先发优势、确定目标市场并实现规模经济。 技术战略与业务战略密不可分，而CFO将在两者的融合中发挥与其他角色同样重要的作用，甚至发挥更重要的作用。为了推动创新、竞争力和可持续增长，技术与业务必须协同一致。 CFO必须把握机遇，转变自身角色—从批准或拒绝技术项目资金的财务监督者，转变为企业的“战略盟友”。在这一新角色中，CFO致力于将技术计划与企业战略发展相对接，推动实施可驱动转型的技术。他们需要从依靠传统商业论证来评估技术投资的方式，转变为采用涵盖战略、运营、客户和财务影响的整体价值评估方法。 由于时间紧迫，过去那种详细的商业论证已成为一种“可选项”。CFO应当确保技术高管参与到决策中，为其他高管提供宝贵的背景信息和专业见解。在这方面，高绩效CFO就具备一项出众的特质—他们认识到，与技术部门的密切关系是推动企业成功的核心因素。 高绩效CFO如同优秀的外交官，其成功依赖于与其他高管的密切关系，主要包括CTO(首席技术官）、CISO(首席信息安全官）、CIO(首席信息官）等。由于没有任何单一技术角色能够独当一面，高绩效CFO认识到每位技术高管都具备各自的独特优势，共同组成一个强有力的联盟来推动关键技术转型。高绩效CFO表示CTO是其最重要的合作伙伴，其中72%的高绩效CFO认为CTO非常重要或至关重要。此外，63%的高绩效CFO重视与CISO的关系。凭借长期以来的影响力，CFO最适合承担起搭建企业战略与技术之间桥梁的任务，这项任务早已迫在眉睫。 随着技术成为企业的核心，而不仅仅是一种重要工具，CEO认识到财务部门与技术部门的紧密合作对于企业成功至关重要。高绩效CFO表示CTO是其最重要的合作伙伴，其中72%的高绩效CFO认为CTO非常重要或至关重要。现在正是CFO将技术提升为创新核心驱动力的最佳时机。CFO需要通过整合评估、投资和规划，在董事会中积极支持技术高管的专业度，形成一个强大的联盟来推动战略增长。 “真正的问题是：哪些组织能顺应并引领这轮变革浪潮？只有适应变化的组织会取得成功，而其他组织则可能会失去竞争力。” Fabio Martinez阿尔斯通巴西公司首席财务官 “我与公司的CIO密切合作，确保我们做出正确的决策。我们会权衡各项因素。” Yoshito MurakamiGE Vernova电力与天然气发电部首席财务官 CEO高度依赖CFO和技术高管来进行技术评估。具体的关注点包括哪些领域最具潜力？如何创造价值？CEO需要收集实际信息，但只有50%的CFO表示财务部门能够将技术投资与可量化的企业业务成果联系起来。 近一半的高绩效CFO在IT规划的早期参与关于技术如何推动企业战略的讨论，包括如何推动创新、提高效率和增强竞争优势。更高比例的高绩效CFO将非财务技术指标（例如用户参与度和上市速度）纳入商业论证，从而更全面地掌控技术投资对整体业务的影响，其比例要比其他CFO高出115%。超过一半的高绩效CFO精确衡量技术投资的绩效，确保投入到技术投资中的每一分钱都能带来切实业务成效。 与其他所有CFO相比，高绩效CFO更积极地掌控方向，确保技术投资与财务目标及整体业务战略相一致（见图2）。 通过加强与技术高管的关系并采用上述策略，所有CFO都可以充分发掘技术的潜力，利用技术指导战略决策并创造价值，然后将这些见解传递给CEO。 只有50%的受访CFO 表示财务部门能够将技术投资与可量化的企业业务成果联系起来。 72%的高绩效CFO 认为CTO是非常重要或至关重要的合作伙伴，比任何其他角色都更加重要。 行动方案 “我认为IT部和CIO是我最强有力的合作伙伴。CIO需要理解整个端到端流程，将业务需求转化为IT解决方案，然后付诸实施。” Martin Günthersmart Europe GmbH首席财务官 建立技术与财务联盟。 –将资金 讨论的焦 点从关于“资本支出与运营支出”的传 统争论转向长期创造价值。–重新定义技术投资的成功指标，以实现各种间接收益，例如用户参与度。–在技术规划的早期阶段，与技术高管合作包含技术计划的相关财务分析和战略考量的董事会汇报文件。 在整个企业中应用FinOps，让技术发挥更大的价值。 –利用来自财务、IT和业务部门的资源，通过责任分配矩阵来搭建/完善FinOps的组织结构。–实施成本估算和跟踪框架，帮助您的团队理解与技术项目相关的成本。–建立现代化的预算、预测和费用分摊流程，反映出更准确的成本核算、敏捷场景规划以及为实现共同目标所设立的激励措施。 解码技术价值。 –跟踪和报告技术实施后的价值创造指标。量化有形和无形的收益，包括收入提升、生产力、客户满意度、决策洞察力和品牌影响。–明确技术可把握的机会或可解决的痛点及其对KPI的影响。–评估不进行技术投资的风险。不投资可能导致效率低下、运营能力受限、落后于竞争对手、错失机会、服务交付受阻、客户不满、成本增加和风险上升。 案例研究 The Standard：将IT支出与关键业务优先事项对齐，以合理化云成本6 成功的FinOps实践与技术业务管理(TBM)相融合可有效发挥财务与技术之间的协同效应。FinOps和TBM原则有助于建立一种协作文化，打破孤立的部门壁垒，让组织能够将云和其他技术投资转化为价值。 作为一家领先的金融产品和服务提供商，The Standard通过采用这些实践获得了显著收益。由于技术支出的关键驱动因素缺乏透明度，该组织的业务团队和IT团队无法有效合作。该公司依靠传统的ERP系统和电子表格来编制预算、分析财务数据、做出技术投资决策，这种手动且耗时的过程极易出错。 “我们的数字化方法是一个运营铁三角，由财务、IT和运营管理部门共同形成驱动力。IT代表技术，运营管理代表流程，财务代表数据。” The Standard实施了一项IBM的Apptio®解决方案，可建立成本透明度、提供切实可行的洞察以及加快决策速度。通过采用FinOps和云治理实践以及Cloudability产品，该公司可以深入洞悉云支出，从而优化云采购和供应决策，并提升责任感和问责制。此外，Target流程产品帮助公司改善了资源和项目管理，将团队工作流与业务优先事项对齐，从而提升对整合工作流的可见性，并能够跟踪各种动态变量，例如状态、利益相关者、依赖关系和进展。 The Standard实现了显著的成效，包括提高业务与IT协同性，以及财务敏捷性，并让IT财务团队现在能够将80%的时间投入