为什么协作是 CMO 成功的关键 ？

麦肯锡解释者 为什么协作是CMO成功的关键？ CMO负责的不仅仅是营销公司的产品或服务。他们还应该与高管同事建立牢固的合作伙伴关系，以推动增长。 营销在他们的高管同事眼中有一个明确定义的角色，用他们的高管同事可以理解的语言来表达营销如何满足高管的需求。 虽然许多首席营销官（CMO）继续面临逆风，从来没有更好的时机成为CMO。营销部门的职责已经扩大 远远超出了我们认为的传统营销。首席执行官和董事会给CMO提供了比以往任何时候都更多的空间，让他们站出来大胆地思考营销如何推动长期增长。事实上，大约80%的CEO认为CMO可以成为增长的主要驱动力。现代，高效的CMO承担增长愿望，统一首席执行官，监督个性化并围绕客户建立营销部门，并将其他领导者转变为营销议程的拥护者，以便每个人都朝着相同的方向前进。 因此，他们的预算更有可能在经济低迷时期得到保护，他们的任期延长了48%。 —孤独者.这些CMO可能是伟大的营销人员，但他们没有得到高管同事的全力支持或深厚的关系。孤独者倾向于专注于短期活动，如广告活动和社交媒体。他们被首席执行官视为营销人员，而不是平等的合作伙伴。因此，他们经常报告说他们的首席执行官不理解或不信任营销。 但是CMO不能独自做到这一点。领先组织的高管认为，从销售和产品创新到财务，技术和人力资源等各种业务职能都应该参与营销的成功。其他高管需要接受营销作为增长动力的潜力，并将与CMO的合作视为提供切实价值的机会。CMO有责任向他们的高管同事们明确这一潜力。 —朋友这种类型的CMO是最常见的，存在于Unifier之间的某处 和孤独者。他们可能在首席执行官中有一个或两个盟友，但无法在整个组织中充分传播营销议程。他们不擅长讲首席执行官的语言。因此，首席技术官（CTO）倾向于将他们视为技术的“客户”，而不是推动创新的合作伙伴。 要了解有关CMO如何与同事合作创造价值的更多信息，请继续阅读。 三种类型的CMO是什么？哪一种类型最成功？ CMO和CFO之间的典型关系是什么？ The CMO ’ s role as head of marketing is to drive anorganization toward this collaboration vision. McKinseyresearch indicated that there are three types of CMO butonly one type holds the key to growth across anorganization: the "Unifiers" And. 如果首席执行官是CMO最亲密的自然盟友，那么首席财务官往往是他们最严厉的批评者。一位前消费品首席财务官说：“在压力下。” 我们接受采访时，“营销首先被削减，因为它是最难证明的。”我们调查的45%的首席财务官表示，过去营销建议被拒绝或没有得到充分资助的原因是因为他们没有表现出明确的价值线。 它们可以产生很大的不同：麦肯锡的分析表明，高增长公司拥有Unifier CMO的可能性要高出七倍：该公司可以在整个高管中建立强大的合作伙伴关系。 以下是三种类型的CMO： 为了克服这一挑战，最有效的CMO使用高级分析来证明营销驱动清晰、可预测和重要的价值。他们构建商业案例，其指标反映与绩效营销相关的有意义的财务价值，而不是对CFO不那么重要的指标（如品牌资产、参与度或总评级点）。 —Unifier。这些CMO是促进跨职能协作的大师。他们确保 CMO如何与CTO进行最佳合作？ —一家全球电信公司将其支出重新分配到了很大的效果。它以前每年在广告上花费数十亿美元，并保留了昂贵的代理商名册。电信公司认真研究了这项工作的完成方式，并修改了流程。它保留了较大的代理商的灵感和想法，通过开发内部节省了预算agency to craft campails, and established newpartnerships with agencies that could execution low - costadvertising production tasks. The revamping of theagency model enturally led to每年节省6500万美元。 最成功的CMO明白，营销和技术是创造新价值的不可分割的合作伙伴。如果不与CTO密切合作，营销就无法利用公司拥有的数据。 Pernod Ricard North America首席执行官Ann Mukherjee将CMO视为组织的罗塞塔之石，将财务部门与CTO及其他部门联系在一起。“CMO必须是杰克- 她说：“他们不必是一个完美的专家，但必须了解技术才能与首席技术官并肩站在一起。… …在当今的分析世界中，大规模个性化内容的交付要求CMO了解martech[支持此类大规模个性化活动的技术]，以及数据在公司中的流动方式。” —一家奢侈品百货公司成功地在其营销漏斗中更一致地衡量了其营销的影响。营销主管知道横幅广告会导致购买，但利润率并不理想。他们使用了复杂的增量测试，这将帮助他们了解销售后可能侵蚀利润率的因素，并了解到有很多人正在退回他们的购买。他们通过放大“midfel ”横幅广告，确定了5000万美元的潜在利润增量改善，这些广告推动了考虑和转换。删除驱动超额收益的横幅广告。 作为合作伙伴，CMO和CTO对如何整合和使用来自独立系统的数据形成了共同的愿景在细粒度层面上了解客户，个性化互动并预测客户行为。对营销计划的结果负责的CTO更有可能将专用资源投入到他们身上。 什么是支出效率，它如何推动增长？ CMO如何帮助他们的团队变得更加协作？ 为了提高花费的每一美元的影响力，组织必须在每次互动中与客户建立更加个性化和有意义的联系。成功做到这一点的领导者可以推动营销支出效率提高30%。以下是公司利用支出效率来推动增长的三个例子: 通过个性化和其他方式创建更深层次的客户联系的营销，如果没有营销团队及其广泛的职能合作伙伴之间的新级别的协作和协调，就不会发生。新的营销超级大国是多学科能力。根据我们的经验，成功遵循几个关键原则： —在COVID - 19大流行的早期，联合航空公司在品牌推广方面翻了一番。 由于封锁减慢了航空旅行的速度，曼联没有安全行事，而是发起了十年来最大的广告活动。曼联全球广告主管Maggie Schmerin表示，这帮助了该公司取得了进步。 —将营销能力作为一流的战略重点。加强营销能力不能外包事后考虑。公司高管和营销领导层应量化所涉及的价值，并宣布这是收入的必要条件，而不是成本。 —连接团队之间的点。不仅仅是数字团队成员和传统品牌营销人员需要提高技能。领先的公司将他们的学习计划扩展到包括其他关键利益相关者和内部和外部的跨职能合作伙伴。 了解更多关于麦肯锡的增长，营销和销售实践的信息。如果你有兴趣在麦肯锡工作，了解更多与市场相关的工作机会。 找到更多这样的内容 麦肯锡见解应用程序 引用的文章： —策划一个利用成人学习最佳实践的计划。学习计划应支持新技能的获取，并帮助营销人员在工作中应用这些技能和知识。混合模型通常效果最好，其学习旅程结合了自定进度的数字学习，现场研讨会，实地考察以及在职培训和指导。 —“超越勒紧腰带：营销如何在不确定时期推动弹性”，麦肯锡季刊，2023年6月26日，朱利安Boudet, Marc Brodherson, Kelsey Robinson, and Eli Stein —采取测试和学习的方法，并在你去的时候调整程序。虽然现代营销人员面临的一些需求是普遍的，但地区、行业和组织会有所不同。学习计划应该与最初的受众一起试点，以便能够在扩展之前完善计划。 —“现代营销：多学科团队的六种能力”，2023年4月5日，Anna Checa，Cayley Heller，Eli Stein和JamieWilkie —“选择成长：领导者的蓝图”，2022年7月7日，Michael Birshan，Biljana Cvetanovski，RebeccaDoherty，Tjark Freundt，安德烈·盖塔、格雷格·凯利、埃里克·罗斯、伊沙恩·塞斯和吉尔·扎克 —将能力建设视为持续的旅程，而不是事件。学习新的营销技能是一个持续的过程，随着客户的期望而发展。组织应该优先考虑建立现有的知识，以及不断发展和开发新的资源。 —庆祝胜利以推动文化变革。协作和新工具和流程的使用不一定是自己发生的。当营销人员理解做不同事情的价值时，他们更有可能想要改变他们的工作方式。 —“增长三网融合：创造力，分析和目的”，2021年6月21日，Biljana Cvetanovski，OrsiJojart，Brian Gregg，Eric Hazan和Jesko Perrey 虽然营销能力建设没有通用的解决方案，但实验是值得的。 —“营销的时刻是现在：实现增长的首席执行官合作伙伴关系”，2019年6月20日，Julien Boudet，Biljana Cvetanovski，Brian Gregg，Jason Heller和Jesko Perrey 找到正确的方法可以通过改进活动执行时间、客户参与度和成本节约来提高营销绩效。 了解并直接与麦肯锡高级专家就CMO的角色进行交流 Michael Birshan是麦肯锡伦敦办事处的高级合伙人BiljanaCvetanovski是合伙人.Julien Boudet是南加州办公室的高级合伙人.Marc Brodherson Ishaan Seth,andJill Zucker是纽约办公室的高级合伙人.Tjark Freundt是汉堡办公室的高级合伙人.Brian Greggand凯尔西·罗宾逊是湾区办公室的高级合伙人.Eric Hazan是巴黎办事处的高级合伙人.格雷格·凯利是亚特兰大办公室的高级合伙人.Jesko Perrey是杜塞尔多夫办公室的高级合伙人。埃里克·罗斯是斯坦福德办公室的高级合伙人Ed参见是合伙人.