加速就绪员工队伍的见解

挖掘技能，实现文化并支持移动性。 目录 执行摘要。 在商业中，没有什么比拥有一支具备技能和能力的员工来完成最需要做的工作更重要的了。 这是员工准备工作的核心。考虑到当今世界的变化速度，拥有一支敏捷、随时准备的员工队伍至关重要。 可悲的是，全球目前的劳动力准备状态……还没有准备好。 来自80个国家/地区的1300多名人力资源和业务主管的回应显示，只有30％的人认为其组织的员工目前具备在未来1至3年内推进战略所需的技能。 这是基于企业生产力研究所(i4cp)进行的一项调查的结果，该研究所专注于发现推动高绩效的人们实践。从了解当前员工的技能和组织的未来需求，到通过更强大的学习和人才流动计划来发展这些关键技能，再到采取广阔的视野，需要注意几个方面。包括员工福祉、包容性和归属感、组织文化等在内的劳动力准备。 来自1300多名人力资源和业务主管的回应80个国家/地区表示，只有30％的国家/地区认为其组织的员工队伍目前具有在未来几年内推进战略所需的技能。1到3年。 在高层次上，有两种方法可以解决这个问题：购买或建造，雇用或开发。专注于等式的构建/开发方面，代表拥有1,000或更多员工的组织的受访者中出现了一些令人震惊的结果： •27％的人认为LinkedIn比实际组织更了解其组织的员工队伍•只有12％的人认为组织内的技能培训工作是有效的•39％的人说，他们的员工在外部找到工作比在内部更容易 本文分享了其他发现，并为组织可以提高其建立或发展劳动力准备能力的三种方式提供了建议和最佳实践。 27％的人认为LinkedIn比实际组织更了解其组织的员工队伍。 通过以下方式开发现成的劳动力不断学习的文化。 组织不能完全——甚至大多数情况下——雇佣他们的方式来实现最佳的劳动力准备。这意味着提高技能（i。Procedres.，开发新的技能以提高自己在当前角色中的表现）和重新技能（i。Procedres.，开发新的技能来承担新的工作)必须在任何劳动力准备战略中发挥关键作用。不幸的是，只有12％的调查参与者表示，他们组织目前的提升技能/重新技能的努力在很高或很高的程度上是有效的，尽管高绩效组织（20％）比低绩效组织（6％）做得更好。 高绩效组织通常会通过一系列实践来支持员工的持续技能，从基础知识开始，例如为员工提供强大的学习平台，并不断发展其绩效管理实践，以更好地强调提升技能/重新技能。尽管他们很少，但高性能组织提供工作轮换，职业途径，以提供提高技能/重新技能的结构，或奖励/认可计划，以支持持续学习。 建立和保持学习文化是举起所有船只的潮流 增加组织内的技能提升/再技能。 Inadditiontothesemanyspecificpracticesandmore,establishingandmaintainingalearningcultureisthetidethatlistingallboatwhenitcomestoincreasingupskilling/reskillingwithinanorganization.High-performanceorganizationssignificantlyleadlower绩效评估，让领导者负责培养顶尖人才，并定期让领导者参与教导他人。当然，这种最后的做法需要与领导人承担的许多其他责任进行权衡。但是，将领导者视为教师已经一次又一次地证明了对学习者和领导者都有利。学习者通过增加的故事和经验受益;领导者自己受益，因为他们变得更好。 了解组织内人员的各种技能，并加深他们对计划材料的理解。 只有30%的受访者表示，他们的组织在促进员工内部流动方面是有效的。 通过实现更大的人才流动，提高员工的准备工作。 在2021年8月的《哈佛商业评论》文章“让你的顶尖表演者在公司四处走动”中，i4cp的首席执行官凯文·奥克斯（KevinOakes）表示，低敏捷性和低绩效组织的一个明显指标是允许经理们阻止他们的顶尖表演者在公司的其他地方搬家，也称为人才囤积。 人才囤积的挑战之一是它的持久性：43%的调查参与者表示，他们的组织有经理，他们经常囤积人才，而不是鼓励内部流动。这凸显了文化成长和发展的一个重要机会，这将为大多数组织带来好处：释放所有被困价值，这些价值存在于无法利用、进一步完善或开发新能力的工人身上，以造福雇主和他们自己。这种根深蒂固的人才囤积行为是一个严峻的挑战-需要齐心协力来解决，并为领导树立榜样以推动变革。 考虑这些发现： •39%的受访者表示，他们的员工在外部找工作比在内部找工作更容易•只有30％的受访者表示，他们的组织在促进员工的内部流动方面是有效的•27％的受访者表示，从组织外部招聘比从内部招聘更容易 •只有12％的调查参与者表示，他们的组织认可或奖励人才流动的经理 幸运的是，这些观念和问题的解决方案是现成的：建立内部人才市场，有时也称为内部机会市场。这是一种行之有效的做法，是增加流动性，发展机会，保留以及最终生产力和市场绩效的强大杠杆。 i4cp对迪士尼、蒂芙尼、联合利华等公司的案例研究证明了内部人才市场的力量。虽然只有19%的调查参与者表示他们的组织目前利用这些平台来获取所需的技能或能力，但高绩效组织的可能性是低绩效组织的两倍。 调查参与者指出，到目前为止，内部人才市场是下一个时代最有希望的技能和能力机会来源1到3年。 不仅如此，调查参与者还指出，到目前为止，内部人才市场是未来1至3年最有希望的技能和能力机会来源。如果有机会从11个人才来源（传统的全职和兼职员工之外）中只选择一个，39％的人选择了内部人才市场-远远超过了通过正式实习的大学生和大学生。 合作社(11%)和机器人、自动化或人工智能(AI)取代或增加人类工作(10%)。 高绩效组织实施了几种支持内部人才市场的做法，例如就平台的目标和目的培训经理，并确定可能阻止经理使用平台的潜在组织障碍（即政策和程序）。 其他三个有价值的做法是激励、奖励和认可。高绩效组织奖励或认可使用内部人才市场的员工的可能性是低绩效组织的4倍，奖励或认可经理鼓励员工这样做的可能性是3倍。 除了奖励和认可之外，一些组织还重新配置了薪酬体系，以激励员工通过基于项目的工作取得成功——这是一种通过内部人才市场获得的常见工作机会。高绩效组织(38%)比低绩效组织(5%)遵循这一重要的下一步做法的可能性高7.5倍。 高绩效组织奖励或认可使用内部人才市场的员工的可能性比低绩效组织高4倍，奖励的可能性高3倍或认可经理鼓励员工这样做 支持角色转变，以获得更大的个人和业务成功。 在2020年的非同寻常的事件发生之前，大约30%到40%的组织员工可能在任何一年经历过某种类型的工作转变。这可能是那些第一次加入公司的人，也可能是那些承担新角色、晋升或新项目的人。随着大流行和现在的大辞职，工作转变的数量激增。 尽管这些转变提供了令人兴奋的职业发展和重要的机会来提高关键技能，但工作转变也可能导致对承诺的危险。麦肯锡报告说，即使在最重视成功的最高级职位上，也有27％至46％的高管在两年后被视为失败或失望。 麦肯锡的研究发现，当领导者在过渡中挣扎时，他们的直接下属的表现比表现良好的领导者低15%。此外，直接下属脱离或离开组织的可能性也高20%。 不幸的是，随着远程和混合工作的增加，轮班工作的这种增加正在发生。实际上，微软对1220亿封电子邮件和23亿次会议的分析证实了大流行期间网络萎缩的问题日益严重。具体来说，桥接关系的萎缩使在第一年，工作转移者更难被拉到对成功和满意度至关重要的高价值工作中。 因大流行而扩大 现在是大辞职，轮班的次数正在飞涨。 从快速移动者那里学到什么。 虽然没有人能预料到今天的工作转变爆炸式增长，但几年前，有充分的迹象表明角色转变不断增加，协作强度不断增强，无效转变的成本也很高。因此，ConnectedCommons是一个由思想领袖RobCross和i4cp推出了一项旨在帮助人们加速转型的研究计划。 对来自300个组织和160多个深度访谈的网络数据的分析显示，10%到15%的人（后来被称为“快速移动者”）在四分之一到三分之一的时间内变得联系良好。这些人不仅建立了良好的联系，而且他们特别复制了高性能的网络，并获得了快速生产力，创新，更高的参与度和更低的流失风险的好处。为了帮助所有工作转移者实现快速转移的好处，CoectedCommos研究人员通过一系列原则和实践抓住了快速转移者的秘密。 加快成功和满意度的五个后续实践。意识到角色转变通常是劳动力准备工作的挑 战，i4cp劳动力准备工作研究检查了组织 鼓励新角色的员工应用快速移动的做法。结果 与一个或多个网络影响者的联系可以为项目和目标带来更成功的结果，以及新员工和新来者被吸引到未来工作中的机会。 与i4cp的市场绩效指数（该指数考虑了五年内的收入，盈利能力，市场份额和客户满意度）相关的所有实践都引人注目。由此，五种实践被确定为NextPractices-与高性能相关但尚未被许多组织使用的实践： 1识别并吸引意见领袖或网络影响者的人，以创造合法性、声誉和组织专有技术。与一个或多个网络影响者的联系导致项目和目标取得更成功的结果，以及新员工和新来者被吸引到未来工作中的机会。潜在影响者分为四类: •中央连接器有许多非正式的联系，并且在一个群体中具有影响力-通常在功能，位置或功能中。 •边界扳手或经纪人具有跨群体或地域的联系，可以帮助整合网络和观点。•激励者在他们的互动中创造激情和热情。•抵制者是消极的影响者；他们可能会直言不讳地表达自己的观点，被动地抵制，或者只是追求不同的目标。 2定位专业知识以与他人的目标和目标保持一致。成功的新员工和工作转移者并没有将他们的知识或经验推离上下文，而是提出问题，仔细倾听，并定制他们如何展示自己的专业知识来解决同事的问题或帮助应对挑战。他们考虑他们在会议和随意互动中的行为是否会产生热情或不感兴趣。更有效的人表现出真正的兴趣，是积极的，给予他人尊重和地位，并共同创造合作的共同利益。他们跟进并保持联系，没有期望，认识到这些早期互动中的一些可能会使他们受益，并最终使他们的工作受益。 3通过追求互惠互利来吸引他人。追求与利益相关者和团队的双赢将产生更好，更实质性的结果和更有效的网络联系。当新员工和新来者帮助人们在他们提出的工作中看到解决问题的方法和实现目标的方法时，他们会产生更多的兴趣和更大的所有权。 同事们更有创造力，当他们看到自己或他们的团队受益时，他们更愿意提供帮助。随着工作的发展或实施，他们可能会在以后贡献时间和支持。追求共同的胜利也有助于新人建立声誉，因为其他人欣赏并希望与之合作。 4改变交互模式，主动管理协作过载。在过渡中，要掌握新的角色和背景，就必须进行大量的工作来建立多样化的网络。但是早期有用的参与和沟通的模式和习惯可能变得低效和压倒性。六到九个月后，新员工和工作转移者应该评估他们的优先事项，并施加结构以简化协作需求，改变他们在何时和何时的心态。如何协作，并调整行为以实现更有效的互动。当人们做得不好时，他们会过度利用，对自己产生无法持续的依赖，并有出轨的风险因为他们无法满足期望或适应新的需求。相比之下，更有效的人只做三到四个小的改变就能获得18%到24%的时间。 6到9个月后，新员工和工作转移者应该评估他们的优先事项，并施加结构以简化协作需求，改变他们何时以及如何协作的心态，并调整行为以实现更有效的互动。 5评估和更新网络，以确保企业范围内的各种连接和相关的外部联系。研究表明，在新角色的9到12个月内，随着需求、目标和环境的变化，更有效的人会评估他们的网络，以确保他们投资于长期绩效和增长所需的关系。四种关系至关重要，应在未来6个月的关键项目或优先事项的背景下进行评估。这些关系包括：的连接。 •新兴的想法，创造力和创新•专业知识、深度和最佳实践•专业成长和职业发展•政治支持和影响 在变革的时代蓬勃发展。 在组织努力减轻大辞职的影响的同时，长期的游戏必须是提高员工的准备程度，这需