打造领导力、技术与人才协同的敏捷型企业

全球人才战略报告系列 构建领导力、技术与人才交汇的敏捷型企业 内容 执行摘要 .................................................................................... 3 执行摘要 许多组织是逐年规划其人力资源的。但在当今市场压力面前，这种做法已成为一种结构性劣势。 多重复杂的外部力量正给人才团队带来压力。人口结构变化正在永久性地重塑劳动力市场，预计到2060年，经合组织经济体中劳动年龄人口将减少8%，1 同时，高技能工人国际流动量自2020年以来首次开始下降。2 与此同时，技术革命的步伐——尤其是生成式人工智能——正导致技能过时速度超过组织替换或重新部署能力的速度。3 再加上地缘政治重组、监管分歧和政治动荡，不确定性已不再是阶段性的；它已成为常态。 其结果是一个与大多数人才模型旨在应对的世界有着根本差异的世界。在这样的环境中，成功需要着眼于数年的规划视野，并辅以优先考虑劳动力弹性和敏捷性的包容性战略。要实现这一点，需要量身定制的解决方案，赋能所有地区和人群的员工持续学习、协作和保持投入——同时确保业务正常运行。 迈克尔·佩奇的企业解决方案部门已历经多次变革周期，与各组织建立了合作关系。为帮助企业在未来做好准备，我们委托进行了一项关于未来工作的调查，收集了来自英国、美国、法国、德国和澳大利亚的990位负责大型组织招聘的高级人力资源和人才获取负责人提供的见解。 受访者传递的信号清晰明确。长期成功将由四大相互关联的主题塑造：强大的技能架构、高管层的领导力、审慎的技术应用以及紧密的跨职能协作。尽管各国对人才最佳方法的看法有所不同，但大家普遍认同这些要素日益重要。 奥利·哈里斯全球执行董事企业解决方案，迈克尔·佩奇 通过为商业领袖提供有证据支持的洞见，本报告旨在帮助人才团队为新工作世界奠定基础——这些基础不仅能够经受住下一个规划周期，更能经受住未来数年乃至数十年的考验。 关键发现 随着组织从职能孤岛转向互联系统，成功将取决于在人员和技术之间建立明确的责任制，以扩展人力资源策略。 领导层参与度高，但他们的技能发展未能与时俱进。许多人尚未做好推动未来工作所需变革的准备。 大多数组织都在提升员工能力，但仍有相当一部分尚未行动——鉴于技能要求快速变化，这种状况风险很高。 人工智能的采用已十分普遍，但其全部价值在很大程度上仍未实现。需要从根本上重新思考工作，才能释放人工智能所承诺的收入增长和成本效率。 人力资源（HR）与人才获取（TA）是未来人才队伍的架构师。 人力资源与人才获取（TA）领导者正站在一个历史的拐点。劳动力供给在不同地区发展不均衡，技能竞争日益激烈，而生产力正越来越多地受到组织如何有效结合人员、流程和技术的影响。在这样的环境下，人力资源与TA必须超越传统的人才战略，重新设计其业务的运营模式。 人力资源与人才获取职能的演变 近年来，对人才职能部门的期望已大幅扩展。过去主要依据招聘时间和招聘成本来衡量的活动，现在开始纳入招聘收入、招聘质量以及留存率等指标。 我们的调查数据说明了这一扩展职责范围、工作负荷和预期核心能力的广泛性。在不同的问题中，人力资源和人才获取领导者报告了他们积极参与再培训和技能提升计划（63%）、参与就未来工作战略与高层领导层沟通（74%）、在整个员工队伍中嵌入符合伦理的AI使用（63%），以及探索正式的人力资源-IT整合（52%），所有这些都与日常招聘运营并行进行。 经合组织经济体劳动力供给收紧以及更激烈的招聘环境，正使上述平衡工作变得更加困难。世界经济论坛估计，目前技能差距已代表全球63%的雇主在业务转型中面临的主要障碍。⁵人才领导者被要求完成的工作，远超其历史上所具备的资质或资源所能支撑的范围。 人力资源和人才获取的角色已从运营支持转变为战略领导。但要履行这一扩大的职责，人才领导者需要重新思考其自身职能的运作方式——他们使用的工具、依赖的数据、跨业务建立的合作关系，以及他们如何规划未来一年之外的发展。 无共识，以及这告诉我们什么 在市场动荡的背景下，跨足所调查的五个地区，超过十分之三的受访者选择单一方法来重塑长期人才战略或许并不令人意外。 答案的传播反映了不同组织需求的多样性。一家拥有老龄化、单一站点工作队伍的制造企业，其战略优先事项与一家在三个大洲争夺数字人才的专业服务公司截然不同。没有一种模式可以普遍适用。人才领导者的机遇在于，他们能够自由地创建最适合其业务的框架。 然而，值得组织深思的是，有15%的高级人力资源和人才获取领导者尚未采取上述任何措施来重塑其长期人才战略。这个行业正面临真正的复杂性，进步需要致力于一个方向并随着时间的推移不断精炼，而不是等待一个不太可能出现的共识。在一个技能要求加速提升和劳动力约束加剧的环境下，对长期方向保持不承诺本身就是一项战略决策——而且是一项风险极高的决策。 国家层面的情况说明了各团队在长期人才规划上存在多么不同的方法：德国组织最有可能以对现有人员投资为优先，有33%的受访者扩大了培训和技能再培训；而美国受访者则更倾向于以技能为基础的招聘，比例达到26%。在法国，28%的领导者将人力资源与IT部门的合作视为优先事项——这是欧洲市场中最高的比例——这突显了这样一种理解，即大规模的劳动力转型需要集成系统，而不是平行职能。 以技能为单位进行规划 变化之下，方向始终如一。全球约五分之一的组织都在推进再培训计划、招聘中的适应性和基于技能的招聘。关键在于技能与学习速度——而非员工人数和职位头衔——决定了未来企业人才的成功。世界经济论坛也印证了这一点，该论坛预测，到2030年，每100名员工中将有59人需要接受培训。然而，同样的研究显示，有11%的人不太可能获得这样的培训。弥合这一差距需要一份紧迫的计划。 过去几年一直以业务转型为主导。要保持领先，就需要成长型思维。为此，我们正帮助员工认识到并适应这样一个事实：持续学习已成为新常态。 此可见，Michael Page的调研显示，企业解决方案发现，HR领导者认为未来需要的核心能力是：为员工未来技能、员工福祉和心理健康支持进行辅导和发展。这些能力排名优先于AI素养、战略人才规划以及数据驱动决策。换言之，领导者正将人的体验置于其战略的核心，认识到敏捷且富有韧性的劳动力始于HR和TA在未来几年如何领导其组织。 斯蒂芬妮·威尔德，艾梵克人才获取全球负责人 人力资源和人才获取领导者下一步需要关注何处？ 构建您的技能分类体系 任何有效的长期人才战略的起点，是对你当前状况的诚实评估。这需要定义和标准化技能，识别那些真正对业务至关重要的技能，并了解它们在业务中的深度和分布情况。建立这个基准，能够形成对准备情况和未来差距的共同认知，并为决策提供依据。 采用基于技能的招聘方法 基于技能的招聘正 gaining momentum，但 adoption 仍处于早期阶段。对于探索这种方法的组织而言，跨区域分享经验教训在 successful pilots 和 scaling 中发挥着重要作用。在已实施基于技能的招聘的组织中，它们报告称拥有更广泛的 talent pools，更容易发现先前被忽视的高潜力候选人，以及为未来 pivots做好更好准备的团队。 依靠外部支持 随着人力资源（HR）和人才获取（TA）领导者角色的扩展速度前所未有，他们试图提供的技能提升对于其自身职能而言至关重要。许多人正依赖外部合作伙伴来指导他们及其业务。他们需要基于数据的技能需求与现有能力洞察，需要具备整合全球运营中劳动力战略的能力，还需要在构建连贯、长期的人才培养计划方面获得支持，而所有这些都可以由合作伙伴提供。 无论人力资源和人才获取负责人如何应对其扩大的职责范围，有一件事至关重要：他们需要获得高层领导的认可。 一路同行，共担领导责任 74%的受访者在调查中报告称，他们的高级领导层在一定程度上积极参与制定其未来工作战略。鉴于强大的人才计划所能带来的生产力、收入和成本效率优势，领导层参与度的提升并不令人意外。但要将这种意愿转化为人力资源现实，则取决于人力资源部门和人才招聘。 人力资源（HR）与人才获取（TA）作为翻译层 过去一年，我们专注于提升我们TA合作伙伴的专业能力，以改善他们与关键商业利益相关者的战略关系。通过为他们提供合适的数据、技能和知识，我们确保他们从一开始就参与到招聘计划和前瞻性规划的相关讨论中——这反过来让他们能够影响这些讨论，而不是事后被动响应。 人力资源（HR）与人才获取（TA）处于战略与执行的交汇点，将高管层的商业愿景转化为商业现实。但这种关系并非单向。虽然领导者可能设定雄心与方向，但正是HR与TA首先利用人才可用性、劳动力风险、成本权衡及执行可行性等方面的证据来为这些决策提供依据。 日益，人力资源（HR）和人才获取（TA）需要提出尚未完全显现的问题解决方案。这意味着在决策最终锁定前，需将数据驱动的情景呈现给高管层：例如，搬迁团队是否真能在降低成本的同时解锁所需技能，不同角色设计如何影响生产力，竞争对手正在采取何种策略以及这如何影响您的雇主价值主张（EVP），购买、自建与外借策略如何暴露风险，以及监管变化如何与人力成本和产能相交，等等。 伊娃·艾塞尔斯坦，丹佛斯全球人才获取负责人 隐藏在参与数据背后的能力差距 最重要的管理技能 为支持我们的领导层管理正在进行的转型计划，我们已实施了几项技能提升项目。这些项目正越来越多地实现标准化和优化，以提升整个组织各层级的领导能力——而不仅仅是高管层。 随着人力资源（HR）和人才获取（TA）承担更广泛的职责，他们正承担起另一项责任：提升领导者执行其业务所需战略的能力。 当前摆在高层领导面前的议程——人工智能应用、技能转型、组织重塑——要求的能力，是大多数领导力发展项目并未设计用来培养的。当被问及哪些领导力技能最为重要时，沟通能力和人际交往能力位居榜首，战略思维和适应能力紧随其后。然而，对许多高层领导者而言，是商业头脑而非人际交往能力将他们推向了高位。 弥补这一差距需要持续投入领导力提升。但对大多数组织而言，这种投入并未跟上步伐。虽然45%的人认为，为未来技能培养和发展员工是人力资源和人才获取成功的关键能力，但只有39%的人报告称正在积极培训领导者在转型和变革管理方面的能力。在英国，这一数字降至30%，是所有被调查市场中最低的。 丽莎·福勒特，西门子医疗保健人才获取部门欧洲、中东和非洲区负责人 领导力参与和领导力能力之间的差距，往往是劳动力战略停滞不前的地方：领导者虽然在场、支持且意图良好，但缺乏执行他们所帮助定义的议程所需的资源。弥合这一差距对于打造有韧性和适应性的劳动力至关重要。 人力资源和人才获取领导者下一步需要关注何处？ 优先发展领导力 在当今充满不确定性的时代，有意识地、系统地培养C级管理层的领导能力至关重要。第一章末尾概述的技能分类法和基准比较方法在此处尤为宝贵，它们不仅能够用于内部领导者的横向比较，还能与同行组织的建设能力进行对比。这为制定有针对性、可信度高的领导力发展项目奠定了基础，从而培养所需能力，缩小领导层意图与执行之间的差距。 将市场情报引入对话 为支持领导层决策，人力资源部（HR）和人才获取部（TA）必须向高管层（C-suite）提供敏锐的市场情报：包括重点地区的薪酬基准、主要城市的技能可用性以及员工价值主张（EVP）趋势。这些洞察应直接用于多项情景规划练习，以便领导者能够基于证据而非直觉做出选择。 将协作置于工作流程的核心 尽早开始继任计划 过于频繁地，领导层对劳动力战略的参与被简化为走形式：简报会、季度董事会更新和市政厅会议。虽然这些举措很重要，但它们远未达到为应对当今的复杂性所必需的深度协作和对未来劳动力情景进行严格审视的要求。人力资源和人才获取领导者必须将高层领导直接嵌入劳动力设计和决策过程中，建立共同所有权和共同KPI，而不是被动认可。 在提升现有领导者的能力至关重要的同时，人