在并购中提供整合阿尔法

并购后资产管理人成功的行动指南 并购整合已持续数年，改变着资产管理市场。采用并购（M&A）策略的合理性通常围绕少数几个目标：实现规模效应、拓展能力范围、强化分销渠道以及提升运营杠杆。 随着经济压力加剧，实现这些目标是至关重要的。资产管理仍然是一个盈利行业，但费用压力和适度的净流入（参见附表1和2）正使其更难通过市场升值以外的途径增长收入，同时保持竞争力的所需投资持续攀升。企业必须在技术（包括人工智能）、数据、投资和分销人才以及风险和合规等支持职能上投入更多。这给中型管理者带来了特别的压力，他们往往试图在产品范围、客户细分和地域等多个领域进行竞争，却缺乏规模来吸收所有这些固定成本。 按地区划分的加权平均实现费率演变（扣除返点，不含业绩费），以基点表示（变化以复合年均增长率表示） 附件2：第三方管理资产规模：市场效应及净流量影响 市场表现与净流量（单位：十亿美元）2019-2029F之间的变化分解 流量和融资的集中度提升（例如，成功也凸显了投资者“以少获多”的偏好，给管理者带来压力，要求他们扩大可提供的产品和解决方案范围。） 因此，全行业的并购活动已加速。根据2025年奥利弗·惠特曼和摩根士丹利的全球财富与资产管理报告估计，到2029年，该行业可能出现20%的财富和资产管理机构减少，以及超过1,500笔重大交易。事实上，交易活动已达到后疫情时代的新水平，自2022年以来，每年超过200笔重大财富和资产管理交易，大约是上一个十年的两倍。 并购或许具有战略意义，但结果往往不尽如人意。我们对近期大型资产管理交易的 分析表明，不到40%的交易在交易关闭三年后实现了成本收入比 的改善。许多交易难以实现足够的收入增长，要么是因为交叉销售比预 期中更困难，要么是因为客户和资产的流失抵消了预期的收益。 合并后三年内流入资金和ETF的网络流量，以十亿美元计 大多数交易面临的挑战在于交割后的执行。尽管并购正日益成为一项核心战略工具，但竞争优势并不会仅仅归属于最积极的收购方。相反，它将归属于那些能够反复将交易逻辑转化为实现价值的公司。我们称之为“整合阿尔法”：即在实现交易财务和战略利益的同时，最大限度地减少因客户流失、人才离职、运营中断、文化冲突和决策延迟而造成的价值流失。 根据我们与顶尖资产管理机构的合作，我们发现有六种做法能够持续帮助实现并购后的整合成功，并使业绩区别于同行。 在签署前对交易逻辑进行压力测试 许多交易失败，因为最初推动并购的理由不够具体，无法指导整合决策。 与其依赖规模效益、分销协同、能力扩张或平台杠杆等宏观概念，有效的整合则是由一套可衡量的成果来引导，这些成果将决定交易是否成功。 在执行交易前，领导团队应提出三个关键问题： • 我们到底在买什么？• 整合可能在哪些方面出问题，从而对我们获取的价值产生负面影响？• 哪三个或四个指标最终将决定成功？ 这项压力测试将塑造勤勉程度、估值、协同效应预估、留任规划、沟通、治理以及整合姿态本身。 根据价值来源调整整合姿态 融合并非是在完全融合与完全自主之间做二元选择。找到正确的答案取决于交易的核心论点。 重叠的传统管理层之间为追求规模而进行的合并，可能需要对运营、技术、财务、风险、合规、采购以及分销的部分环节进行深度整合。而一项能力获取，例如私募市场专家或高Alpha投资精品机构，可能仅需在投资流程、薪酬、品牌及面向客户的业务人才方面进行较轻度的整合。以分销为主导的交易可能需要对覆盖范围和销售激励薪酬模式进行快速整合，但在产品合理化和客户迁移方面则需更加谨慎。 每个选择都伴随着权衡。全面分销整合可能增加交叉销售潜力，但如果角色和激励薪酬模式不明确，也可能造成客户困惑和内部竞争。快速的产品合理化可能降低复杂性，但它也可能对投资组合管理团队产生不利影响、引发尴尬的客户询问，以及咨询顾问担忧的激增，等等。保留投资自主权可能保护Alpha生成过程，但也可能限制平台杠杆效应，并造成低效的部门壁垒。 关键在于确保权衡利弊要慎重，并基于可衡量的成果和实现预期的价值主张来做决策。 保护构成交易价值基础的人才 人才保留对任何交易都至关重要，但在资产管理领域尤其重要。根据Marsh旗下的Mercer公司数据，大约有40%的关键人才在交易完成后18至24个月内离职。人才流失可能迅速导致客户流失、管理资产规模（AUM）下降、投资业绩受损、机构知识丧失或运营韧性降低。 除了将留才重点放在资深投资专业人士、业务发展领导以及客户服务高管身上，公司还需要考虑整个组织的的人才。 一项健全的人才评估应识别出四种处于风险中的价值类别： • 与收入挂钩的人才：投资组合经理、销售主管、客户关系经理、顾问关系专业人士、产品专家等，他们直接关系到客户留存和资产增长。• 投资与能力所有者：其判断力、流程知识或信誉支撑着投资主张，从而为交易提供合理依据的个人。 重要的是，留任策略也应超越薪酬。职责清晰、职业发展路径、决策权、平台获取、领导关注以及为未来组织感到自豪等因素也同样重要。 应从价值角度衡量留存率：与留存团队的AUM、客户覆盖稳定性、顾问反馈、员工敬业度以及关键岗位的自愿离职率相关联。 尽早对齐激励措施 薪酬是资产管理整合中最敏感且对价值影响最关键的要素之一。如果交易逻辑依赖于更一体化的投资、产品或市场进入平台，那么激励机制的差异就不应被忽视。所需要的，是一条能够反映角色、风险价值及战略意图的审慎路径。 最成功的整合能够明确建立一条实现协同的道路，同时认识到不同群体可能需要不同的解决方案。在角色和绩效指标可比的情况下，立即实现和谐可能有效。当传统结构存在实质性差异时，可能需要过渡性安排。对于薪酬模式与价值主张密不可分的投资团队或替代业务，保留特定的例外情况可能仍然合适。 最重要的是透明度。领导者应解释公司如何平衡留存、公平、绩效、成本纪律和长期战略协同。这在分销领域尤为重要，因为分销是实现收入协同效应的核心。如果期望销售团队交叉销售遗留产品和收购来的产品，那么薪酬模式必须明确支持这种行为。 让商业领袖对价值负责 许多整合项目失败，是因为在价值实现方面缺乏责任主体和清晰度。成功的收购方将整合视为一项领导力准则，通过任命拥有实权的整合负责人，而不仅仅是协调职责。他们为每个主要价值杠杆指派业务负责人，并将协同效应目标嵌入预算。他们还会创建一份必须快速升级的决策清单。 他们维护一个整合仪表盘，追踪价值捕获和价值保护指标，包括留存资产管理规模（AUM）、客户流失率、净流入、顾问反馈、客户同意进度、投资团队留存率、自愿流失率、成本协同效应实现、平台迁移风险、产品合理化、运营事件以及员工敬业度。 企业应将内部人才吸纳到整合团队中，并记录经验教训，以便每一笔交易都能改进下一笔。在一个整合的市场中，可重复的整合能力成为一种战略资产。 第一天也比许多领导团队所假设的更为重要。员工会迅速形成关于新组织是否纪律严明、富有同情心且值得信赖的看法。诸如汇报关系不清、系统访问权限中断、客户信息冲突以及角色决策延迟等基本失误，可能造成不成比例的损害。 将文化差异转化为运营模式选择 当整合效果不佳时，文化常被用作借口。有时这种诊断是准确的。但文化也是一个方便的标签，用以指代更具体的问题：决策权不明确、风险偏好不兼容、治理缓慢、激励机制错位、缺乏信任、沟通不畅或客户优先事项不一致。 有效的领导者将文化作为一种诊断工具，用以指导重要的整合决策。文化差异常常体现在投资自主权、治理结构、决策流程、绩效预期以及投资与分配团队之间的关系上。这些差异塑造了组织在合并后的行为方式及其运营效率。 挑战在于将文化信号转化为运营模式设计。哪些决策仍由投资团队决定？哪些需要企业治理？升级路径应如何运作？领导层将强化哪些行为？ 整合阿尔法作为竞争优势 在一个规模、能力、分销渠道和资本等要素日益难以通过有机方式建立的市场中，并购仍将是推动增长和企业价值的重要途径。但并购只有在合并后的组织能够捕捉到难以捉摸的交易协同效应的炼金术时，才能创造价值。这就是整合阿尔法的本质——系统性地实现这些协同效应的能力，而不仅仅是偶尔实现，而是能够持续不断地实现。在即将到来的整合周期中，这可能成为资产管理公司能够建立的最有价值的 capability 之一。 您也可能感兴趣。 相关性竞赛驱动并购淘汰筛选 2026年塑造全球资产管理格局的十大趋势 威灵顿咨询公司（Oliver Wyman）， Marsh公司（纽约证券交易所代码：MRSH）旗下业务，是一家深谙行业洞察、勇于创新、并采用协作方式化繁为简的管理咨询公司，致力于帮助组织应对其最具定义性的转型时刻。Marsh是全球在风险、再保险与资本、人力资源与投资以及管理咨询领域的领导者，为130个国家的客户提供建议。公司年营收达270亿美元，拥有超过9.5万名同事，通过独特的视角帮助客户建立信心，实现蓬勃发展。 更多信息，请访问 oliverwyman.com，或在领英（LinkedIn）和推特（X）上关注我们。 +65 6510 9700亚太地区 Josh ZwickPartnerjoshua.zwick@oliverwyman.com作者 Rutger Von PostPartnerrutger.vonpost@oliverwyman.com Ben PhillipsPartnerben.phillips@oliverwyman.com Yusuf MakhkamovPartneryusuf.makhkamov@oliverwyman.com 贡献者 版权所有 2026 OliverWyman 版权所有。未经 Oliver Wyman 书面许可，本报告的全文或部分内容均不得被复制或重新分发。在此方面，奥利弗·怀曼对第三方行为的任何责任概不承担。 本报告中的信息及观点由 Oliver Wyman 整理。本报告不构成投资建议，亦不应被视为投资建议或替代就相关事宜咨询专业会计师、税务师、律师或财务顾问。Oliver Wyman 已尽合理努力确保所使用的信息和分析可靠、最新且全面，但所有信息均按“原样”提供，不附带任何明示或暗示的保证。Oliver Wyman 不承担更新本报告中信息或结论的责任。对于因依据本报告或本报告中引用的任何其他报告或信息来源所采取或未采取的任何行动而导致的任何损失，或因任何后果性、特殊或类似损害（即便已被告知此类损害的可能性），Oliver Wyman 均不承担责任。本报告不构成买卖证券的要约或招揽买卖证券。未经Oliver Wyman 书面同意，本报告不得出售。