在并购中提供差异化回报

有秘密公式吗？ Introduction 尽管失败的可能性很大，但每年都有成千上万的公司发起并购（M＆A）交易。 绝大多数的并购交易都没有达到最初提出的目标。然而，战略顾问继续鼓励并购交易，年复一年的组织将希望和公司估值寄托在实现成功转型的渺茫机会上。数十亿美元，无数的劳动力时间和无数的其他资源都处于危险之中，收购需要提供高回报才能物有所值。尽管关于成功并购交易所需的要素的行业民间传说比比皆是，但建立可靠的方法却很少。 并购交易代表着具有可变回报的重大风险。他们可以为公司的市场和产品增压，也可以为金钱和资源创造无底洞。与任何不透明和具有挑战性的过程一样，发起并购交易往往会在关键利益相关者之间产生重大焦虑。如果监督合并或收购的高管不知道从这个过程中可以期待什么，他们需要引进谁来加强核心团队和技能，在哪里投资来弥补先前存在的弱点，或者如何将不同的组件整合到一个有凝聚力的单元中，他们不太可能取得有价值的结果。即使一家公司拥有所有正确的要素，成功并购交易的秘诀也可能让人感到无法管理。 本研究报告旨在通过分析那些在并购方面表现出色的公司，与那些实现一贯平均或低于平均水平的公司相比，找出并购成功的“秘密公式”。 本报告中的数据是通过MGI研究转型卓越研究收集的，该研究是在线和亲自与高级业务进行的 和行业垂直领域的IT专业人员。大多数接受调查的组织是大型或中型(77%)、全球(67%)、B2B(58%)或B2B/B2C混合(28%)，总部位于北美(85%)。调查 受访者被要求对公司从并购中获得的典型回报进行评级，他们的回答分为三组：那些从并购事件中获得持续高于平均水平的回报的人（产生的收益大于其投入的交易，或“1+1=3”转换），那些具有平均回报的人（“1+1=2”交易，其中没有任何可观的收益或损失），以及那些 低于平均水平的回报(“1+1=1”交易-时间和金钱的实质性损失)。本报告使用调查数据来分析并购领导者对关键组成部分、障碍、技术投资优先事项和绩效里程碑的理解与他们的平均水平和低于平均水平的同行。最终，调查数据表明： 并购领导者知道如何专注于自己的优势，而落后者传播自己太薄 落后者很少偏离他们所认为的成熟过程，而领导者并不害怕把事情搞混 高有机增长通常会导致并购成功，但不是相反 易于集成的基于云的工具和灵活的员工问题比大多数公司认为 E对核心财务和人力资源的持续投资可以拼写成功和失败的区别 在并购中提供差异化回报：有一个秘密公式吗？|3 实现卓越并购的关键要素是什么？ 关键收益 调查受访者被要求选择他们认为从并购交易中获得高于平均水平的回报的关键因素。大多数受访者-包括高于平均水平，平均水平和低于平均水平的公司-都同意：跨职能调整是并购成功的最关键因素，其次是熟练的人才。高于平均水平的公司也将IT敏捷性列为并购的首要必需品，但平均水平和低于平均水平的公司对此部分的排名相对较低。有趣的是，在任何组织中，通常都需要熟练的人才和IT敏捷性来创建和维持高度的跨职能一致性。这表明，平均和低于平均水平的公司大大低估了对IT敏捷性的需求，并误解了实现有效的跨职能协调所需的现实。 •大多数公司都认为跨职能调整和熟练的人才是成功并购的必要要素。•平均和低于平均水平的公司低估了优先考虑IT敏捷性的重要性。•一个成熟的过程被平均水平和低于平均水平的公司高估了，而高于平均水平的公司不太害怕违反规则。 有趣的是，低于平均水平的公司被评为具有成熟工艺的公司远高于高于平均水平的公司(60%的低于平均水平的公司 公司选择了这一组成部分，而高于平均水平的公司为35%)。这种差异表明，坚持行业民间传说和流行过程的“黑皮书”通常比愿意偏离剧本产生的回报更低。冒险、建立自己独特方法、在整个并购过程中进行创新的公司，比一般遵循规则的公司更容易实现差异化回报。 并购中高于平均水平的公司的真正特征是：揭穿行业民间传说。 关键收益 与平均水平和低于平均水平的同行相比，提供积极并购回报的公司通常快速增长(93%的领导者对40%的落后者)，高度监管(90%的领导者对60%的落后者)，或者是云原生的，或者是完全迁移到基于云的生态系统(43%的领导者对25%的落后者)。 •具有高有机增长率的云原生或基于云的公司更适合进行并购活动。•监管不是并购表现不佳的借口。•定期进行资产剥离的公司更有可能获得成功的并购回报。 •93％的并购领导者是高增长的，一些公司错误地将并购视为实现增长里程碑的手段，但是执行不力的交易可能会产生相反的效果并阻碍增长。如果一个组织在发起并购交易之前没有最佳实践、团队和工具，它可能会成为错误地认为它可以通过提高其获取能力来弥补资源的损失，这是雅虎等大公司过去陷入的陷阱。然而，调查数据表明情况恰恰相反：事实上，有机快速增长的公司更有能力从并购交易中获得成功的回报，因为它们已经拥有必要的系统；因此，高增长率可以被视为未来并购成功的关键指标。•90％的并购领导者受到高度监管。行业传说可能暗示，当高宣传并购时，监管是罪魁祸首未能产生预期回报。但90%的受访者始终取得高于平均水平的并购业绩，他们在高度监管的行业中运作，这表明监管可能是一个糟糕的问题，当他们的交易因无关原因而失败时，准备不足的公司会指出这一点。•在过去的3年中，49%的并购领导者完成了1至5次剥离。这表明，在并购方面表现出色的公司与在剥离和其他类型的业务转型方面表现出色的公司之间可能存在相关性。它还表明知道如何在战略上进行调整并专注于自己的优势的企业最有能力成功管理此类转型。•43%的并购领导者是云原生的或完全迁移到基于云的生态系统，其余57%的领导者正在迁移到云。虽然43%的公司看起来并不多，但相比之下，只有25%的平均水平和低于平均水平的公司表示他们完全迁移到了云，而零落后的公司表示他们是云原生的。基于云的系统提供的高度灵活性，集成度和敏捷性不仅是一个指标，而且是成功并购回报的加速器。 通过数字： 高于平均水平的并购回报 并购成功的障碍是什么？ 关键外卖 并购领导者认为缺乏跨工具的整合和不灵活的员工是转型成功的两个主要障碍。这是有道理的，因为领导者基本上选择了这两个障碍的对立面（分别是跨职能调整和技能人才）作为并购成功的最关键组成部分。相比之下，低于平均水平的公司选择了其他所有选项作为关键障碍，将不灵活的流程和缺乏敏捷性作为他们最大的关注点，其次是遗留的IT工具，人员配备不足，预算不足，复杂的法规，遗留的金融工具以及没有单一的真相来源。值得注意的是，并购落后者并没有将缺乏跨工具的整合或不灵活的员工视为成功的关键障碍。 •并购领导者认为缺乏跨工具的整合和不灵活的员工是关键障碍，而落后者不了解手头的任务。 有趣的是，并购落后者在成功的主要障碍中包括复杂的监管；然而，调查还发现，事实上，90%的并购领导者受到了高度监管。同样，60%的并购落后者选择了一个不灵活的过程作为关键障碍，这与同一组人认为一个成熟的过程对成功至关重要的迹象相矛盾。 对这个问题的回答表明，并购落后者难以查明，更不用说解决他们面临的障碍了。他们似乎将几乎所有事情都视为成功的障碍或失败的借口。这可能导致瘫痪当领导层试图同时解决这些不同的组成部分时（或者被这样一项任务的艰巨性所淹没）。另一方面，并购领导者似乎能够在一些关键问题上进行磨练，并反过来投入适当的时间和资源来改善这些领域。 领先的公司如何优先考虑技术投资以支持其并购活动？ 在准备进行合并或收购时，高于平均水平，低于平均水平的公司优先考虑技术投资的方式存在很大差异。高于平均水平的公司将金融视为最关键的投资技术平台，其次是人力资源(HR)，然后是财务规划和分析(FP&A)。另一方面，普通公司将人力资源视为重中之重，然后是财务，最后将FP＆A列为最不关键的。与此同时，绝大多数(80%)低于平均水平的公司将FP&A列为最关键的投资，而. 剩余20%的落后者优先考虑财务。低于平均水平的受访者不认为人力资源是并购的优先事项。 领先的公司意识到熟练、灵活、积极性高的员工对绩效的影响。特别是在合并或收购等重大业务转型期间，预计员工构成和企业文化将发生重大变化，因此必须优先考虑人力资源并投资于能够在不断变化的业务环境中导航而不会错过节拍的员工基础。 更令人不安的是，低于平均水平的公司与平均水平相比，大大低估了金融的重要性 高于平均水平的同行。当两个完全自主的公司实体走到一起时，整合金融系统的能力至关重要。没有投资于敏捷的公司进入并购交易金融工具随后可能会发现自己试图通过Microsoft®Excel整合重要信息-这是灾难的必经之路。 金融界。 进一步调查金融股，很明显，低于平均水平的公司在这一领域缺乏投资会直接影响并购回报。并购领导者不仅对金融股的信心明显高于落后者，而且大多数落后者（60％）报告对其金融体系几乎没有信心。 这些反应强化了这样一个概念，即持续投资于其金融系统的公司在并购中的成功机会要比那些不将金融优先于其他技术投资的公司大得多。 人力资源。 在高于平均水平，平均水平和低于平均水平的公司中，对人力资源的信心似乎相对一致。但是，与对金融的信心一样，缺乏信心的差距更大。 在低于平均水平的公司中，20％的公司报告对人力资源几乎没有信心，而15％的公司和不到10％的高于平均水平的公司也说了同样的话。再一次，这些数据表明，人力资源和人员配备投资不足可以被视为即将到来的并购交易回报低于平均水平。 财务规划和分析。 关键收益 在分析对FP&A的信心时，出现了一个熟悉的趋势。与人力资源和财务一样，领导者和落后者之间对FP&A工具缺乏信心存在巨大差距。在低于平均水平的公司中，20%的公司对FP&A几乎没有信心，相比之下，平均水平和高于平均水平的公司不到5%。 •持续投资于核心金融系统的公司在并购中成功的机会更大。•低于平均水平的公司将FP&A视为他们的首要任务，财务在遥远的第二和HR基本上被遗忘。•尽管他们采用了这种方法，但低于平均水平的公司对FP&A的信心低于平均水平和高于平均水平的公司。 低于平均水平的公司实际上在进行并购时将FP＆A确定为重中之重。然而，与获得更高收益的公司相比，他们在这一领域的信心仍然显着降低。这表明，除了优先排序困难之外，一般缺乏投资可能会 阻碍了一些公司从并购交易中获得成功的回报。 Conclusion 成功并购回报的秘密公式是什么？ 这项调查收集的数据揭示了并购领导者和落后者之间的几个关键差异。与领导者相比，低于平均水平的公司似乎高估了经过验证的成功流程或剧本，同时抱怨僵化或不灵活的流程是一种障碍实现成功的回报。他们低估了跨工具集成和投资灵活、高技能劳动力的重要性。他们不是云原生的，很少有人开始迁移到云。他们在金融和人力资源方面的投资不足，而在FP&A方面的投资过度。与平均水平和高于平均水平的公司相比，他们对整体工具的信心明显不足。最重要的是，他们相对无法识别自己的弱点。 另一方面，并购领导者： 通常愿意扔掉剧本并绘制他们的自己的前进路线 改善跨职能协调，利用熟练的员工，并优先考虑智能、集成良好、基于云的工具 通过持续投资实现高于平均水平的并购回报敏捷HR和核心金融技术平台 理解并购是有机高增长的促进剂公司，但很少为业绩不佳提供救药 E更有可能积极剥离资产，不怕修剪非战略资产 对他们的相对优势和劣势有一个现实的看法，并采取行动解决他们的缺点 考虑到本报告中概述的所有数据，从并购中实现差异化回报的“秘密公式”似乎是灵活性、敏捷性、熟练的员工、对财务和人力资源的持续投资、现实的自我评估以及识别弱点和转向优势的意愿和能力的结合。