更完美的联盟：资产管理并购中的整合增值

更完美的联盟整合资产管理并购中的增值业务不成功的行业并购不太可能是由于不良的行业逻辑所致合并后整合不完全和无效维护了单独的系统，团队或品牌。缺乏集成为组织带来了5％-8％的额外运行成本，大约6到80亿美元全行业每年。多层次的功能集成—内部业务部门，附加功能或企业范围内的并购-创造规模竞争优势以及可观的经济利益。完全整合的公司：•在前四分之一的竞争对手中，净新流量增长速度快两倍以上•支持成本结构降低了8.5％比不整合的同行•保持盈利水平提高20％成功的整合策略，自然的或合并后的，对遗留重复成本的四个关键来源采取困难而果断的行动按比例衡量收入：•组织模式：有效避免共同领导结构和延迟者，通常将高级职员和相关费用减少60％•分销策略：取消分销渠道的渠道分配，将支出从销售报酬转移到新的人才和技术上，以改善客户体验和服务效率，将功能成本削减13％•企业和投资业务：集中核心业务功能，治理和交易流程，以将法律，资金会计，风险管理和外包成本削减10％•技术：解决四个方面的重复成本：数据，人员，位置和基础架构–将成本降低14％资产经理拥有成功的整合计划共有一些共同特征：•明确未来状态愿景和财务计划通过积极实现成本协同效应概述并资助新的竞争优势•面对的能力艰难的决定关于重复的领导，能力和成本•变更管理专业知识，特别是周围项目管理技巧•一致的通讯协议与所有受影响的利益相关者•新的激励措施奖励与昨天的诺言一样成功 2目录成功的集成程序。 16..........................................Casey Quirk是Deloitte Consulting的业务部门，是全球最大的管理顾问，专门致力于为资产和财富管理公司提供战略咨询。我们的全球团队结合了无与伦比的行业战略和实施经验，专有研究以及成熟的解决方案框架，以在快速发展的环境中创造价值。我们的核心咨询服务包括广泛的业务战略审查，投资定位和战略，市场机会评估，组织设计，所有权和激励结构，交易尽职调查以及合并后整合。 Casey Quirk与Deloitte一起提供了业界最全面的端到端咨询解决方案。著作权主要合著者：Matthew J. Baker珍妮特·马丁杰弗里·斯塔克尔贡献者：本杰明·菲利普斯（Benjamin F. Phillips）瑞安·克林格特（Ryan Klingert）Casey Quirk校长和董事总经理杰布·多吉特（Jeb B. Doggett）乔纳森·杜兰Yariv Itah杰弗里·李维本杰明·菲利普斯凯文·P·奎克杰弗里·斯塔克尔贾斯汀·怀特Casey Quirk知识中心：泰勒·克洛蒂（J. Tyler Cloherty） 3介绍全球资产管理行业的竞争继续加剧。利润较低的经济学正在重塑运营环境。越来越多具有强大竞争优势的公司正从前景不佳的实力较弱，未分化的供应商的过剩中抢夺业务。作为回应，许多资产管理公司正在转向依赖规模的战略，希望规模能够扩大竞争优势，提高效率并为满足不断变化的客户需求而进行资金变更。这种信念助长了资产管理公司之间并购的周期性高点。但是，由于并购交易在整个行业中有效交易的轶事很少，因此他们也对无机策略的有效性提出了质疑。资产管理领域并购的失败结果并非源于不良的工业逻辑。如果有的话，在产品，分销，系统或运营模式上大规模建立竞争优势已成为更加重要的战略要务。相反，不良的合并后整合计划和执行已成为主要罪魁祸首。资产管理高管不愿破坏人才，也不愿为传统业务的成本所困扰，他们难以做出艰难的决定，以实现合并后的组织的价值。通过资产合并或收购，甚至在资产管理公司内部有机发展的旧业务部门之间进行周到的整合，可以成为提高企业价值的主要催化剂。本白皮书基于以下三个主要结论探讨了有效整合机会的示例：•串行行业的并购并未实现可观的成本节省，通常是由于在交易后将投资团队，分销集团，品牌或技术系统分开的错误引导措施。客户没有用额外的收入来奖励这种努力，以弥补重复的费用。•这些重复成本通常位于四个主要方面：组织领导，分销策略，企业和投资运营以及技术。在这些领域中进行更好的整合工作可以腾出资金来投资于必要的跨企业变更。•有效整合需要一个计划，包括专用资源，定义竞争优势的未来状态策略以及精心设计的指标和激励措施，这些指标和激励措施有助于定义和制定经常需要的困难决策。除非另有说明，否则本文中引用的数据及其数据均来自凯西·奎克（Casey Quirk）的多项研究计划，包括资产管理公司的Performance Intelligence金融基准调查，该调查是在美国和欧洲与Aon旗下McLagan的薪酬顾问共同进行的。 4遗留成本的诅咒尽管资产管理人之间的交易在2018年已上升至明显的周期性高点，但并购已定义了过去20年的行业，这主要是由于其传统的经济因素：•较低的进入壁垒和对独特人力资本的依赖创造了广泛的目标，由于从价定价和行业发展，所有这些目标均产生了高现金流量。•投资业绩记录提供了一种品牌资产的形式，很难通过有机竞争来复制和耗时。•行业基本面的强劲有机增长支撑了倍数的增长，为金融工程提供了机会。•整个行业的高利润消除了解释交易中与成本相关的协同作用的需要。他们还鼓励采用投资组合方法进行公司发展-将风险分散在各种能力上-而不是战略计划。这些相同的动力中的许多因素鼓励专业人士脱离较大的公司而创办新企业，从而阻碍了交易活动通常所暗示的合并。图表1：资产管理人之间的交易55504540353025201510502009201020112012201320142015201620172018资料来源：Capital IQ，Casey Quirk对上市资产管理公司数据的分析全球交易数 5隐含费用的历史变化，％按资产2015-2017 2017-2018班级和频道年化年化-4.9%-6.5%-3.1%按资产类别有效资产活跃固定收益-5.7%-4.5%-8.0%按频道零售-5.2%研究所-4.4%被动被动-6.6%-2.7%成本增长与收入增长2012-2018年，收入变化百分比15%10%5%0%-5%’12-’13 ’13-’14 ’14-’15 ’15-’16 ’16-’17 ’17-’18固定变量 收入然而，不断变化的行业经济状况已消除了过去的许多不利因素，这些不利因素过去为资产管理并购交易提供了强劲的逆风：•随着机构退休计划的取消以及个人无法弥补储蓄缺口，有机增长正在收缩。•由于被动投资的增加和客户对各种未分化资产管理产品的价值进行重新定价，费用压力不容缓。•随着费用的增长转移到技术驱动的竞争优势，例如数据，数字交付和操作流程改进，固定成本正在增加。图表2：工作环境压力注意：市场指标为全球（不包括中国）；成本和收入增长指标包括美国和欧洲的公司。资料来源：Casey Quirk / McLagan Performance Intelligence 2018研究，Casey Quirk研究随着这些变化的竞争动态给利润率带来压力，资产管理者正在寻求并购作为捍卫其特许经营权的一种方式，从而进一步提高了对并购的兴趣。然而，公司管理的资产与盈利能力之间几乎没有明显的关联。‘05 ’07 ‘09 ’11 ’13 ’15 ’17 ’18 2021E-1%7%6%5%4%3%2%1%0%行业有机增长2005-2018年，2021年NNF占AUM的百分比金融危机 6图表3：按管理资产规模和运营状况划分的全球上市资产管理公司2018年利润率50%25%收入$ 10B0%$ 0B$ 250B$ 500B$ 750B$ 6,000美元AUM（美元）注意：美国和欧洲公司。不包括另类资产经理。来源：Morningstar，Capital IQ和Casey Quirk Analysis这样的数据强调了大小和规模是两个不同的事实。获得越来越多的管理资产（一种过时的衡量标准）并不能使公司更具竞争力。但是，在市场认可您的竞争优势或您正在战略性地建立竞争优势的领域中，创造更高的经济效率并允许更多的资本投资确实可以。这样的努力创造了为客户，股东或两者提供价值的能力，而竞争对手却难以在不扩大成本基础的情况下实现对等。许多行业交易都优先考虑规模大小，而不是关注重点或杠杆作用，从而产生了许多源于共同原因的问题，即多个级别的合并后整合不良：•在资产经理的内部业务部门之间，或多会员资产经理中的会员。整合工作可以创建更多统一的品牌，这些品牌可以通过更大的营销预算，一个高需求的产品套件以及在中后台的运营效率来促进。•通过获得附加功能，通常以新的投资团队的形式。整合工作可以构建更大的旗舰产品，以吸引净流量，增强多资产和资产分配技能，加强研究工作，并更好地利用沉没成本进行分销。•作为大规模合并的一部分。此类交易可以产生成本协同效应，但战略规划的组合可以使互补的地理足迹，客户群和投资技能集合在一起。合并还有助于建立更多的品牌资产，以在全球范围内发挥作用。保证金（％） 71内部业务单元整合2螺栓固定能力交易次数3企业范围嘛图表4：资产管理集成示例•多会员整合•功能精简•前后转换•意识到市场动态已不再支持冗余成本•寻求中端和后台职能部门的运营效率•在前后办公室之间利用“单脊”架构•在集中广告活动下统一行销和品牌•开发单一产品套件以简化上市工作•新的投资附加•新的分销渠道•垂直整合•扩大资产类别的能力，以从技术和数据投资中获得更多收益•利用分配功能•加强资产基础并创建大规模能力•在投资引擎的中心创建资产分配产品•访问新客户或提供与众不同的客户体验•平等合并•市场细分合并•将成本分散在更大的资产基础上并优化运营平台•认识到“独自行动”的策略是站不住脚的•利用专业知识来补充地理区域市场•增强客户体验和工具包•打造全球品牌资料来源：Casey Quirk许多资产管理人基于以下几个论点避免了功能集成：•在专业买家中吸引拥有独特品牌的自主精品店•分销关系的连续性和利基产品专业知识•迁移或连接技术平台所固有的执行风险•联合执行领导以减轻文化破坏 例子 通用工业逻辑 8综合企业非综合企业商号投资额27.2%28.4%企业与投资业务7.6％技术6.5%18.0%16.2% 4.0％管理13.5％分配1.6%11.7%保证金29.6%35.6%企业成本结构按集成度（占收入的百分比）75日百分位数50日百分位数25日百分位数键非综合企业综合企业-4.0%-2.0%0.0%2.0%4.0%三年公司有机增长按集成度（占管理资产的百分比）事实证明，这种善意论据的好处难以量化-尤其是在由更多定制，多资产投资，具有品牌意识的个人以及较少渠道分配渠道驱动的市场中。但是，这种逻辑的成本更为明显。比较资产管理者的总分类帐，可以发现接受整合的公司：•以净新流量衡量，有机增长速度为正，而整合度较低且增长速度为负的同业•为股东增加20％的利润•在投资人才上花费更多•降低运营成本约8.5％图表5：按级别划分的资产管理人比较经济学整合，2017年注意：示例包括美国和欧洲的公司。不包括资产管理规模少于1500亿美元的公司；根据业务模型，品牌整合，投资团队整合，分销团队整合和领导力整合确定的综合公司。如果公司从未进行过实质性收购，或者满足三个或三个以上的整合公司标准，则被视为整合公司。资料来源：2017年Casey Quirk绩效情报调查最后一点尤为重要，因为它揭示了通过数十年的全球串行收购积累的遗留重复成本，对于资产管理行业而言，其年运行费用约为6至80亿美元。 9四个核心整合杠杆将集成工作集中于四个核心功能可以释放出巨大的价值：每个突出功能的平均收入平均占收入的1％至2.5％。图表6：2017年主要的协同作用驱动因素（占收入的百分比）分销策略重组覆盖范围结构并将支出转向技术和客户经验组织领导减少冗余并迁移到有利于新策略集体执行的指标和奖励企业和投资业务确定影响力领域和职能支持领域之间的重叠技术确定系统集成可在何处提高效率，而哪些方面却无法提高效率资料来源：Casey Quirk / McLagan Performance Intelligence1.组织领导整合程度