CMO委员会营销转型授权

从成本中心转向增长指挥中心 应用 martech 创新在人工智能时代获取商业优势的关键性、基础性及运营性进展的市场领导者自我评估主要发现 营销转型鸿沟 营销领导者正承受压力，需证明他们不止是活动和成本中心。他们被要求驱动增长、提供预测性洞察、实时协调客户互动，并为在人工智能、数据基础设施和营销技术方面的投资扩张进行辩护。 工作流程、表现不佳的技术栈和组织内部协调有限。考虑到目前超过一半的在线审计受访者（已有200多家）来自年收入超过5亿美元的公司，这种情况令人惊讶。大型企业应该拥有更健壮、成熟、表现更佳的营销技术栈，能够提供可衡量的KPI和业务指标。 虽然一些人取得了显著进步，但另一些人则落后了。 然而，研究发现，在构建互联、智能化驱动的营销运营的组织与仍受制于部门隔离系统及被动执行的组织之间，差距正在扩大。随着人工智能加速营销速度，技术和运营的协同正成为一项决定性的竞争优势。 2026年营销转型绩效审计与评分卡正在进行中，该审计与评分卡基于CMO Council开发的一款在线自我评估工具，旨在持续校准、追踪和衡量营销技术成熟度、运营迁移及结构优化。 尽管许多组织在积极投资营销技术、人工智能和个性化，但它们仍然面临数据碎片化、系统脱节等问题。 技术营销的复杂性已超过运营成熟度 对抗成本中心诅咒 尽管多年进行数字化转型投资，许多营销组织仍在努力超越战术执行层面。虽然一些公司越来越认识到营销是增长和业务绩效的驱动力，但相当一部分营销领导者表示，该职能仍然主要被视为一个与销售执行挂钩的支持性组织，而非战略价值创造者。 各组织持续大力投入营销技术，但运营成熟度仍不均衡。调查结果揭示了构建整合营销生态系统的组织与运营着割裂技术堆栈、造成运营摩擦的组织之间日益扩大的差距。 • 34%的人承认他们正为碎片化的“Frankenstack”环境以及整合挑战而苦苦挣扎。 • 37%的人认为，市场营销在公司内部仍然被视为战术支持职能，而非战略增长动力。 • 37%的人表示，他们在识别、明确、整合和部署解决方案方面都面临挑战且存在滞后。 • 35%的人认为营销现被视为企业内部一项强劲的增长动力。 • 25%的人表示，他们在采用新兴解决方案和创新方面高度先进、适应性强且敏捷。 与此同时，营销人员报告称，他们与IT、财务、销售和产品团队的合作正在改善，这表明人们日益认识到，客户增长需要跨职能的协同一致，而不是各部门的孤立执行。 许多组织在积累平台的速度上，超过了它们发展运营规范、整合战略和内部专业知识所需的速度，而这些是利用这些平台创造价值所必需的。随着人工智能提高营销执行的速度和规模，脱节系统和碎片化工作流程的弊端就更加凸显。 • 33%的人表示，市场营销、IT、销售、产品和财务部门之间的协作是强大且一致的。 • 35%的人报告跨职能协作方面有中度改善 数据准备区分领先者与落后者 个性化、预测分析和实时互动都依赖于可信、统一且可访问的数据。没有这个基础，人工智能就会受到不完整的客户视图、碎片化系统和不可靠洞察力的限制。 然而，对于那些整合并运营客户数据的组织而言，其商业影响则变得远为可衡量。表现最佳者正运用数据驱动决策来提升目标精准度、优化支出分配、完善创意执行，并增强客户全生命周期的营收表现。 对许多人而言，数据碎片化持续削弱营销运营。只有少数受访者认为他们拥有卓越的数据质量以及真正的实时客户数据基础。许多组织面临着跨渠道、触点和需求生成系统统一客户数据的挑战。 数据驱动决策带来商业价值的五大领域： 客户细分与目标定位市场进入策略与预算分配创意构思与适配媒体选择与归因多渠道绩效衡量 • 71%的人认为其组织有效利用一方客户数据的能力是无效的或未充分发展的 • 80%尚未在获取和整合第三方客户数据方面达到高效水平 可操作的洞见与个性化鸿沟 营销转型为何失败 组织越来越认识到，个性化对于客户参与和竞争优势至关重要。然而，研究表明，个性化目标与支持其持续、规模化实施所需的基础数据能力之间，正日益存在脱节。 研究表明，持续存在的运营弱点仍在限制营销表现。数据碎片化、断开的营销技术生态系统以及被动的市场进入模式，正阻碍着许多组织充分实现数字化转型投资的价值。 • 36% 严重优先考虑短期绩效营销而非长期品牌建设 许多组织认为他们正在提供个性化互动，但碎片化的客户数据和薄弱的数据激活能力仍在限制精准度、一致性和实时响应能力。 • 30%的人表示他们的团队在关键领域落后，并且落后于竞争对手 这些并非孤立的技术挑战。它们是结构性运营差距，削弱了响应能力，限制了适应性，并阻止了组织将营销投资转化为持续的业务价值。 市场推广工作流程，反应式而非适应式 以客户为中心需要组织协同 许多组织声称以客户为中心是其战略优先事项，但真正将运营、工作流程、文化和决策完全围绕客户需求和行为进行对齐的却少得多。研究表明，“以客户为中心”往往更多地表现为一种组织愿景，而非一套始终如一得到执行的业务准则。 随着人工智能加速客户互动、活动执行和市场变化的速度，组织响应能力正成为一项决定性的竞争优势。然而，许多营销组织仍然沿用被动而非主动的工作流程，决策周期冗长，且在瞬息万变的市场环境中可预测性有限。 • 44%的人表示，以客户为中心的理念作为公司指令存在，但尚未在整个组织内完全落实。 • 75%的人尚未将他们的团队视为高度敏捷、适应性强和善于抓住机遇。 • 26%的人表示，以客户为中心仍然是一个进行中的工作，或者缺乏广泛的组织承诺。 • 52%的人表示，在市场推广执行方面仍有很大的改进空间 以客户为中心，需要的不只是信息传递或高层的认可。它依赖于跨部门协同、共同负责、整合的客户智能以及全业务范围内的运营一致性。随着AI驱动的互动日益复杂，缺乏这种协同的组织，有风险创造出零散的体验，从而削弱信任、忠诚度和长期客户价值。 结果表明，许多组织仍受制于运营摩擦、协调碎片化和执行延迟。人工智能可能提升营销速度，但缺乏运营敏捷性的组织可能在不变得更具竞争力的情况下加速发展。 CMO们面临的新竞争使命 营销衡量更侧重于活动而非影响 本报告的发现均指向营销组织正在经历一场更广泛的战略转变。竞争优势不再取决于公司部署了多少工具，或他们在人工智能上投入多么积极。它正越来越多地由组织将工作流程、数据、衡量标准、客户洞察和执行有效整合为一个互联的增长系统来定义。 研究表明，许多组织仍在通过短期执行指标而非长期业务影响来衡量营销绩效。活动执行、管道贡献和归因仍然是主要优先事项，而与企业增长和客户价值相关的更广泛的指标则受到远较少的重视。 • 管道贡献、活动影响和投资回报率是优先级最高的营销绩效指标之一 CMO的职责正日益清晰。营销必须从执行职能转变为增长协调引擎。这需要将重心转向技术和运营协同。在人工智能时代，竞争优势将越来越多地属于那些能够构建连接、适应性强且由智能驱动的营销体系的组织，这些体系能够将数据、洞察和执行转化为可衡量的业务增长。 • 收入增长、利润率改善和客户终身价值属于优先级最低的衡量类别 这种脱节凸显了众多营销组织仍然围绕活动而非企业价值创造进行优化。随着人工智能对可衡量绩效施加压力，过度关注战术指标的组织有可能会在增长、忠诚度、盈利能力和竞争优势等长期驱动因素上投入不足。 受访者简介 近55%的在线审计受访者来自年收入达5亿美元或以上的公司，25%来自年收入介于2.5亿至5亿美元之间的公司，另外20%来自年收入低于2.5亿美元的公司。这些公司中有70%属于B2C和混合型行业，其余则属于B2B市场。 所有主要行业领域均有代表，近半数公司位于北美，而非北美地区（ROW）。受访者高度集中于首席营销官、营收官、增长官和体验官（58%）、高级副总裁（13%）、副总裁（16%），其余为高级总监或总监级别的受访者（9%）。