2026年员工体验趋势报告

引言 们经历了许多变化——当然，并非都是愉快的——但出乎我们的意料，正是因为这些变化，他们变得更加投入。他们正在拥抱新的工作方式，利用人工智能来缓解压力并释放新的 半叶。72%的员工表示经历了重大的变化。当我们回顾仅仅几年前，我们对今天事物的不同感到困惑。而当我们展望未来，我们的思绪中充满了对即将到来的事物的种种想法。 麻痹。他们感到停滞不前。并且他们对未来深表忧虑。 满活力，满腹宏图大志，熟练使用前几代人无法想象的工具。然而，他们的入职体验却始终不尽如人意。只有36%的人表示他们的体验达到了预期。当他们怀疑自己可能被视为可有可无时，他们也会以同样的方式回应。 来的连接。那些与组织紧密联系的人——那些理解其愿景和方向、理解自己的独特贡献、并感受到领导者支持的人——将展现出面对即将到来的变革时的韧性。 备？从新入职员工到资历较深的员工，今年有几个新的群体需要我们密切关注。 人开启大门和移除障碍。 场和技术的惊人速度。 遇见专家 MBA，EX部门负责人产品科学Qualtrics , XM科学家，QualtricsMS，高级EX / XM科学家，Qualtrics 高级研究项目经理，Qualtrics XM 研究所 博士，首席工作场所心理学家，QualtricsXM研究所 rics经理，Qualtrics 内容5员工体验状况 14趋势2 // 员工正在使用人工智能解决生产力压力——而你却未参与19趋势3 // 降低成本背后的隐性成本：疏离的员工，不满意的客户 24当做得正确时，员工倾听能带来显著收益29方法论 员工体验状况 年。 的差距有所下降，回归到2025年增长后的历史基线。 中共同工作的人们始终重视的方面，尤其是在变革时期：与根深蒂固的价值观保持一致、提供成长机会、受到尊重，以及对美好未来的信念。 2026年，人力资源领导者及外部专业人士的最大挑战将是平衡两大目标：一方面满足企业不断变化的需求，另一方面坚守关于什么能够激励和吸引人的根本性真理。 简而言之，员工希望现在和未来都能感受到与组织及其使命的关联。 同时，了解员工需求和期望如何变化以及组织如何最好地应对这一点至关重要。 颠覆性技术激发员工活力 。颠覆性组织变革让他们筋疲力尽。 尽管近年来员工变革疲劳的话题占据了新闻报道的头条，但员工 的同事相比，报告了更高的参与度和生产力。 变化的根源很重要 未来无疑将带来更多、更快的变革，那些经历过最多变革的员工期待未来有更多类似的变革。那些感觉自己的组织停滞不前的人可能最没有准备好迎接即将到来的挑战。关键，一如既往，将是支持员工度过颠覆性时期。 尽管员工们通常对变化做出积极反应，但并非所有的组织变革都受到积极看待。那些有助于组织现代化的变革，例如人工智能、工作流程和流程，以及战略方向的变革，可以促进更高的参与度和承诺。 另一方面，裁员、领导层流动和重组被视为破坏性的。经历过这些变化的员工，更有可能感到缺乏动力，这会影响他们的表现和效率。 支持你的文化守护者 在快速变革中，我们的发现表明，有一群员工可能比其他人有更深的担忧。 长期任职的员工（任职5年以上）通常拥有关键的机构知识和人际联系，他们对自己的未来比最近跳槽的人更加担忧。如果组织想要最大限度地发挥这些员工的价值，就必须认识到这一群体迫切需要支持和保证。 裁员、重组和领导层变动——员工对此产生负面反应的变化是组织生活的事实。人力资源专业人士和各个级别的管理者通常被要求帮助员工做好准备和应对。然而，对于组织来说，在同时从员工那里获 得生产力提升的同时实施这些变化将会变得越来越具有挑战性。 与度。最重要的是，以尊重的态度对待人们，开启坦诚对话的渠道，并向员工传递关于组织未来的实际乐观，这些举措在变革时期能极大地将员工与组织联系起来。 就是说，在几乎没有任何变化的环境中工作——处于困顿状态。但是这对领导者意味着什么？对你团队更大的风险不是变革的不适，而是当人们被留在一个地方停滞不前时，那种无声的增长和目标侵蚀的风险。 识和价值，然而，他们也感到更加停滞和担忧。这是一群急需支持和肯定的人群。领导者：多向你们忠诚、长期任职的员工提问。询问他们的顾虑以及你能如何支持他们。而不仅仅是听他们说话；通过你的行动向他们展示，你在认真倾听！ 通过新工具、社交联系和目标来适应。 所感受到和处理的变革量。困难的变革在另一面或许能带来真正的回报。在我们尝试变革并牺牲信任的时候，存在着违背我们价值观的风险——通过在变革中保持我们的价值观，我们能看到真正的转变。 MBA，EX产品负责人科学，Qualtrics 理学家 Qualtrics 员工正在使用AI来缓解生 产力压力——而你却无动于衷 2026年，52%的员工表示在工作中高频使用人工智能（每日 ，提高工作质量，并有助于他们产出更多。令人印象深刻的是，超过三分之一的员工承认，人工智能使他们能够完成之前无法做到的事情，为自己和所在组织解锁了新的能力。 员工将人工智能等创新视为推动组织变革的助力。这既带来了 令人期待的，也引发了令人担忧的影响。一方面，经历过更多变革的员工对人工智能如何支持他们的工作持有更积极的态度。他们还对公司的人工智能培训、赋能和伦理准则给出了更积极的评价。 具解决生产力问题时，组织失去了以下机会： 效率压力增加的员工中尤其如此。 智能的使用情况和员工情绪至关重要，以确保他们所提供的工具能够满足员工和领导者的期望。 为员工提供如何使用这些工具的指导和自主权，以及明确这些工具为公司及员工带来的价值，来提高使用和舒适度。 分析 员工体验数据是贵组织拥有的最敏感和复杂的资产之一——它是你们的文化DNA。但今天，我们看到了一个危险的模式：为了提高生产力，员工们正在转向那些并非为企业员工体验数据而设计的消费级工具。 最大的AI安全风险并非技术本身。而是当组织未能提供受管控的替代方案时出现的“影子AI”。当我们不让我们团队负责任地使用AI时，我们无意中迫使他们绕过我们的控制。 当生产效率期望和公司工具箱不一致时，员工必然会自行填补这一差距。我们必须问自己：我们提供的工具和能力是否真的能实现我们的目标？ 的账户，并因剥夺他们在安全环境中构建基本技能的机会，而造成一个脆弱的劳动力队伍。最终，试图通过限制而不是通过支持来解决这一问题的公司，实际上会制造更多而不是更少的危险，造成他们试图避免的恰好是安全漏洞。 施以人为核心的策略，确保员工需求、IT安全、法律合规和商业战略与工具选择和使用政策相一致。如果对AI的使用或特定生产力工具的回答是否定的，那么必须以极端透明和明确的责任感进行沟通。但如果目标是增长，领导者必须确保通往高绩效的道路不需要员工为了满足组织的期望而承担个人风险。 力资本的细微差别视而不见。他们缺乏组织心理学和必要的专业防护措施，以保护你最机密的见解不被曲解或泄露。要在人工智能时代引领潮流，人力资源部门必须超越被动技术。他们需要新一代的人工智能：一个专为特定目的构建的引擎，经过深度上下文和安全性协议的微调，以提供准确、可行的建议。信任是专为使命设计的架构的副产品。 首席安全官，Qualtrics 隐藏在削减成本中的成本 为了削减成本和提高效率，一些组织转向了更注重交易的雇 入不足。 在近34,000名被调查的员工中，大约有14%的人表示自己为兼职员工。在零售、教育和医疗等行业中 ，兼职员工的比例明显高于平均水平。大约有25%的人表示自己与消费者或公众直接接触（即一线工作）。这些群体之间存在很大程度的重叠。总体而言，兼职和一线员工在工作中表现出的态度比全职和管理层的员工更低。根据一线员工的说法，他们与高级管理人员之间的差距正在扩大。 使在更偏向于交易型的工作模式中也是如此。 改善其表现的反馈（63%，同比下降7个百分点）以及能否挑战传统做事方式（50%，同比下降7个百分点）存在重大担忧。 太可能感到被参与、被融入和对其组织有承诺感。新员工也表示 大型组织（5K—10K员工）中尤为显著。 去年，员工们将入职体验列为最令人 ， 这些经验差距直接影响了商业结果。我们研究的很大一部分一线和兼职员工直接与客户接触。当被要求识别客户体验问题的根本原因时，一线员工提到沟通问题和服务交付失败——这与我们在全球消费者趋势研究中所听到的消费者担忧相同。很明显，当客户遇到服务问题时，他们能嗅出训练不足和设备不完善的新员工。 员工投入与满意客户之间的联系已被充分确立。一线员工是企业识别和预防不良客户体验的最佳资源。那些忽视或未能对兼职员工、一线员工和新员工的经验进行投资的组织很可能会经历参与度的双向下降，这必将 此外，入职是员工经历的最关键阶段之一，它改变了他们对自身旅程的看法。不良的第一印象难以克服，但良好的第一印象能为员工在长期中取得成功奠定基础。 建议 新员工的糟糕体验并不令人惊讶。许多组织报告称，他们的候选人和入职流程并未从新冠疫情时期的方法中演变。新员工入职时从未与他们的经理或同事面对面见过的现象仍然很常见。因此，他们对该职位或企业文化缺乏良好的感觉并不令人意外。 我们经常看到组织在优先考虑客户体验的同时，无意中忽视了那些实际提供这种体验的人们。当一线和兼职员工感到无权时，这种冷漠最终会影响到客户，可能引发一连串的服务失败。要在今天以服务为导向的经济体中保持竞争力，重要的是停止将职业发展视为一项可选择的成本，而应将其视为一项不可或缺的投资。 通过将员工和客户体验联系起来，领导者可以超越直觉，采取真正能改善结果的实际行动。为了真正推动客户成功并提升利润底线，公司必须超越表面层次的参与，找到直接影响客户结果的特定员工体验驱动因素。 级 XM 科学家，Qualtrics 供的轻量级在线版本，许多新员工在第一天（通常是周一）上班时发现，这是他们新团队的工作在家的一天。如果他们很幸运，他们有一个被要求在前几天和几周内到现场的小伙伴。 绩效反馈、参与真诚的职业对话、营造安全的创新空间。通过从第一天起（无论个人的角色或合同类型）优先考虑员工成长，组织不仅仅能提升客户服务，还能开始解锁他们的整个人才管道。毕竟，今天的基层或兼职员工可能是明天的领导者，现在对他们进行投资是最有效的保障组织未来的方式。 当做得正确时，员工倾听能带来显著收益 如果人们要协调自己的努力以完成共同的使命，他们就必须多交流。员工倾听促进了围绕工作场所最 变。 每个组织都在经历变革，实际上，我们研究的绝大多数员工最近都经历了变革。经过多年的员工倾听研究，我们知道变革时期正是员工最需要感到被听到的时候。表现优异的组织明白这一点，并增加了员工倾听的频率。然而，其他组织却恰恰相反。 主题和潜在风险来应对变化，并通过保持员工与其领导之间的联系。 33% 更多倾听 员工所在的公司加大了倾听力度，他们报告了更高的参与度、更强的留任意愿、更好的福祉和更大的包容性。他们的体验明显优于那些没有变化的员工——远胜于那些减少倾听力度的公司的员工。 尽管感觉被听取的积极性很高，一线员工和基层员工获得反馈行动实施的机率远低于高管。到2026年，这个差距已经扩大：85%的高管表示有积极的改变，而只有48%的单个贡献者赞同。与历史数据相比，这个差距似乎随着时间的推移而在扩大。 当谈到员工偏好时，42%的人希望他们的公司更频繁地听取意见，而不到10%的人希望公司减少听取意见。当被问到他们提供反馈的经验时，大多数人（68%）表示他们喜欢这项活动，只有12%的人表示不喜欢。 雇主增加倾听频率的人实际上报告说，结果采取了更多行动。 导层必须明确沟通，将员工所提意见与领导采取的行动之间的联系明确表达出来。 —但真正重要的还是由此产生的行动。而且从我们对全球数万个组织所观察到的情况来看，在没有感知到采取实际行动的情况下，这些倾听行为的效果往往是徒劳的。 76% 18-2425-3435-4444-549%27%27%21%15%EMEA请注意