2025全球首席采购官调研 变革推手：采购押注数字化

变⾰推⼿：采购押注数字化 ⽬录 报告摘要不断演变的采购格局2025年企业优先事项战略重点押注：以⼈为中⼼的数字化转型采购技术投资⾃动化与AI的应⽤有助于管理⼯作量数字化领军者在适⽤领域部署新⼀代数字技术采购领域的⽣成式⼈⼯智能（GenAI）⾰命GenAI在采购领域的应⽤案例GenAI带来的收益实施GenAI可能带来的⻛险搭建具备数字化能⼒的采购团队数字素养不仅是个⼈核⼼能⼒，更是采购职能的整体竞争⼒⽀柱吸引兼具采购领导⼒与数字化领导⼒的复合型⼈才⼈才培养重点收益：衡量数字化投资回报利益相关⽅影响⼒保障收益：动荡环境中的⻛险管理不断演变的⻛险格局未来重⼤⻛险⻛险缓释策略从洞察到⾏动：成为变⾰推⼿数字化领军之路成为变⾰推⼿结论：⾸席采购官的成就、担忧与展望附录作者355689101113131416171718182021232324242626272930 报告摘要 2025德勤全球⾸席采购官调研显⽰，采购正处于关键转折点。外部与内部环境⽇益复杂，同时，⽣成式⼈⼯智能（GenAI）与智能代理⼈⼯智能（Agentic AI）的兴起推动技术变⾰，既带来挑战也蕴含机遇。采购⼀向习惯在资源有限的情况下完成更多任务，但随着通胀压⼒和贸易战的加剧，实现这⼀⽬标愈发困难。培养下⼀代员⼯具备所需的技能与能⼒将成为数字化领军企业脱颖⽽出的关键差异点。精通数字技术、具备数字化能⼒的⼈才队伍能帮助企业加速实现战略⽬标、创造商业价值。在外部环境加速变⾰的背景下，这种能⼒显得愈发关键。 在全球化贸易环境⽇趋复杂动荡、企业内部资源持续受限的当下，采购职能的职责范围不断拓展、其所带来的价值也不断提升；然⽽，各⽅对采购服务的期望值也随之不断攀升。许多⾸席采购官正专注于研究数字化采购和AI，希望这些新兴解决⽅案能够帮助他们解决这⼀困境。 在采购领域投⼊数字化和AI技术能否带来回报？德勤全球⾸席采购官第⼗⼆期调研集合了来⾃40个国家/地区的265位⾸席采购官的领先观点，并揭⽰了采购职能持续向数字化转型推进的趋势。我们发现，调研中的领军企业均在关键技术领域和运营模式创新⽅⾯进⾏了战略性投⼊。 ⾸席采购官们告诉我们，与企业战略⾼度相匹配的数字化转型及规范化的GenAI应⽤是实现这⼀扩展价值主张的关键路径。⽽他们正通过真⾦⽩银的投⼊来表明⽴场，约20%的预算正被⽤于⽀持采购技术（据称该⽐例⼏乎是2023年的两倍）。 这种以技术替代⼈⼯的趋势在那些正逐步摆脱低价值任务、专注于更⾼价值创造的数字化领军者中更为普遍。这些数字化领军者1正通过押注⼀系列可迭代升级、⾃筹资⾦、跨职能的项⽬组合，成为组织内部变⾰的推动者。这些项⽬超越了传统的ERP（企业资源规划）和S2P（从采购到付款）转型，旨在提升更⼴泛的组织能⼒，例如第三⽅⻛险管理（TPRM）2、关税管理、商业管理，以及⽀撑这些能⼒的底层技术驱动型流程协调、分析与数据管理能⼒。同样，除了在数字化⽅⾯进⾏布局，数字化领军者也在积极培养员⼯的下⼀代技能与能⼒，从⽽能在数字化时代脱颖⽽出。 这些投⼊已⻅成效，数字化领军者在包括成本节约、利益相关⽅影响⼒和满意度、及⻛险管理在内的所有绩效指标上均表现出⾊。他们凭借⾃⾝的数字化素养，能够有效利⽤新兴技术——尤其是GenAI、⾼级分析以及新兴的智能代理——实现可量化的收益回报。数字化领军者在⽣成式AI投资的平均回报率达到2.8倍，⽽跟随者仅为1.6倍。 本报告为⾸席采购官们提供了规划蓝图，助⼒其加速成⻓为真正的变⾰推动者——既能帮助组织安全驾驭⽇益数字化的供应市场，⼜能释放宝贵的资源以聚焦更⾼价值的战略活动。. “采购⼀向习惯在资源有限的情况下完成更多任务，但随着通胀压⼒和贸易战的加剧，实现这⼀⽬标愈发困难。“ -2025年⾸席采购官调研反馈 不断演变的采购格局 2025年企业优先事项 ⾯对经济不确定性、地缘政治紧张局势和技术变⾰，采购职能的战略重点也在持续演变。调研显⽰，2025年企业优先事项包括 1.通过降本和控本措施提⾼利润率。2.通过提升运营效率实现降本增效。3.开展数字化转型和⽣成式⼈⼯智能技术应⽤以提升采购能⼒。4.通过有机扩张⽀持在潜在滞胀型市场中的收⼊增⻓。5.加强⻛险管理，在满⾜监管要求的同时确保供应链畅通。 ：在新冠疫情时，供应链被严重扰乱，企业不得不重新评估其供应⽹络、供应商分布，甚⾄是产品设计。那时⼀些企业进⾏了短期调整以确保供应，增强供应链韧性。虽然供应链韧性仍然是重点，但不断上升的宏观经济不确定性已使焦点向管理服务成本和保障利润转移，关税、利率以及地缘政治⻛险成为影响这⼀变化的关键驱动因素。采购⽀出影响的范畴现在包括税务⽀出，因此，采购部⻔必须与供应链、财务部⻔（税务与资⾦管理）、产品/市场团队以及供应商更加紧密地合作，综合运⽤各类⼿段来实现利润提升这⼀⾸要⽬标。 采购绩效 调研显⽰，采购组织在多项关键绩效指标（KPI）⽅⾯创造了更多价值。调研结果与上⼀轮调研相⽐有明显改善，这也反映了采购职能的持续演变。与2023年的调研结果相⽐，更多⾸席采购官们表⽰他们在成本节约、成本规避、现⾦流改善、可持续性和创新⽅⾯达到了或超过了既定⽬标。然⽽，在⻛险管理、收⼊增⻓以及内部利益相关⽅满意度⽅⾯仍有提升空间。 采购作为战略业务合作伙伴的效能表现参差不⻬。⾃2023年以来，尽管采购在多数职能领域的影响⼒有所提升，例如在财务（72%）、信息技术（IT）（71%）和制造/运营（65%）领域，但在与研发（R&D）职能的合作中下降了13%。这⼀趋势令⼈担忧，因为实现供应链敏捷性需要强⼤的产品设计能⼒，对优化关税和开发新产品来说更是如此。 战略重点 当被问及2025年度最具价值创造潜⼒的战略时，⾸席采购官列出了以下战略： 1.数字化转型（41%）既是推动变⾰的重要动⼒，也是实现以下各项战略的关键⽀撑。2.与现有供应商重新谈判（41%），以应对销量波动并防范通胀可能引发的价格上涨。3.加强供应商合作（38%），以发掘潜在的双赢机会。4.⽀出整合（34%），以优化传统采购机会并降低复杂性（例如整合SaaS⽀出）。5.改进需求管理（33%），使供应链管理与需求驱动型价值链变化相协调。6.加强供应链韧性（29%），以应对持续波动的全球贸易形势。 采购职能持续扩展⾄供应链韧性、第三⽅⻛险管理（TPRM）、可持续发展和IT采购等领域。这⼀职责范围的扩展虽然印证了采购职能的战略影响⼒正不断扩⼤，但也使得许多CPO及其团队⾯临资源紧张的挑战（这⼀趋势在以往⾸席采购官调研中亦曾多次出现）。许多⾸席采购官正通过提升需求接收与分级处理能⼒来应对⽇益增⻓的业务量。这表明，采购部⻔不仅需要更紧密地协同业务部⻔，还应通过流程优化和⾃动化引导机制，主动引导业务⽅选择更优的寻源/采购/⽀付路径和供应商，⽽⾮被动应对事后提出的需求。为将新兴数字化解决⽅案整合到采购⼯作中，采购与IT部⻔之间的协作将⽇益重要。 在资源⽇益受限的环境下，很少有⾸席采购官认为他们的团队已完全具备能⼒来落实采购战略，即使是数字化领军者也仍有改进空间（当然他们的战略⽬标也确实更难实现）。优先事项相互冲突是采购实现价值交付的第⼆⼤障碍，⽽⾸要障碍则是⽆法打破组织孤岛、实现跨职能协作。如果不加⼤对⼈才培养的投⼊，并摆脱孤岛式运营模式，采购部⻔将⾯临⽆法与业务部⻔及协作职能保持⼀致、并失去影响⼒的潜在⻛险。 同样，虽然这些数字化领先企业在战略活动上投⼊的时间⽐跟随者⾼出34%，但他们仍深陷战术性⼯作的桎梏——约三分之⼆时间耗费在⾮战略活动上。鉴于采购部⻔本可创造的显著投资回报率（ROI），若未能利⽤AI实现⾮战略活动的⾃动化处理，其机会成本之⼤，⽆论如何强调都不为过。 押注：以⼈为中⼼的数字化转型 尽管像GenAI这样的技术已经发展到令⼈惊叹的复杂程度，但其实施仍需依靠专业⼈才。当前S2P（寻源到付款）及整个企业的技术栈极为复杂，要解决技术碎⽚化、组织孤岛、数据质量问题及变⾰管理障碍等问题需要付出巨⼤努⼒，这绝⾮易事。尽管如此，若没有精通数字技术的员⼯来部署先进技术，采购部⻔将难以实现服务规模的扩展。 调研显⽰，技术和⼈才能⼒的结合与提升绩效⾼度相关。⾸席采购官们通常只能在有限的领域进⾏投资，除了GenAI以外，还有很多其他新兴的现代化技术⽅法（如像知识图谱和智能流程编排这类以数据为中⼼4的⼯具）。虽然这些技术仍处于发展阶段，具备前瞻性的采购组织已开始逐步实施，以便在技术优化和规模化前积累经验。这些能⼒已被纳⼊我们2023年推出的增强版数字化领军企业框架。⽬前，我们结合GenAI洞察（基于与绩效提升相关联的技术能⼒），将其体现于各项特征之中。 这些机构在两⼤核⼼领域投⼊显著——数字化（技术）与⼈才（⼈⼒）： 1.数字化应⽤：采⽤契合业务需求、获得利益相关⽅采纳、并具备前瞻性的解决⽅案，逐步构建能⼒并实现绩效提升。 2.⼈才发展：专注于提升⼈才技能，使其能够胜任数字化和⼈⼯智能应⽤所带来的⾼价值⼯作。同时，成功吸引并留住具备数字技能、对新技术充满好奇⼼并积极学习与应⽤新技术的⼈才。 那些重视通过上下⽂决策⽀持来优选机智押注的组织，正在取得显著成效，就像AI5改变了在线扑克锦标赛中的玩家和团队⼀样。 数字化领军者： •增加对采购技术的投资（+约26%），并更加重视利⽤最佳的⼯具•会将全部新增预算优先投⼊技术领域（GenAI）•采⽤下⼀代技术全⾯/适度实现流程⾃动化的可能性⾼出约1.5倍 ⼈才培养包括数字化能⼒培养 注重提升技能⽅能成功吸引并留住⼈才 数字化领军者： •了解数字和流程培训的重要性以实现持续改进•相⽐落后的跟随者，在吸引⼈才⽅⾯⾯临的挑战稍⼩•重点聚焦灵活⾃动化⼯具，投⼊⼒度⾼出约40%•更关注内部敏捷型⼈才发展计划 采购技术投资 数字化转型需要投资（并带来相应的预期财务回报），⽽数字化领军者使⽤更先进的技术（⽐跟随者多1.5倍）。尽管采购部⻔平均会将约20%的预算⽤于技术（其⽀持的IT职能通常负责管理这些预算），但⽬前数字化领军者的技术投⼊占24%（下⼀财年将增加⾄26%），⽽跟随者们仅占18%（下⼀财年将增加⾄19%）。这些领先企业还表⽰，优先将额外预算⽤于技术投⼊，⽽⾮增加⼈员编制。 有时甚⾄会要求⽤新兴技术代替新增⼈员编制的需求。随着⼈⼯智能的兴起，这⼀趋势可能会进⼀步加强。例如，电商公司Shopify的CEO在⼀份致员⼯的备忘录中表⽰，员⼯在申请更多⼈员编制和资源之前，最好先说明为什么“⽆法通过AI完成相关任务”。他强调，“利⽤好AI⼯具”是员⼯须满⾜的基本要求。 5采购领域有个颇具启发性的案例：卡内基梅隆⼤学的TuomasSandholm教授。他开创了⼤规模采购中的组合式投标优化技术，并因开发⼈⼯智能系统Libratus引发轰动——该系统曾在标志性赛事中击败全球顶尖职业扑克选⼿。这⼀成就展⽰了AI如何驾驭不确定性、隐藏信息和数据驱动的谈判策略。 这⼀投资增⻓既反映了数字能⼒⽇益重要，也体现了新兴技术（尤其是GenAI）所带来的更多机遇。随着数字化转型成为企业第三重要的优先事项，并位于⾸席采购官的战略重点之⾸（⻅图1），技术已成为采购实现更⼴泛战略⽬标的核⼼推动⼒，也在采购职能帮助企业达成整体⽬标⽅⾯发挥着关键作⽤。 ⾃动化与AI的应⽤有助于管理⼯作量 数字化领军者正通过多项战略举措管理⼯作量以提升差异化竞争⼒。当被问及应对潜在⼯作量波动并提⾼灵活性的策略时，数字化领军者表⽰： •62%的企业正重点推进⽣成式⼈⼯智能的部署，这⼀⽐例是跟随者（15%）的四倍多•60%的企业采⽤更灵活的⾃动化⼯具与⽅法，⽽跟随者企业仅占18%——前者使⽤率是后者的三倍。这些⼯具包括，⽀持⼯作流的流程编排⼯具（不限于需求管理）、⾃助式集成⽅案、低代码/⽆代码开发⼯具•48%的企业注重⼯作量管理优化（跟随者企业仅27%），这些优化⽅案既能实现流程排序与现有应⽤集成，⼜能⽀持项⽬计划管理中的资源规划与分配 需要指出的是，新⼀代技术的涵盖范围远超AI。