安永全球保险业首席财务官调研

摘要 多年来，保险业首席财务官始终致力于推动财务职能转型，向创造价值、赋能业务的战略伙伴角色跃升。在主导重大转型项目的过程中，纵使市场环境充满不确定性，他们仍超越追求财务流程自动化以提升效率，进而通过持续创新驱动盈利增长。 人工智能（AI）、技术与数据科学的加速发展正在重新定义财务职能边界。但许多企业仍难以驾驭这些新兴能力，尚未实现财务职能向战略角色的全面进化。本文基于安永《2025年全球保险业首席财务官调查报告》，重点阐述了财务转型的六大核心矛盾，这些矛盾使转型之路尤为复杂。 此外，我们将提出一种新型运营模式，助力首席财务官化解上述核心矛盾，打造一个精益、灵活且高效的财务职能，为业务提供智能化支撑。通过明确关键举措，锚定一条通往最优转型回报的路径。 关于本调查报告 2025年安永全球保险业首席财务官调研由Source公司负责执行，对来自全球保险市场的21位首席财务官进行了深度访谈。 财务转型的六大核心矛盾 财务转型的六大核心矛盾 财务转型面临多重挑战，根源在于保险业务普遍结构复杂、保险公司系统陈旧僵化，以及监管负担沉重。不同于其他行业，保险业财务负责人面临的障碍可归纳为六大核心矛盾。在这些矛盾的共同影响下，企业亟需构建更加智能、更具适应性的财务运营模式。 CFO灼见 在企业现有各项职能中，财务职能的转型或许是最不被理解的领域。 01起点：降本与增效在支持业务增长的同时，降低运营成本。 数据：从洞察到预见从历史数据转向前瞻能力。 04 平衡：守正与创新提升市场竞争力，并确保信任与合规性。 思维：变革与稳定在持续提升中提供稳定支撑。 05 02 技能：提升与传承 工具：升级与延续 06 在坚守核心专业能力的同时，主动培育新技能。 积极应用新技术，同时保障关键任务系统的连续性。 01 起点：降本与增效 从根本上，首席财务官及其同僚被要求以更低的成本、更少的资源，创造更多的价值，取得更高的绩效。他们不仅在日常运营方面受到时间、资源和成本限制，在转型过程中亦如此。 借助专业领域（如保险会计）的合作伙伴，内部员工可以把更多精力聚焦在转型目标与业务协同上。但无论采用何种资源获取模式，效率与灵活性均是提高核心服务交付速度、降低交付成本并适应持续变革的基础保障。 为化解这一核心矛盾，首席财务官应将手动流程的标准化与自动化作为切入点。同时，在转型计划实施过程中及日常运营中，合理平衡对内部共享服务中心与第三方机构服务的采用。 CFO灼见 最大的挑战在于，增长战略与成本管理二者难以兼顾。 这主要涉及流程转型，却是实现降本增收整体战略的关键一环。 02 平衡：创新与守正 一方面，随着保险公司在创新速度和创新规模方面面临巨大压力，财务职能也承受着绩效提升压力。另一方面，在动荡的市场环境中，维护利益相关方的信任，对于保险公司而言前所未有地重要。 在创新与增长、信任与合规之间寻求平衡至关重要，因为这些均是企业长期取得成功的必要因素。为此，首席财务官可设计并采用有利于创新的治理架构，将明确的风险限制与决策权限深度融入日常运营。通过自身服务创新（如提供更及时、可落地的市场洞察，更快地做出预测），财务职能不仅能够推动创新，更能在企业层面提升运营敏捷性。 如何为设计与落实变革计划（如产品创新、生态系统建设）配置充足的财务专业力量，同时确保财务报告等关键日常运营活动不受干扰、不被削弱，是一项现实挑战。 CFO灼见 必须确保持续创新，并掌握前沿技术。 03 工具：升级与延续 强大的技术对于成功实现财务转型以及持续推动创新突破与业务增长均至关重要。然而，虽然新技术的部署很重要，但鉴于财务职能全天候运行的特性，任何核心系统中断都不可接受。 海量敏感数据和保单、庞大的分销渠道及代理人关系，意味着系统升级必然困难重重。 双轨并行已成为财务转型的领先实践，因其既能保护关键任务系统，又能利用新技术。理想状态下，新工具可以通过用户熟悉的界面融入现有系统与平台。同样，在无法更替系统的情况下，可在旧技术基础上“封装”新功能以及基于AI的用户体验。 保险业不仅整体IT环境复杂，总账系统与核心ERP平台之间的数据映射关系也错综复杂，使首席财务官面临极度严峻的挑战，可谓“边飞边修飞机” 。 CFO灼见 我们正处在一个由技术驱动的颠覆性时代。保险业时刻面临颠覆性产品或细分领域企业的威胁，而AI正是这一威胁的核心驱动力。 04 数据：从洞见到预见 鉴于近年发生的意外事件与市场波动，首席财务官必须丰富情景规划模型，以便能够预测较以往更广泛的冲击事件对企业盈利能力与资本的影响。应通过整合更多元的数据与考量因素，优化资本配置与资源分配的决策流程，同时建立新的数据管理机制，提升对数据质量、准确性与时效性的信心。 提供可操作的前瞻性洞察，能够为企业创造价值。但数据不足与多源数据管理难题，反复困扰首席财务官。 提供历史数据将始终是财务工作的一部分。毕竟，这些数据是预测的基础，搭配外部数据集时，更能生成关于市场趋势的前瞻性洞察。然而，要在充满不确定性的未来环境中蓬勃发展，企业必须具备适应性更强的财务规划与分析能力。 CFO灼见 我的核心理念是，转型就是构建数据驱动型企业。 最能有效利用数据的企业将最终胜出。 05 思维：变革与稳定 近年来，保险业变革的广度与速度印证了企业文化与领导风格的重要性。实际上，在财务转型过程中，思维模式、行为习惯与工作环境的重塑，与技术升级同等重要。 首席财务官需要鼓励员工灵活应对变化、勇于创新并打破思维定式。需要让个人与团队相信，持续改进是实现长期成功的必要条件，变革过程中的艰辛终将化为回报。 应通过刻画变革对个人的益处（如更具成就感的工作、更清晰的职业发展路径）描绘具有吸引力的未来愿景，同时制定新的激励机制与评估指标，通过奖励引导员工行为转变。技术同样能发挥作用，将工作流管理工具嵌入员工熟悉的操作界面，在保持熟悉感的同时，推进新的工作方式。 随着保险业会计与报告要求的调整，财务职能必须不断适应。但由于关键流程必须始终可靠，企业可能面临层级结构僵化、决策机制不够灵活等转型阻碍。 CFO灼见 在转型过程中保持企业文化和员工士气至关重要。即便在AI时代，人才仍是企业区别于其他企业的关键所在。 06 技能：提升与传承 首席财务官首先要明确未来所需的技能，然后在留住核心领域专业人才的同时，制定获取新技能的方案。 即便在AI时代，人才也仍是财务领域的最大致胜动力。然而，保险业的人才竞争空前激烈，并且人力成本始终是优化目标之一。 带领团队推进人员调整与重组项目，同时又不挫伤团队士气与积极性，这在当下是一项颇具挑战性的任务。首席财务官可能需要化解员工对AI可能取代人工岗位的广泛担忧。 人才能够提升成功概率，因此应作为未来财务模型与转型战略的核心。实际上，安永研究显示，以人为本的企业成功概率是其他企业的两倍。 CFO灼见 如何确保员工培训既满足当前技能需求又为未来技术做好准备？ 我对员工与技术给予同等关注。特别是在向AI转型的过程中，我们希望能够留住最优秀的员工。 转型目标：构建面向未来的财务运营模式 转型目标：构建面向未来的财务运营模式 首席财务官在推进系统现代化改造、提升未来能力水平的过程中，面临六大核心矛盾的严峻挑战。因此，财务转型计划应统筹应对这些矛盾。针对保险业的多维目标财务运营模式，为应对这些挑战提供了清晰路径。 技术与系统 技术如何赋能流程与职能 这一运营模式建立在我们与全球各类保险机构的合作经验之上，体现了保险业运营活动之间的相互关联性，即：如欲提升服务交付质量，则必须优化流程；而流程优化又依赖于强大的系统和丰富的数据，同时需要专业人才与精心设计的管控机制协同配合，确保最终实现有效、高效且合规的运营。 数据与报告 员工 如何利用数据，包括从来源到报告的全过程 如何组织、管理与培养员工 尽管可以单独审视目标运营模式的各项要素，但在制定财务转型策略时却应统筹考量，以构建高度整合的智能化运营体系为目标，紧密契合企业最迫切的需求。 流程 治理与管控 如何推进与衔接流程 如何执行监督与风险管控 服务交付模式 成功的财务转型项目通常旨在建立兼具适应性和可扩展性的敏捷服务交付模式，快速响应业务需求，并提供具高价值的前瞻性服务（如情景规划、预测分析）。高效的财务职能通常会整合采购选项，利用共享服务中心和卓越中心来平衡本地化支持与集中化交付。保险公司同样也在不同程度上采用离岸和外包服务。 紧要任务 ƒ明确并传达对财务职能独特职责与关键服务的愿景，以及财务职能与其他业务活动的整合路径。ƒ借鉴并应用其他职能领域的转型经验（如理赔）。ƒ确定哪些流程和产出结果值得追求卓越，哪些方面的降本增效应作为最重要的目标。ƒ确定哪些服务最适合采用集中化交付与第三方支持模式，哪些必须在业务端就近交付。 保险公司与外部合作伙伴之间可建立多种不同的有效采购关系，表现为高效的交易处理流程和行政管理服务，侧重于独立的职能活动（如报告、精算建模），或提供专业知识和先进技术。关键在于理解每种方式相对于具体流程的优劣势，权衡降本增效与企业内部知识流失风险之间的利弊关系。 员工 最大程度发挥人的能力，这是推动财务职能从专注报告与管理转向以战略伙伴关系和价值创造为核心的必要条件。未来最高效的财务团队，其突出特点在于技能与人才的整合，既保留核心会计与精算专长，又引入数据科学、战略、技术、数据分析和市场洞察能力。不同团队将以更具创新力的方式进一步紧密协作，直接与业务负责人交流，提供见解及针对性指导，驱动业务增长、创新突破与卓越绩效。 紧要任务 ƒ规划财务人员如何运用技术与数据，为企业提供建议、影响决策并创造价值。ƒ明确特定岗位的技能重塑需求，通过工具和培训赋能员工，并激励员工在现有流程专长的基础上，进一步掌握战略技能。ƒ重塑员工体验和工作环境，以促进协作，推动创意实验，并激发新思维。ƒ将培训发展项目与晋升相结合。ƒ基于新的行为习惯和工作方式，构建新的薪酬激励模式。ƒ调整领导风格，体现AI对财务岗位日益重要的作用。 招募与聘任并非人才方程式中的唯一变量。其他优先事项还包括通过员工与团队管理来提升员工参与度，促进协作并实现长期发展。这可能需要财务负责人与人力资源负责人之间更加紧密的协作。 流程 为实现服务交付转型并与业务建立更紧密的战略关系，必须进一步精简财务流程，提高其运行速度，增强集成性。通过流程自动化处理重复业务，将人力从手工操作中解放出来，聚焦高价值服务和分析性任务。这些举措有利于提升技术与数据的投资回报。 紧要任务 ƒ利用第三方服务商等更广泛的生态系统，在开发新流程的同时确保服务连续性。 ƒ实现端到端流程的简化、集中化和自动化，在效率、可扩展性与敏捷性方面符合行业标准。ƒ基于系统性思维、最佳实践研究、基准数据分析及外部洞察进行流程设计，全面支持企业的业务需求。ƒ明确共享流程与本地流程的权责归属。 运营模式的设计应围绕服务交付的可靠性与高效性，同时依托先进系统的功能特性。可以借助外部对标分析设定标准流程的时效性、准确性与生产力目标。同时，应将集中式流程与本地流程及外部合作伙伴管理的流程形成联动机制。另外，可邀请业务人员及其他利益相关方参与流程的初始设计及持续优化，确保财务服务符合其需求与时限要求。 技术与系统 技术是服务交付模式与核心流程的基石，为卓越运营奠定基础，让员工能够专注处理高价值任务。现代化系统具备多重优势，包括自动化处理低价值任务，通过用户友好的功能加速系统部署，快速集成AI工具，实时支持复杂的财务任务，以及灵活应对不断演变的市场需求与监管要求。同时，还能缩短整合收购与新产品上市的路径。 紧要任务 ƒ基于对成本、用户体验和企业集成等方面的考虑，规划一条实现IT环境合理化与升级的路线图。ƒ通过整合AI工具与现有系统，并针对AI如何变革核心流程进行建模，集聚转型动能。ƒ优先推进财务系统的集中化与标准化建设，