外贸行业出口退税合规报告（2026）

目录 供应链韧性差距
 领导力、人才与技能如何驱动供应链韧性
 技术对于提升供应链韧性的作用：预测风险、预防中断、保障执行
 与合作伙伴及同行协作构建韧性 结论01 02 03 04 05 供应链韧性差距 称当前的商业环境较以往更为动荡，还是太过保守。气候变化影响、乌克兰及中东的地缘问题、半导体短缺以及不断演变的关税政策，仅是众多干扰因素的一部分，它们正对供应链构成前所未有的严峻考验，即便是最具韧性的供应链也不能幸免。 供应链领导者必须建立有效的治理机制，沉着 应对这些频繁且重叠的风险。 此环境下生存的必要条件。我们正处于一个非常规的世界，变革势在必行。这份报告将带你深入了解行业领跑者的经验，学习他们的应对之道。 我们最新的研究显示，许多企业的韧性仍有较大提升空间。该研究由《金融时报》研究和分析部门Longitude受马士基委托开展。 本次调查覆盖了950名来自汽车、生活方式、快速消费品、零售和科技行业的供应链、采购、物流及运营高级领导，旨在评估全球组织当前的供应链韧性状况。 许多企业难以应对供应链危机，财务表现因此 受挫。调查显示，各企业在最近一个财年平均因供应链中断损失3.9%的业务收入。其中，零售行业平均损失3.6%，而供应链复杂且地域分布广泛的汽车行业则高达4.7%（详见图表1）。 尽管遭受严重损失，但近三分之二的受访者声称其供应链韧性优于同行。然而，从统计学角 度来看，不可能人人都领先于平均水平。结论是，许多企业对自身韧性的信心超出了应有的程度，而过度自信极易转变为自满。 若供应链风险管理未被置于首要位置，运营可能陷入停滞。劳斯莱斯核潜艇事业部供应链总监克里斯·沃克（Chris Walker）警告说：“供应链中的任何一个节点崩溃，都可能导致无法按时向客户交付承诺的产品。” 我们的研究显示，更具韧性的组织能够提前预 这部分领跑者占比不足15%，他们因供应链危机导致的收入损失低于1%。其出色的韧性表现推动了收入增长和更强的利润率。 为洞悉领跑者取得成功的关键路径，我们 围绕三个核心支柱分析了其构建供应链韧性与管理危机的策略。 领跑者在这些领域展示了优异表现，为其他寻求 测问题，同时提升响应速度和交付可靠性，简而言之，他们全力以赴，只为更好地服务客户。 全球制造企业捷普供应链及采购总监弗兰克· 提升供应链韧性和预防供应链危机的组织提供了可借鉴的范本。 “供应链中的任何一个节点崩溃，都可能导致无法按时向客户交付承诺的产品。克里斯·沃克, 麦凯（Frank McKay）表示：“供应链风险管理能力已成为领跑竞争对手的关键差异化因素。我们的客户明确要求：唯有实现供应链绝对韧性，才能真正提升合作价值。” 那么，组织应如何弥合韧性差距？ 我们筛选出了一批表现卓越的企业，用他们的经验来回 答这个问题。 03. 与合作伙伴及同行协作构建韧性 01.领导力、人才与技能如何驱动供应链韧性领跑者们深知，供应链韧性直接影响企业的整体业绩，在这些企业中，01．领导力、人才与技能如何区动供应链韧性01．领导力、人才与技能如何区动供应链韧性 首席供应链官通常将供应链视为战略资产和推动收入增长的引擎。正如捷普的弗兰克·麦凯所说：“首席供应链官（CSCO）角色的战略重要性无可替代。如果满分10分，我们给他打11分。”首席供应链官通常将供应链视为战略资产和推动收入增长的引擎。正如捷普的弗兰克·麦凯所说：“首席供应链官（CSCO）角色的战略重要性无可替代。如果满分10分，我们给他打11分。，首席供应链官通常将供应链视为战略资产和推动收入增长的引擎。正如捷普的弗兰克·麦凯所说：“首席供应链官（CSCO）角色的战略重要性无可替代。如果满分10分，我们给他打11分。， 克里斯·沃克说，在劳斯莱斯，公司董事会密切关注供应链问题。我们的首席执行官非常清楚供应链韧性在整体成功中的关键作用。 “在我们这个行业，供应链危机对终端客户的影响往往是显著且几乎是即时的。这也是劳斯莱斯投入大量时间和精力确保供应链韧性的原因。” 相比之下，在“追随者”群体中——那些因供 “CSCO角色的战略重要性无可替代。 应链危机在过去一年中收入损失超过5%的公司，其CSCO角色并未发挥充分的战略作用，而是更多地专注于供应链的基本环节：运营效率与成本控制（见图表2）。 显然，领跑者（因供应链危机造成的年收入损失控制在1%以内）的策略卓有成效。 这从他们过去两年收入与利润率的提升中得以体现（见图表3）。 “我们真正将供应链职能视为收入的贡献更大的差异在于：46%的领跑者希望其CSCO未来12个月掌握监管合规与地缘政治风险管理知识。 而只有37%的追随者表达了此类需求（这些追随者因供应链危机造成的年收入损失超过5%）。45%的领跑者将数据分析与解读技能列为优先事项，而追随者仅为37%。显然，数据与技 术在供应链韧性建设中占据重要地位。 为获取所需的数据与技术技能，18%的领跑者 者。” 意大利家电制造商德龙首席运营官马泰奥·佩奇（Matteo Pecci）表示：“我们统筹所有业务，只为更高效地服务客户。” 为了使CSCO能够履行更具战略性的工作，必启动了有针对性的技能提升与再培训项目，几乎是追随者（10%）的两倍。 许多组织还将供应链合作伙伴视为关键角色， 须配备能应对多样挑战的供应链团队。人才战略被韧性领跑者视为前三大优先事项，而追随者则排在第六位。这一结果不足为奇。 领跑者尤其重视提升供应链团队在地缘政治风险管理和数据技能方面的能力。借助技术供应商及物流服务提供商（LSP）获取内部无法覆盖的人才和技能。 在本次调研的所有企业中，有42%将此视为弥补技术技能缺口的三大途径之一。 02. 技术对于提升供应链 韧性的作用02.技术对于提升供应链韧性的作用02.技术对于提升供应链韧性的作用 分析工具视为供应链规划的关键工具。 它们及其他技术解决方案的重要性将持续增加。 以数字孪生技术（对计划中或现有实体运营的数字化模拟）为例： 该技术使组织能够模拟不同场景，测试关键决策的潜在后果，而无需承担现实风险。分析工具视为供应链规划的关键工具。 它们及其他技术解决方案的重要性将持续增加。以数字李生技术（对计划中或现有实体运营的数字化模拟）为例：该技术使组织能够模拟不同场景，测试关键决策的潜在后果，而无需承担现实风险。分析工具视为供应链规划的关键工具。 它们及其他技术解决方案的重要性将持续增加。以数字李生技术（对计划中或现有实体运营的数字化模拟）为例：该技术使组织能够模拟不同场景，测试关键决策的潜在后果，而无需承担现实风险。 当前有18%的组织认为数字孪生技术已属关键技术，45%的组织预计未来4-5年内数字孪生将成为关键技术（见图表4）。 水晶制造商施华洛世奇全球供应链战略与 图表4：当前及未来实现供应链韧性最大化的关键技术的重要性关键 发展负责人坦雅·芬德指出了人工智能（AI）在需求预测中的潜在价值：“零售行业需求波动极大，但AI可以利用实时数据帮助我们确保生产符合客户需求，同时最大限度地减少浪费。AI正在帮助我们改善预测准确性。” 不过，德龙首席运营官马泰奥·佩奇提醒，除非企业能保证全面且准确的数据 “AI正在帮助我们改善预测准确性。坦雅·芬德，
 来源，否则新兴供应链技术的潜力将难以充分发挥。“AI是个强大的工具，但输出质量尚未达到预期水平。”他说，“你需要准确的数据。” 施华洛世奇 当前2-3年后18%32% 2-3年后32% 许多企业需要提升优质数据获取能力：当被问及如何平衡供应链敏捷性与长期稳定性时，供应链专家最常提出的需求是加强与供应链合作伙伴间的数据共享，以及提升从数据中提取有用洞察的能力（见图表5）。 数据共享和数据技能问题对于追随者来说尤为紧迫。 调研结果也显示，供应链合作伙伴的价值不可估量。 “我们与主要许多企业需要提升优质数据获取能力：当被问及如何平衡供应链敏捷性与长期稳定性时，供应链专家最常提出的需求是加强与供应链合作伙伴间的数据共享，以及提升从数据中提取有用洞察的能力（见图表数据共享和数据技能问题对于追随者来说尤为紧迫。调研结果也显示，1供应链合作伙伴许多企业需要提升优质数据获取能力：当被问及如何平衡供应链敏捷性与长期稳定性时，供应链专家最常提出的需求是加强与供应链合作伙伴间的数据共享，以及提升从数据中提取有用洞察的能力（见图表数据共享和数据技能问题对于追随者来说尤为紧迫。调研结果也显示，1供应链合作伙伴 承包商共享大量数据。”劳斯莱斯的克里斯·沃克说， “我们像联合体一样协作，而非竞争，信息共享有助于实现整体目标。”的价值不可估量。“我们与主要承包商共享大量数据。"”“劳斯莱斯“我们像联的克里斯·沃克说，合体一样协作，而非竞争，信息共享有助于实现整体目标。的价值不可估量。“我们与主要承包商共享大量数据。"”“劳斯莱斯“我们像联的克里斯·沃克说，合体一样协作，而非竞争，信息共享有助于实现整体目标。 “共享洞察有助于我们实现整体目标。克里斯·沃克
们实现整体目标。I们实现整体目标。I 劳斯莱斯劳斯莱斯劳斯莱斯 03. 与合作伙伴和同行协作构建韧性构建能够抵御全球市场风暴的供应链，需要全面且协同的应对措03．与合作伙伴和同行协作构建韧性构建能够抵御全球市场风暴的供应链，需要全面且协同的应对措03．与合作伙伴和同行协作构建韧性构建能够抵御全球市场风暴的供应链，需要全面且协同的应对措 施。 供应链领导必须在广泛的合作网络中（既包括内部组织，也涵盖外部合作伙伴）建立更紧密的联系。施。供应链领导必须在广泛的合作网络中（既包括内部组织，也涵盖外部合作伙伴）建立更紧密的联系。施。供应链领导必须在广泛的合作网络中（既包括内部组织，也涵盖外部合作伙伴）建立更紧密的联系。 图表6：为提升供应链韧性，组织愿意通过这些方式与生态系统（供应商、物流服务商等）展开合作图表6：为提升供应链韧性，组织愿意通过这些方式与生态系统（供应商、物流服务商等）展开合作图表6：为提升供应链韧性，组织愿意通过这些方式与生态系统（供应商、物流服务商等）展开合作 我们调研中的大多数企业已深刻认识到这一点，尤其是领跑者。在这些企业中，供应链负责人普遍将内部同事视为关键合作伙伴。几乎所有受访者都认为，跨职能专业能力、协作与合作关系对应对供应链中断至关重要。约四分之三的追随者也持相同观点。 德龙的马泰奥·佩奇表示： “我们既有传统我们调研中的大多数企业已深刻认识到这点，尤其是领跑者。在这些企业中，供应链负责人普遍将内部同事视为关键合作伙伴。几乎所有受访者都认为，跨职能专业能力、协作与合作关系对应对供应链中断至关重要。约四分之三的追随者也持相同观点。德龙的马泰奥·佩奇表示：“我们既有传统我们调研中的大多数企业已深刻认识到这点，尤其是领跑者。在这些企业中，供应链负责人普遍将内部同事视为关键合作伙伴。几乎所有受访者都认为，跨职能专业能力、协作与合作关系对应对供应链中断至关重要。约四分之三的追随者也持相同观点。德龙的马泰奥·佩奇表示：“我们既有传统 的供应链职能，也建立了跨职能流程。” 他解释道， “过去，我们采用较为传统的方式，各职能单独高效运作，但缺少了与客户的紧密联系。” 领跑者在业务之外，更加积极主动地进行跨网络协作、协调和知识共享，远超追随者。例的供应链职能，也建立了跨职能流程。”他解释道，“过去，我们采用较为传统的方式，各职能单独高效运作，但缺少了与客户的紧密联系。领跑者在业务之外，更加积极主动地进行跨网的供应链职能，也建立了跨职能流程。”他解释道，“过去，我们采用较为传统的方式，各职能单独高效运作，但缺少了与客户的紧密联系。领跑者在业务之外，更加积极主动地进行跨网 如，84%的领跑者已经与各方开展合作，共同绘制并分析整个供应商网络， 而追随企业中仅有59%达到此水平（见图表6）。络协作、协调和知识共享，远超追随者。例如，84%的领跑者已经与各方开展合作