培养商业领袖的人工智能能力（英）

构建您业务领导者的AI能力 人工智能的真实竞争优势来自于能够将业务问题与科技提供的可能性相结合的商业领导者。 由 Dana Maor、Eric Lamarre 和 Kate Smaje 编译 实施数字和人工智能（D&AI）转型以实现规模化影响所面临的最关键障碍之一是拥有足够多的领域领导者。这些是N-2和N-3层级的执行人员（即CEO以下两到三个层级），他们负责领导一个领域（无论是业务线还是职能），并推动基于人工智能的全流程转型（参见边栏“什么是领域”）。人工智能工具无处不在，但将这些工具应用于真实商业问题的技能——在规模化降低单位成本的同时提升客户体验——却并不普遍。 拥有这些领域所有者可能是任何企业在其人工智能转型中所需要的最关键角色。首席执行官必须全面领导转型，高管团队需要就优先事项和企业能力达成一致以支持人工智能。但正是领域领导者对将愿景和计划转化为实际变革和实际价值负有运营责任。 什么是域名？ 一个领域是一个端到端的企业流程（如果你来自精益管理学派，则是一个价值流）。领域足够大，一旦改进就能产生有意义的 impact，但又足够小，可以在不产生不当依赖的情况下进行转型。每个领域通常需要实施五到十五个相互关联的用例或解决方案，以捕获真正的转型价值。数字化和 AI 转型通过本质上添加新领域或在现有领域深化影响来实现规模化。 那种关注领域的情况尤其关键，因为我们所研究的公司中，大多数，如果不是全部，公司的大部分收益都源自少数经过深度改造的领域。 因此，虽然提升企业每位员工的科技素养很重要，但本文将重点放在域名所有者身上。最有效的域名所有者能够谈论客户需求、战略、组织设计和运营绩效——这些是传统的执行能力。但他们还建立了一种“第二能力”：具备足够的科技素养来制定AI赋能的转型路线图，理解现代软件交付，并认识到其数据资产、技术平台和工程人才的健康状况。 然而，目前我们远未拥有足够多的领域领导者。我们对五百强公司高级领导人的领英资料的分析表明，他们技能组合中仅有17%是技术性的，而且只有5%的职业生涯包括担任技术性职位。1那并不令人惊讶。从历史上看，技术能力强的领导者倾向于在IT领域建立职业生涯。 尽管拥有强大人工智能能力的域名所有者稀缺，但一个关于成为有效域名所有者所需条件——以及如何构建相应技术能力的模型——正在形成。 哪些技能定义了领域拥有者？ 遇见亚当·博伊德。他是公民银行的资深高管。几年前，他领导了一个名为“房屋净值贷款”的业务线，该业务允许客户使用其房产作为抵押来借款。亚当有一个利用科技重塑客户体验的愿景。他的愿景是为房主提供预先批准的信贷额度、大大简化的申请流程以及自动化的后勤运营，这样客户只需几天就能收到款项，相比之下，行业标准时间长达35天或更久。 将这一愿景变为现实，亚当需要与技术、信贷、风险、合规、战略和财务部门的领导者并肩工作，制定一个用例路线图，以推出这项新服务。关键要素包括：1)利用数据和人工智能自动化分析客户的信用背景，以预先承保产品；2)创建个性化数字营销活动；3)简化数字申请流程，只需几次点击；4)实施流程自动化，以缩短后台处理周期时间。 银行领导对他的计划感到兴奋，并为他提供了四个跨职能开发团队。对亚当来说，领导技术交付团队是新的。他必须学习敏捷软件开发和在敏捷团队中的不同角色。他还学习了银行的数据架构和整体技术栈，以构建这个新的产品。亚当不仅监督这些团队；他密切参与其中，帮助克服障碍，在需要时重新引导开发工作，并通过迭代测试确保正在构建的技术能够满足客户需求。 最后，亚当全面负责了变革管理——解决渠道冲突、重新排序运营工作流程，并在联络中心和分支机构提升同事的技能。这需要与分销、市场营销、风险管理、技术和运营方面的资深同事紧密合作。 这个项目并非一帆风顺。高层管理人员经常需要进行艰难的跨职能权衡取舍，例如将营销支出重新分配到数字渠道并重新审视信贷政策。然而两年后，亚当和他的同事带来了远超行业水平的突破性客户体验，并实现了更低的销售和服务成本。 亚当的故事虽然罕见，但并非独一无二。以 Schwab 的财富与建议解决方案负责人内莎·哈蒂为例。她并非技术科班出身，但通过一系列 在她目前的职位之前的早期角色中，包括管理一个软件子公司和担任首席数字官。她擅长利用技术变革客户旅程和运营流程。或者看看梅诺·范德温登，他在塔塔钢铁担任质量和产品开发主管时，通过将先进分析和高科技应用于世界上最大的钢铁厂之一来提升产品质量和生产效率，从而在该领域建立起自己的实力——推动质量和生产量的飞跃式进步。 这些领导者体现了人工智能和科技型商业领导者所发展的关键技能——即我们称之为“第二肌肉”的技能。当商业领导者掌握这项技艺时，他们具备了以下能力： —重塑其领域，并以客户为中心创造一个变革性的愿景。他们了解客户的痛点以及未被满足的需求。他们知道其运营中的主要浪费来源。他们利用创造力和模式识别，借助人工智能重新构想业务，而不仅仅是自动化现有的工作流程。 —制定人工智能赋能转型路线图。他们知道如何与领域专家和职能专家合作，通过人工智能和技术重新构想端到端流程。他们将那些输入转化为具有清晰与结果挂钩的KPI的序列化用例的综合路线图。他们不会将这项工作委托给IT部门或公司更低层级的员工。他们拥有它，因为它至关重要。 —监督技术交付。虽然他们不是资深技术专家，但这些领导者具备足够的技术深度来监督开发、帮助他们团队确定工作优先级、解决问题以克服障碍，并有效地挑战他们的思维方式。他们快速迭代地工作，以构建让客户满意的可扩展解决方案。并且他们利用其领导下跨职能团队的优势来推动开发效率和速度。 —领导端到端变革管理。具备技术能力的商业领袖不会将实施其人工智能解决方案的责任进行授权。他们拥有自己的采纳和扩展。他们不仅要对解决方案的开发负责，还要确保这些解决方案能够提供价值。因为他们对正在转型的端到端过程拥有最全面的视角，所以他们最能胜任设计和协调一个整合良好的变革管理努力。 开发这一第二肌肉的商业领袖掌握了AI赋予你未来的关键。这就是为什么每个CEO或董事会成员需要回答的大问题（也许是最大的问题）：你的公司有多少亚当、尼莎和梅诺？ 如何构建第二个肌肉并成为域名所有者？ 提升你的人工智能素养是一个持续性的工作；不要期望参加一个技术训练营和偶尔与初创公司开会就足够了。建立这项第二项技能——并防止它衰退——需要意图、纪律和长期关注。 像执行任务一样学习 许多公司都有复杂的培训计划，但归根结底，领域领导者明白他们需要拥有自己的学习旅程。我们称他们为“无畏的学习者”，他们由好奇心和对拓宽和深化知识的热忱所驱动。 公民银行的博伊德每周花费六到十个小时讨论和学习与技术相关的事务。这有多种形式：保护时间来阅读最新发展动态，与银行中的技术领导者交换观点，会见技术供应商和顾问，参加sprint评审，参加会议，参观其他做了新颖事情的其他金融机构，与金融科技初创企业会面，参加在线课程，等等。 施瓦布的哈蒂描述了主动寻找机会以深化学习的重要性。例如，作为一名健康公司的董事会成员，她是美国公司董事协会（NACD）的成员。当她在考虑继续教育课程选项时，她决定深化自己对网络安全的了解，并参加了一个30小时的网络风险课程。 聚焦价值，重新构想获得它的途径 人工智能伪装者急于证明概念以在绩效评估中打勾。“使用技术”主导他们的思考。范德温登从不从技术开始。相反，他从询问最大问题开始，然后思考技术方法是否可能解决问题。“我不是数据科学家，”他说。“我所学到的是识别值得解决的问题。” 这意味着域名所有者会追求那些值得为之奋斗的商业问题。我们的经验法则是，变革性工作的潜在价值应该产生20%的增量价值。域名所有者尤其乐于尝试新的做事方式来寻求这种价值。他们不仅仅改进流程，还会重塑旅程、打破常规。 我们正在见证人工智能代理这方面最新的迭代的重要性。在代理上取得成功的公司并非关注单个用例或简单地自动化现有流程；它们正在重新构想端到端的工作流程以利用代理的能力。 这种心态基于对人工智能能做什么的坚定理解，并且不能被委托。正如哈蒂所说：“许多不太懂技术的商业领袖会简单地说什么都不行。” 理解技术，并将技术挑战——或机遇——交给it来解决。” 这种将工作委托出去的冲动所产生的结果，往往是思维受限和边际改进，而不是利用技术来解锁实质性的新价值。 理解运营杠杆以从技术中获得价值 它从不仅仅技术当涉及到提取价值从技术。领域领导者明白，确保技术发挥其潜力需要整合系统——技术系统和组织系统。这种系统级思维对于成功重塑业务至关重要。 鲍德在描述 D&AI 变革的价值方程时，将这一理念概括为建立在三个支柱之上：人、数据和科技。“技术的真正力量是与合适的人一同构建系统，该系统接收客户输入，将它们与更优的模型相结合，并为客户带来更好的体验，”他说道。 范德温登表达了相似的看法，认为发展技术解决方案不仅仅取决于技术本身。例如，他理解需要企业方高层领导的承诺，也明白拥有良好的数据有多么重要。“只有当有一个商业案例，并且有企业方的高层负责人参与其中，同时数据可用且质量合理时，我才愿意承诺一个解决方案。” D&AI转型强烈的跨职能性质需要跨组织层面更高水平的协作。这意味着领域所有者需要常规性地参与并与不同职能的领导者互动，无论是将风险专业知识早期引入解决方案开发，还是与一线团队合作以确保解决方案被采纳。 在技术层面，这种系统观通常反映在对企业架构的理解能力上，就像许多高级领导者理解资本或人才架构一样。这是因为围绕企业架构的决策对于推动规模、建立韧性以及实现支持端到端业务运营的跨职能能力至关重要。从AI中获取价值所需的流程. 讓你的雙手沾滿泥土 在建立人工智能能力方面，工作中学习是无可替代的。显然，商业领袖需要依赖技术专家和工程师来解决问题。但这并不意味着简单地把工作委托给他们。精通技术的领导者会深入团队，共同开发解决方案。 哈蒂强调，培养这种技术素养需要领导者超越对技术的概念性理解，并将其掌握在实际应用层面。“它能强化你的直觉，让你能快速判断一个技术项目或问题是大是小，是复杂还是简单。” 拥有这种实践性理解有助于克服困扰许多高管的问题：难以校准或判断技术项目的进展。许多人会难以理解一个技术项目进展得是否顺利，因为他们不了解能够决定技术解决方案成功与否的实际细节。 哈蒂没有传统的技术背景，因此她投入时间与团队合作。“我参加了设计研讨会，深入挖掘问题并找到解决方案，”她说。她与工程师、数据科学家、技术主管和产品专家一起工作，了解他们正在做什么。“当我之后与董事会交谈时，我能以自信和可信度...谈论某些投资将如何帮助我们的团队构建我们需要的产品和服务，例如。” 培养识别技术人才的眼光 人才一直都很重要。但对于技术人才，很少领导者理解其任务关键性，因为顶尖的工程师或架构师能够产生比同行高十倍的价值。在我们重置工作，我们观察到成功的领导者花费最在他们的时间里，关于人们的问题，从招聘到允许人们在其工作中蓬勃发展的运营模式。 这包括与产品负责人、数据工程师、数据科学家、解决方案架构师和人工智能专家共度时间，以欣赏他们的卓越之处。他们能否解释解决方案架构和所做选择的理由？他们能否预见漏洞？他们能否描述数据的流向？ 让这个计划落地意味着要在创建激励措施（奖金和绩效KPI）这项不显眼的工作上投入大量时间，以鼓励以AI为先的行为；要理解构建优先解决方案所需的技能；要开发定制化的学习旅程；以及要创建新的薪酬模式。 范德温德特别强调了培训的重要性。在组建新团队以开拓新机遇时，他依赖于寻找顶尖工程师，然后培训他们使用高级分析和与跨职能团队合作。“对于每个新团队的新用例，我们都邀请了事先做过的人来与新人合作，”他说。“这对建立我们所开发扩展的技能至关重要，并扩大了能够做这项工作的人的覆盖范围。”他的团队最终培训了500多名工程师。 适应模糊性，并对你的努力进行“阶段闸门”管理 这是“追求业绩指标”的资深商业领袖们面临的最困难的事情之