构建行业和未来供应链的7种能力

作者下一站，下一代 贡献者致谢作者们诚挚感谢Deepak Tantry、Subhadeep Banerjee、Yuhui Xiong、Yingchuan Zhu、Nina Gricourt、Clemence Goupil、Ingrid Rubin、Rosa Braña、Meredith Trimble、Jamie Byrne和Alexa Morris的贡献。博比·詹姆斯·阿约克里什南·西瓦拉马克里希南·克里斯·蒂默曼斯·米歇尔·范德韦加特·罗伯特·富尔曼·帕特里夏·科内特·克里斯廷·伦克·马克·O·乔治·英格·奥斯特胡伊斯·马蒂亚斯·波尔曼-拉森·安东妮亚·斯托姆普·帕斯卡尔·布罗塞特·阿迪尔·巴赫卢卡尔 布拉德·帕沃洛夫斯基供应链与运营云首席引领，北美洲 马克斯·布兰谢斯蒂芬·迈耶高级副总裁，全球供应链与运营战略负责人首席总监——供应链与运营，埃森哲研究 06 – 08下一站，下一代内容一个新的上下文支持一个新的性能前沿 4随着我们经历这段持续的动荡时期，适应和提高能力成熟度的能力变得更加关键。尤其是当生成式AI的爆炸式增长向企业挑战，要求他们重新思考其运营方式以及“价值”对他们业务的意义，并考虑这项技术的变革潜力。供应链网络中的能力成熟度展开方式大致相同。它始于手动执行的基本实践，并逐渐发展到更复杂的技术，这些技术可以吸收更多的工作，同时使其中一些工作做得更好、更快。导航技术的发展是一个很好的例子。人们开始通过观察天上的星星来寻找方向。最终，他们开发了纸质地图，然后又用更准确和便捷的数字GPS系统及应用程序来替代它们。很快，考虑到天气和交通等因素来模拟场景并推荐最佳路线的引导式导航也随之出现。最终，导航将以自动驾驶汽车的形式达到高度成熟，这些汽车可以让人们在阅读书籍、看电影或处理工作时，将他们送达想去的地方。 前言随着新的经济和工业环境为公司揭示出无数机遇，供应链网络需要更成熟的才能来充分获得这些利益。但成熟究竟意味着什么？由 Kris Timmermans 提供全球领先者—供应链与运营 下一站，下一代传统的基准、流程和工作方式已经不再足够，并且只会阻止公司保持竞争优势和利用新机遇。相反，高管层必须优先构建一套新的能力，这些能力直接映射到他们的关键业务目标，并由强大的数字核心驱动。这包括由安全的云、数据和人工智能工具和技术支持的一体化、动态解决方案。下一代能力涵盖供应链、运营和技术。它们使公司能够不断重塑其网络，以更灵活地适应变化，并随着新技术的出现无缝地采用它们。重要的是，这些领导者正在加速他们在高度复杂能力上的投资——特别是那些由生成式人工智能进一步赋能的能力——以超越现有最佳实践。例如，我们的研究发现，领导者投资于下一代能力的速度是其他公司的四倍。这是一个巨大的挑战。我们的新研究发现在大多数公司的供应链网络能力方面，距离下一代成熟还有很长的路要走。在我们研究中，我们定义的那样，只有一小部分（10%）的公司，已经应用或正在应用最先进、技术驱动的、所需的能力来提供多维度的业务价值。 通过这样做，他们将迅速超越所有人。鉴于这些能力所促进的业务转型速度，差距只会越来越大，这迫使所有公司都必须今天就行动起来，以免被淘汰。他们首先要采取的行动是建立更成熟的关键使能因素，这些因素对于充分利用现有和新技术至关重要。这些使能因素包括现代化的互联IT环境、先进的数据平台、本地化的采购和生产足迹以及组织敏捷性。正如我们的研究表明，随着供应链能力的日益成熟，企业将更有能力在当今的新环境中生存和发展。它们将能够应对甚至预测接下来可能发生的事情。通过人工智能和其他新兴技术的承诺，它们将变得更敏捷、更有韧性、更可持续和更高效——这些新兴技术既是变革的力量，也是解决紧迫挑战的答案。 我们当今的世界正在迅速发展下一站，下一代一个新的上下文支持一个新的性能前沿 下一站，下一代 | 新的语境支持新的性能前沿我们不再生活在稳定经济增长、无摩擦全球化和简单的“低成本国家”与“高成本国家”的计算时代。相反，我们处于永久危机模式，以与气候、地缘政治和基础设施相关的持续中断为特征。我们面临着各国竞争力发生的重大变化。我们看到经济区域化正在加速，越来越多的公司希望将其运营“离家更近”。如今，他们必须做得更多，这一点从公司不断变化——也更加复杂——的业务优先级中就很清楚。如图1所示，参与我们全球调查的高管们报告了一系列优先事项，其中扩大创新是主要重点，敏捷性、韧性、成本效益和以客户为中心也成为高管们关注的重点。随着这一新环境逐渐成形，企业将不得不应对一套更复杂的参数。以往，企业需要面对的利害关系相对简单——主要涉及成本、质量和服务——它们通过全球采购、低成本采购、工厂规模化化和全面质量计划等努力来达成这些目标。 下一站，下一代 | 新的语境支持新的性能前沿我们调查中的高管们也对他们的供应链设定了雄心勃勃的目标，这对于实现这些新的业务优先事项至关重要（图2）。这些目标包括在业务敏捷性和响应能力、资源与资产有效性和环境效率等领域设定新的绩效目标。综合来看，这些优先事项和目标转化为一个共同的总目标——更强劲、更有利可图的成长。它们指向高管层希望通过实现业务的新的绩效前沿来达成目标，即公司的能力将超越当前基准，从而为未来的行业标准提供参考。 从过去走向未来下一站，下一代 下一站，下一代 | 公司准备好迎接下一代供应链能力了吗？通过“成熟”一词，我们指的是企业运用生成式人工智能、高级机器学习和其他发展中的技术进行自主决策、高级模拟和持续改进的供应链能力程度。这些能力使企业能更便捷地适应变化，并随着新技术的出现无缝地采用其他新技术。当考虑供应链和运营能力时，我们认为成熟度分为四个不同的阶段：过去,现在,附近和下一步.在这个新世界中脱颖而出，公司迫切需要在供应链网络和运营方面拥有远比以往成熟的综合能力。我们将这种成熟度演进的概念及其四个阶段应用于七个主要供应链领域中的29项关键能力（图3）。我们使用该框架评估了八个地理区域的1000家公司。在此过程中，我们采访了每家公司的三位高管，以了解他们在每项能力上的具体位置。综合各项能力评分，创建了一个成熟度指数，在该指数中，我们在“过去-现在-近期-未来”谱系上绘制了每家公司的整体成熟度得分。 现在下一步过去附近使用一些数字工具来促进基本操作任务，并在日常任务中实现部分数字化。在运营中扩大数字化规模，整合来自各个来源的情境化、高质量数据，推行环保实践，并建立强有力的生态系统关系。使用传统技术运营，数据可见性有限，高度依赖涉及人工的手动任务和决策。运用生成式人工智能和先进的机器学习进行自主决策、高级模拟，并通过数据分析以及人工智能驱动的洞察力实现持续改进。 下一站，下一代 | 公司准备好迎接下一代供应链能力了吗？那么今天公司处于什么位置呢？如图4所示，我们的指数表明，整个供应链成熟度普遍不足。许多公司要么广泛应用了，或目前正在应用我们称之为“过去”的能力——或者大多数也应用了或正在应用更现代的、技术赋能的（“现在”）能力。因此，我们调查人群中位成熟度指数得分仅为30%（而平均值为36%），100%表示完全成熟。 下一站，下一代 | 公司准备好迎接下一代供应链能力了吗？在所有行业中，平均成熟度相对相似，尽管我们发现最成熟的行业是公用事业、高科技和金属与采矿，而最不成熟的行业是消费品和服务（CGS）、生命科学和化学品。然而，在每个行业中，公司的成熟度可能会有很大差异。这意味着，在每个行业中，有一些公司在供应链能力上明显更先进，因此获得了收益，而也有一些公司落后。但对于一小群领导者——即累积成熟度得分最高的10%的公司——有重大的收益。我们的分析揭示出成熟度更高与强劲财务业绩之间存在关联。我们发现，虽然我们研究中公司的平均五年营收复合年增长率（2019-2023年含）为正值，但领导者更为盈利。如图5所示，他们的平均息税前利润率为11.8%，而我们在调查中的其他公司为9.6%。并且上市公司领导者为股东提供了更好的总回报（TRS），达到8.5%，而其他公司为7.4%。除了这些领导者之外，很明显，我们研究中大多数公司缺乏实现其业务目标所需的供应链进步。 下一站，下一代 | 公司准备好迎接下一代供应链能力了吗？我们的成熟度指数清晰地表明了公司采取行动来加强其供应链网络关键能力的紧迫性。好消息是，公司理解这种紧迫性以及他们需要做什么来取胜。如图6所示，我们的调查揭示了全球转型的步伐是雄心勃勃的，公司预计在两年内将80%的能力达到“接近”水平。大多数公司在实施人工智能方面普遍缺乏成熟度。只有大约十分之一的公司从事大规模人工智能和生成式人工智能部署，这让他们比竞争对手拥有显著优势。 为什么领导者正在取得进步下一站，下一代更成熟的案例 25%32%32%34%下一站，下一代 | 探索更成熟的案例图7：公司领导如何看待供应链来源：埃森哲供应链与运营能力全球调查，2023年。基础：所有受访者（领导者（n=119），其他人（n=1029）。）领导者对我的公司来说，这是竞争优势实现可持续性目标的关键部分一个能带来客户满意度的函数投资优先领域对公司包容性和多样性的提升至关重要对业务目标/优先级至关重要为什么能力成熟度如此重要？考虑在我们的调查中，我们根据整体成熟度评分将10%的公司视为“领导者”。这些领导者正在大力投资日益复杂的技术（尤其是人工智能和生成式人工智能），以建设和利用我们模型中所有29项能力的更高成熟度。他们的结果是成熟度评分比其他公司高两到三倍。 18%26%31%45%46%他人对我的公司来说，这是竞争优势s 对业务目标/优先级至关重要对公司包容性和多样性的提升至关重要拥有更成熟的能力，领导者的供应链网络可以提供更多种类的业务价值。他们可以超越传统的交付成果，转而专注于驱动可持续性和韧性——在这个过程中，实现新的竞争优势（图7）。事实上，领导者表示他们的供应链和制造能力支持他们的可能性几乎是其他公司的八倍（60%对比8%）。 38%42%44%61%一个支持成本优化的函数一个传递客户满意度的函数s 实现可持续性目标的关键部分公司业务优先级“非常好”——无论他们如何定义这些具体的优先级。相反，成熟度较低的其他公司往往更狭隘地关注成本和服务。让我们更仔细地看看一些成熟的能力的例子。 聚光灯一家拥有40个行业领先品牌的全球食品制造商，正着手加速其三年增长和盈利战略。为此，公司将主要聚焦于其供应链，计划对其进行端到端的彻底革新，涵盖规划、采购、制造和分销。目标是构建出耐久的供应链能力，以支持短期增长和盈利，并持续推动未来增长。全球食品制造商着手重塑其供应链，将净收入翻一番这是一项相当大的努力。其成功的关键之一将是使供应链能够实时响应消费者和客户的优先事项。为此，它将使用生成式人工智能来提高供应链与商业之间的协调和决策。具体而言，将在需求计划的战术领域以及预测的战略领域进行改进，以指导产品组合决策。后者有可能将产品组合精简高达30%。 最终，该计划旨在使信息任务的生产力提高高达50%，将数据和技术赋能（GCP、o9、ERP等）、智能自动化和供应链即服务要素结合起来，为未来做好准备的组织的模型。该计划的结构目标是未来三年内使净收入翻一番，并利用所创造的价值来完全自筹供应链能力投资。 17 下一站，下一代 | 探索更成熟的案例成熟产品设计也受益于增强的仿真能力。例如，基于模型的系统工程取代了创建和测试物理原型的耗时过程。仿真还缩短了产品开发周期时间。五个关键供应链能力领域展示了公司如何创造更大价值：敏捷设计和工业化、灵活和自主制造、智能采购、预测服务和端到端供应链。敏捷设计与工业化如今，产品设计往往与组织其他部门脱节，在孤立的环境中采用非常线性的方法。具备成熟的产品设计能力后，公司会采用涉及多方利益相关者的并行工程。这有助于实现设计到制造、设计到可持续性和设计到可回收性的目标。其优势包括显著减少浪费、时间、排放和成本。它更快速地将产品交到客户手中，从而促进销售。此外，通过使用生成式设计和设计验证，公司可以