2024行知数字中国-数字化践行者年度力量榜特刊（第一期）

前言 PREFACE 今年《政府工作报告》指出，要深入推进数字经济创新发展。制定支持数字经济高质量发展政策，积极推进数字产业化、产业数字化，促进数字技术和实体经济深度融合。深化大数据、人工智能等研发应用，开展“人工智能 +”行动，打造具有国际竞争力的数字产业集群。 其三，人才供需严重失衡，稀缺的数字化人才成为决定企业数字化战略能否成功落地的关键因素。 据此，由极客邦科技双数研究院联合长城战略咨询、培训杂志共同发起的「2023 数字化践行者年度力量榜」聚焦企业、团队、个人 3 大维度，旨在为业界遴选更多的成功企业样本，褒奖起到基石作用的优秀团队，表彰有着突出贡献的卓越人才，借此激励走在前沿的数字化践行者们。 在此背景之下，各行各业纷纷通过数字化基础的夯实，提高企业管理和运营水平，并且在练好“内功”的同时，加速产业链整合，塑造全新竞争力。 秉承公平公正的评选原则，本次榜单特邀中国信通院“铸基计划”、德勤中国、TGO 鲲鹏会作为联合评审机构，评选严格把控流程、建立统一标准，经组委会初审和 6 家联合评审机构的 10 多位专家终审层层甄选。最终，4 大榜单 56 个项目脱颖而出。 然而，数字化转型作为一场涉及文化、战略、组织、技术、人才的全方位重构和变革，在给企业带来新机遇的同时，也伴随一系列阵痛和挑战。具体表现在： 其一，和过去可以直接复制国外先进管理经验的信息化阶段不同，纯粹的“拿来主义”不再适用，数字化已经没有现成的“作业”可抄； 借此期刊，我们将这些优秀项目汇集成册，希望通过数字化转型创新实践及关键成果的标杆案例分享，为各行各业带来启发和参考，帮助更多的企业在数字化转型的浪潮中找到前进方向，解码数字化之路，重塑增长韧性！ 其二，“单打独斗”的时代亦成为过去式，企业亟需联结和协同内外部能量，形成合力，共筑生态； CONTENTS目录 高潜个人奖 01 ｜ 蒋荣金 温氏股份集团总裁助理、数字流程部总经理02 ｜ 仲崇波 南京钢铁人才发展中心主任03 ｜ 王澍 宁德核电数字化转型核心组04 ｜ 朱威 中邮消费金融有限公司科技发展部负责人05 ｜ 宋静 东亚银行（中国）有限公司高级助理经理06 ｜ 范小双 中国联合网络通信有限公司数字化部主管07 ｜蒋纪匀 众安保险首席技术官08 ｜ 王思远 华人运通信息安全负责人610182226303336 团队（基石）奖 09 ｜温氏数字化转型先行示范区团队10 ｜北京银行软件开发中心平台架构研发团队11｜珠海华润银行智能科技部12 ｜国泰君安数据创新应用团队13 ｜青岛啤酒数字化管理处14 ｜中电金信人力资源团队15 ｜艾聚达信息技术（苏州）有限公司16 ｜用友 - 旭阳数智化联合团队17 ｜ Mcdonald's China Digital Customer Journey Team43536173808794105111 企业奖 18 ｜珠海华润银行股份有限公司19 ｜中国联合网络通信有限公司20 ｜北京银行股份有限公司21 ｜玉山银行（中国）有限公司22 ｜平安壹钱包电子商务有限公司23 ｜金蝶软件（中国）有限公司24 ｜富滇银行股份有限公司117131139147156162180 25 ｜李宁（中国）体育用品有限公司26 ｜通用技术集团数字智能科技有限公司27 ｜神州数码集团股份有限公司28 ｜青岛中集冷藏箱制造有限公司29 ｜中国平安财产保险股份有限公司30 ｜大湾区科技创新服务中心（广州）有限公司31 ｜福建宁德核电有限公司32 ｜奇瑞徽银汽车金融股份有限公司33 ｜东亚银行（中国）有限公司34 ｜北京车晓科技有限公司35 ｜汇丰银行（中国）有限公司36 ｜百望股份有限公司189196205209213222231236242248258266 高潜个人奖HIGH POTENTIAL INDIVIDUAL AWARD JIANG RONGJIN 温氏股份蒋荣金：点面结合，探索具有温氏特色的数字化转型之路 蒋荣金，2000 年毕业于中山大学岭南学院，毕业以后一直在温氏食品集团股份有限公司及关联企业工作，曾在集团财务部、大华农公司、筠诚控股公司工作，负责财务管理、战略投资、物联网等工作。 团数字化专业带头人，筹建数字流程部，选择华为作为数字化转型战略伙伴，主导一系列的数字化转型项目，如愿景驱动的数字化转型顶层设计、流程变革及标杆流程建设，围绕高价值场景的种猪数字化产品建设，猪业智能运营中心（IOC）建设、数字化转型先行示范区建设等。 2021 年集团正式启动数字化转型，蒋荣金作为集 （一）在企业数字化转型人才发展项目中承担重要角色 人才、沉淀持续变革能力为保障”，具有温氏特色的数字化转型之路。 作为温氏数字化转型的牵头人，充分借鉴吸收华为、金蝶等数字化转型优秀实践的基础上，结合“农牧养殖行业”自身产业特点，以及温氏自身稳健、务实、数字化人才密度相对薄弱等特点，联合华为公司，共同探索出一条“以业务价值为导向，以数字化蓝图为指引，以点面结合为策略，以培养 温氏的数字化转型实践，一张蓝图绘到底，指引数字化变革，数字化转型创造价值以亿计算，培养数字化人才上百人，获得业界高度认可。 （二）提出人才发展相关创新性的解决方案并成功实施 为推动企业数字化转型，抽调几十名业务精英，入职数字化部门，全职参与数字化工作，实现业务与数字化融合、跨界创新，开创农牧行业先河！ 数字化转型意识、思维、方法，开展数字化转型实战。 (2）沉淀数字化知识，构建温氏持续变革能力，从 “乙方交付为主”转变为“甲方交付，乙方赋能”，让业务精英、IT 人才快速掌握数字化工具、方法。 (1）全集团选拨“熟业务、勇变革”的业务精英，参与数字化转型工作，接受专家顾问指导，学习 （三）有效管理团队，协调各部门合作 数字化转型涉及企业内外方方方面，需要横向协同、纵向贯通，温氏把数字化作为“一把手工程”，自上而下推动变革，以价值为导向，驱动业务主动变革。 核心业务价值流，梳理并实践价值定义、价值评估方法。 (2）高层推动、导师掌舵，促进多方联动工作协同 创新性提出“导师 + 项目组”工作机制，总纲性项目由高级导师把关，分支性项目由中高级导师把关，定期组织数字化工作领导小组决策重大里程碑事件！ (1）业务导向、价值牵引，支撑团队实现价值创造 温氏数字化转型过程中，借鉴变革绩效评估模型，识别业务架构、核心能力，在农牧行业首次定义 （四）深谙数字化人才体系建设，并取得显著成效 数字化转型的有效推进，“改变人”是关键，温氏加快引进、培养数字化人才，提升自身数字化能力，在任职资格、晋升通道等人才发展中形成自身特色。 能力要求和学习地图，打通数字化部门内部的晋升通道。 (2）拓宽业务精英晋升通道，明确人才发展路径 (1）规范任职资格，明确能力要求及晋升通道 在集团内部，首次发布业务精英发展通道的制度文件，使优秀的业务人才进得来、做得好、留得住和出得去，数字化复合型人才发展路径更加清晰。 为数字化转型所需各类人才，尤其是业务精益，建立不同的职业发展通道，明确任职资格标准、 （五）为企业数字化转型奠定人才基础 通过“训战结合”，温氏形成了一支数字化技能与素质过硬的专业队伍，为企业数字化转型奠定了坚实的人才基础。 持续变革能力”为原则，通过实战沉淀数字化能力；开展 BLM、数字化大讲堂，以及数字化理念、知识培训，累计近百场，参加人数上千人次，提高了团队数字化能力。 组建数字化团队。组建数字流程部，从业务单位抽调几十名业务精英，参与数字化转型，与 IT 专业人才形成“IT+ 业务”双轮驱动，在华为团队指导下，深度碰撞、融合创新，引领企业数字化转型。同时，在集团公司各单位吸纳数字化先锋近百人，促进数字化理念的渗入，确保与业务单位的持续深度接触。 数字化课程开发。关于流程课程，模拟实际业务问题闭环解决，规划“业务过程梳理与优化”、“流程详细设计与验证”、 “试点推广与运营”、“精益流程、消除浪费”等 7 大训战主题，教材引用案例更是深入业务调研、编排，贴近学员实际工作场景，便于理解和接收。关于精益课程，开发了精益生产、精益八大浪费、精益流程数字化、精益能源、OJT 改善工具方法 5 门课程。 打造学习型组织。以“沉淀数字化知识，构建温氏 ZHONG CHONGBO 南钢集团仲崇波：主导集团数字化学习平台建设，全面升级平台云课堂 （一）在企业数字化转型人才发展项目中承担重要角色 南钢集团人才发展中心主任仲崇波主导了集团数字化学习平台建设，全面升级南钢数字化学习平台云课堂，实现培训测、学、考、评全流程数字化管理。其中培训管理模块实现线下培训扫码定位签到、线上考试随机化一键组卷、自动化评分、线上学习大数据看板等功能，有效提高了培训的 精准性、高效性。同时，打造便捷高效的数字学习平台，在南钢云课堂开展线上培训，建设 1000余门钢铁技能类专业课程，有效解决工学矛盾，满足员工随时随地随需随学的需求。云课堂上线至今覆盖全公司 10000 余名正式工。 （二）提出人才发展相关创新性的解决方案并成功实施 明确的数字化转型战略和目标，与企业整体战略相一致： 制定了详细的数字化转型规划和实施路线图： 在组织方面，南钢通过快速敏捷、专业精深、智能创新的平台型组织做好组织设计，通过数字化人才盘点，选才育才、聚才引才做好数字化人才平衡，通过拓宽渠道、广开言路、有效沟通，做好过程管控。最终形成了多元化、全覆盖、一体化的职位体系设计，通过 “三纵四横” 的职级体系及相对照的 “双主业”职位体系，贯彻“双师制”的制度引领，打穿了各序列间的发展通道。 南钢在数字化时代积极响应国家战略号召和应对内外挑战，紧紧围绕企业的发展战略，以及“创建国际一流受尊重的企业智慧生命体” 的愿景，构建了 “一体三元五驱动” 的战略体系，确立了 “创新驱动、数智化转型、新产业裂变”三条高乘长发展曲线，承接战略目标，通过不断完善创新支撑系统，来打造流程机制，完善考核奖励机制，实现人才和文化的高度融合，同时提供一系列的技术支撑，从而实现创新驱动。 操作序列方面，南钢围绕工匠人才的培养，划分为操作工、1-4 级操作师，到上面的高级操作师以及首席操作师；管理序列包括员工层、基层管理人员、中层管理人员和高级管理人员；双主业指的是派驻到所辖子公司的骨干人员，他们比照的也是公司的员工层、基层、中层和高级管理人员。 在数字化实施路径方面，南钢主要通过优化工艺、精益组织加上自动化、智能化来实现制造过程的智能化；通过组织变革、流程再造、数字化运营，减少事务性工作，做好运营过程的数智化； 与此同时，南钢还设立了专业的数字化人才发展序列，对照管理序列和派驻骨干“双主业”，我们有主办员、高级技术经理 & 技术经理、首席专家& 技术总监，以及首席科学家，这为数字化人才的发展描绘一个通道。 通过创新机制、激活组织、集中资源，实现辅助过程的市场化、专业化运作。 对应地，南钢围绕人力资源发展的三大支柱做好新产业的裂变服务，通过管控转向服务加上赋能，做好四大方向的发展：一是作为战略合作伙伴，二是作为 HR 的效率专家，三是作为员工的服务支持者，四是作为组织发展的变革推动者。最终确立了人力资源战略发展和数字化转型目标，即“1+2+7 战略”，目标是实现钢铁联合企业的全球效能领先。 “双师制” 牵引方面，我们打通了高技能人才和工程技术人才的融合发展贯通，通过引导性打破通道壁垒，激励性享受人才津贴，做好技能等级支撑通道的人才发展。同时这两个通道作为选拔评聘的一个重要指标，鼓励培养更加专业化、多元化的技术技能人才队伍。 南钢围绕数字化序列的人才成长特性，进行知识技能提升（专业领域知识、管理性知识、沟通影响技能），加上解决问题的能力（涉及思考的环境、思考的挑战），以及责任性的成果输出（包括行动的自由度、影响范围、影响性质），最后跟钢铁行业特有的工作环境条件（包括温度、声音、劳动强度等）相结合，得出岗位价值排序