21世纪领导力的艺术：从继任计划到建立领导力工厂

战略与公司财务实践21 世纪领导艺术 ： 从继任计划 到建立领导工厂 复杂时期需要伟大领导者。以下是对当今领导者所需特质和实践的概览，并探讨了有助于有抱负的管理者晋升的工厂模式。 21 世纪领导力的特征 ： 个人属性 领导当今碎片化的全球组织颇具挑战性——或许比以往任何时候都更具挑战性。自COVID-19疫情爆发和地缘政治紧张局势加剧以来，领导团队面临着越来越多的不确定性与干扰。这些包括突然出现的颠覆性技术，如生成式AI；能源转型；以及寻求更多自主权、赋能、灵活性和移动性的全球劳动力。 随着世界变得越来越复杂，我们对领导力发展以及相应的认知和方法也必须变得更加复杂。从我们在全球不同公司、行业和地区与领导团队合作的经验，以及我们自己的纵向研究中，我们认为在当前不确定的环境中，六个领导特质最为重要： —正能量 ， 个人平衡和灵感。这种特质集合专注于经理人需要发展并保护自己的心智、身体和精神。如果经理人没有对自己有清晰的认识，他们将缺乏学习和领导的能量。而正如麦肯锡近期的研究显示，在一个移动化、后疫情时代以及多代人共存的时期，这一点尤为重要。劳动力正在寻找更多的联系 ， 更多的真实性和更多的灵感来自他们的领导人， 能源正在成为一种关键商品。1 所有这些颠覆性因素之间存在累积和相互关联的影响，并且留给领导者反应的时间也越来越少。我们估计，十年前，首席执行官和高层团队通常在同一时间关注四五个关键问题；如今，这个数字几乎是原来的两倍。 从我们与全球各地的企业领袖和领导者进行的交流和讨论中可以看出，创建 resilent且高绩效团队的最大障碍在于缺乏能够不仅适应而且在当今不确定的商业环境中卓越表现的领导者后备力量。现代组织所需的个人特质、最佳实践以及领导力发展方法与过去截然不同。 —仆人和无私的领导者。我们观察到的表现最佳的领导者专注于使团队和他人成功。这不是关于他们自己；而是关于他人的行为、行动和结果。这是关于组织的使命、深层次的目的。积极影响such 领导方式在考虑近期麦肯锡调查的结果时显得尤为重要，该调查结果显示，在大约1,000名员工中，有70%的人认为他们的工作很大程度上定义了他们的人生意义和目的。2 在本文中，我们探讨了成为21世纪领导者所需具备的条件，并分析了组织如何构建一个领导力工厂，以塑造、培养和发展下一代管理者。将领导力发展视为核心能力并积极应对现有领导者和潜在领导者需求的组织能够提高他们的整体韧性并且大幅提高他们能够抵御颠覆（无论是什么形式，以及何时出现）的可能性。 —不断的学习和谦虚的心态。领导者不能害怕冒险；他们必须保持无尽的好奇心，并从错误中学习。我们所见过的最高绩效的领导者 我们估计，十年前，首席执行官和高级团队通常在同一时间点重点关注四五个关键问题；如今，这一数字翻了一番。 —等级。我们观察到的高绩效领导人认识到带来幽默很重要在讨论中加入幽默元素，甚至在严肃事项的讨论中也是如此。幽默时刻有助于团队建立联系、缓解高压情况，并激发整个团队的创造力。事实上，研究显示，即使是普通幽默感的领导者也比其他人更具激励性和启发性，能够提高27%的动力和影响力。5员工与这类领导者合作时的工作积极性比与其他领导者合作时高出15%，团队的创造力也提高了一倍（通过解决创造性挑战来衡量）。 观察到的一点是，他们从不认为自己是房间里的最高专家或最聪明的人。他们的超能力在于谦逊和愿意展现自己的脆弱。例如，微软的萨蒂亚·纳德拉倡导公司在所有层级都秉持更高的透明度和“学习一切”而非“知道一切”的态度，这有助于推动公司的文化变革。3 —坚韧和韧性。即使有时会遇到困难，领导者也需要在面对颠覆性变化时保持冷静。他们擅长吸收周围的最佳理念，但在必要时从不犹豫做出艰难决策。他们不会在困境中消失。相反，他们会冷静地分析情况的根本原因，调整行为方式，去个性化处理问题，并积极应对挑战——永远不要太高 ， 永远不要太低。根据最新的组织健康指数研究 ， 那些拥有果断行动的领导人-以及致力于所做决定的人 - 健康的可能性是同龄人的 4.2 倍。4 —管理。最佳表现的领导者具有长远视角；他们视自己为组织和团队当前的管理者。他们明白市场将会发生变化，客户的需求将会改变，领导工作的职责也会随着组织的发展而演变。基于这一认识，他们采取有意识的方法来在整个组织范围内发展领导能力。完成这一切后，他们希望团队和机构比他们加入时更加强大、更加相关且更加可持续。 需要制定简短且真实的沟通信息，穿透信息过载，明确展示人们可以衡量和感知的具体成果。例如，在COVID-19疫情期间，最有效的沟通者拥有清晰的策略：他们在需要的时候提供所需的信息，并且表述清晰、频繁且易于记忆。 21 世纪领导力的手艺 ： 早期最佳实践 我们在该领域的研究和经验越来越表明 ， 组织需要 改变他们的领导方式在几个核心领域中。领导者不应仅仅着眼于利润和保有，还必须考虑如何向所有利益相关者传达愿景和可能性（创新）。而不是通过稀缺性的视角来创造价值并充分利用现有资产，领导者必须考虑与合作伙伴共同创造机会。而不是仅仅命令和控制，领导者必须合作和指导。领导者的真诚不仅是锦上添花；而是员工、客户以及价值链上的几乎每个人所期望的。 —注册(并重新注册) 团队。领导者需要确保每个人都是完全参与公司的愿景和战略并且成员们自愿贡献自己的力量。这与仅仅获得认同不同；注册团队中的个体成员个人被驱使去执行组织的使命。注册员工具备自我约束力和自我激励能力，比其他人更有可能遵守标准并纠正任何偏离标准的行为。最重要的是，领导者需要不断重新审视能够促进深层次注册的条件——即行为、动机和流程，并在必要时进行调整。 公司仍在定义21世纪领导力的艺术的早期阶段，但いくつか的最佳实践正在涌现： —与所有关键利益相关者进行严格和不懈的接触。建设性对话和辩论将使表现最佳的公司与竞争对手区分开来。因此，领导者必须在整个组织内部催化严格的讨论——包括高级领导层、前线员工、董事会等各方面的讨论。领导者可以依赖许多经过验证的方法，例如前兆,红队和蓝队练习，并通过假设情景会议等方式促进这些对话。在考虑难以逆转的决策时，这种方法尤为重要，而这类决策也需要坦诚、愿意做出权衡以及敢于坚持己见的精神。而在决策制定之后，领导者必须通过清晰的沟通来支持这些决策。他们 —建立一个操作模型 - 并建立一个操作节奏 -这是有线的速度。 而不是通过传统的矩阵组织和汇报线路来运行业务活动，领导者应该探索能够提升速度的模型：明确的决策权、减少层级的官僚主义以及技术驱动的信息共享。领导者应力求在合适的情况下标准化流程，直接与前线领导者沟通；通过手册、培训和其他形式制度化最佳实践；利用数字仪表盘和其他工具分享信息。这样做将创造竞争优势，提高生产效率，增强责任感，并显著加快决策过程。 —强调信任文化。由思想领袖查尔斯 · H · 格林提出的信任方程是这样的 ：可信度乘以可靠性乘以亲密关系除以自我定位. 如美国经济学家兼政要乔治·舒茨在其百岁诞辰时所写：“‘信任是通行之币。’ 当信任存在于任何房间——家庭、学校、教练室、办公室、政府机关或军事机构——时，好事便会发生。而当信任缺失时，好事便不会发生。其他一切都是细节。”6因此，21世纪的领导者的一项关键任务是分析组织在信任方程的每个要素上最强和最弱的地方，并系统地解决任何与可靠性、可信度或易受攻击性相关的问题。 在20世纪80年代，前麦肯锡全球合伙人Ron Daniel创造了“领导力工厂”这一术语，以描述这种动态现象——即同事之间相互投资时间、现场学习、定期提供反馈，并分享个人和集体见解，最终培养出卓越的领导者。他四十年前设想的工厂模式至今仍在麦肯锡成功实施，麦肯锡在2024年最佳公司排行榜中被评为未来领导者最佳雇主之首。7并且其实践通过GE、IBM和宝洁等组织不断发展，这些组织各自创建了自己独特的领导力孵化器。 在我们与全球领导者和团队的合作中，我们观察到工厂模型蓝图中新增了若干内容——这些指导方针可供领导者在其自己的“领导力工厂”和领导力发展课程中参考使用： 21 世纪领导力的结构 ： 领导力工厂 —设置领导属性。当前领导团队必须明确团队和组织所需具备的特质。它必须帮助有抱负且具有高潜力的领导者理解什么是真正的领导力——以及不是什么。领导力并非关于达成共识；而是关于实现一致。它不在于受欢迎，但确实需要参与。它不在于脱离团队独自行动，而是在某些情况下需要做出艰难的个人决策。这要求领导者具备管理这些对立面并实现平衡的气质。领导力有时会让人感到孤独。它需要额外的信心、坚韧和能够将各种情绪隔离开来的能力。正如道格拉斯·麦克阿瑟所说：“世界总是对勇敢者充满敌意。这是一场古老而永恒的斗争：一边是众人的喧嚣，另一边是内心的良知。”8 当我们询问首席执行官和领导团队他们在追求目标并充分发挥潜力过程中遇到的最大障碍时，他们指出人才和现场的领导团队是关键因素。具体而言，他们强调迫切需要在其组织内构建领导能力——不仅为了成功应对当前的颠覆性变化，还为了在未来不可避免的商业环境转变中保持竞争力。 某些领导技能可以在课堂上教授，但总体而言，最有效的领导技能培训和技能转移是在工作中发生的。这些技能在新员工的评估、选拔和培训路径中得到体现，并通过导师制、学徒制、榜样作用和辅导等实际互动方式传递。 由其领导的美国特种作战司令部， oversee一支以不轻易表露情感著称的战士团队。如奥尔森向作者所述：领导之旅 ： CEO 如何学会由内而外的领导他在九个月的时间里对士兵们进行了倾听之旅，并发现了一些情感上的“边缘磨损”。10反馈促使奥尔森和他的团队改变了一些政策，优先分配资源，并创建更多支持（如营养师、物理治疗师和心理学家的支持）。他们旨在提高海豹突击队及其家庭的凝聚力、有效性以及士气——因为健康和准备状态都始于家庭。 —不要等待 - 现在就开始。领导者应立即指派高潜力的管理者处理最棘手的情况，并将其置于不舒适的位置，同时为他们提供恰当的导师指导和持续的辅导。 —重新思考如何大规模构建能力。当前领导团队应为新领导者创建个性化的沉浸式培训课程。最资深的执行官应当亲自领导这些课程，而不是由人力资源部门或通过自学课程来实施。资深领导者应与未来的领导者交流心得，促使他们敞开心扉分享最大的挑战，并共同探讨解决方案。这些课程可以从企业生态系统中的任何地方汲取经验教训。大部分Wendy Kopp 的成功与全教，例如，她愿意信任全球的合作伙伴。她的组织确立了一套明确的统一领导原则（如共同目标的承诺、变革理论、价值观和愿景）。然后建立了合作伙伴网络和培训项目，使领导者能够相互学习并在自己的国家和地区中应用这些经验教训。“在培养基层努力的同时帮助人们获得全球视野具有巨大的力量，”她说。9其他领导工厂应该注意。 —使领导者能够建立自己的个性化 ， 自我驱动的学习旅程。 组织应提供涵盖多种领导主题的模块，包括自我领导、团队领导、组织领导以及利用技术实现三者结合。同事和团队成员持续且坦诚的反馈再次变得至关重要。这将有助于提升潜在领导者们的自我认知，促使他们进行自我改进，并在整个组织中创造发展和导师指导的机会。 21 世纪领导力的提供 ： 为首席执行官和组织做准备 现任领导人应该—在别人之前引导自己。 投资时间和精力帮助新晋和有抱负的领导者自我管理并发挥个人最佳水平。反馈是自我提升的关键起点。美国海军退役少将埃里克·奥尔森退休时发现了这一点。 为了促进21世纪领导人才的发展，今天的CEO们需要将自己视为首席人才官。他们需要帮助识别并保持与组织中高潜力领导者的紧密联系，亲自与几级下的管理者建立个人关系。 他们应当注意保护组织中的异类——那些有意或无意可能会偏离传统流程或协议的经理人。这些个人可能是引领其组织进入创新未来的领导者。 需要为问责制、赋能和速度进行设计。如果没有这些系统性的变革，领导力工厂将无法实现其全部潜力——甚至可能反而会削弱那些最需要的成功文化与技能。 CEO们必须在领导力工厂中成为榜样。