价值至上，打造新一代数字体验研究简报：超越项目规划，专注创造价值

超越项目规划，专注创造价值 从优秀到卓越 许多公司正在转型为软件公司，通过开发新的数字产品来为客户和合作伙伴提供更优质的服务。1这种转型将产生深远的影响—研究人员预计，到2026年，全球2000强企业的总收入中有40%将来自数字产品、服务和体验。2从家具制造到处入配药，目前已有50%的企业和70%的卓越类企业正在使用内部开发的软件应用来建立差异化优势。3 这种转型也产生了巨大的回报。根据IBM商业价值研究院最近开展的一项全球调研，受访组织表示在新数字产品增强和现有数字产品增强方面的投资回报率分别高达46%和75%（见图1）。4 图2 两类组织都表现出众，但只有价值引领者有望取得长期成功 鉴于数字产品的重要性与日俱增，我们针对300家美国组织开展了一项调研，旨在了解这些组织的数字产品开发方法。在表现最好的绩优型组织中，我们注意到优秀与卓越之间存在明显的差异。绩优型组织分为两类：第一类组织将产品思维定义为一系列任务或工作结构，第二类组织则是采用真正的产品思维，在全产品生命周期中为客户创造整体体验。 我们将第一类组织称为“项目规划者”，并将第二类组织称为“价值引领者”。令人惊讶的是，这两类组织在短期内都取得了出色的业务成效，但价值引领者显然更有能力取得长期成功（见图2）。 图3 项目规划者完全依赖于“任务序列”的方法。此类组织坚持以项目思维为导向，专注于可交付成果、时间表、活动和完成日期，但可能会因此而忽视实际创造的价值。 相比之下，价值引领者则具备强大的产品思维，采用系统化方法来收集客户、业务和产品需求，确保每一次产品发布均以价值为核心（见图3） 尽管眼光较为短浅，但项目规划者在收入增长和盈利能力方面的表现仍然相当出色。不过，这些成果可能只是短暂的，因为此类组织在客户满意度和创新方面的表现明显欠佳，这必然不利于长期发展。 通过成功平衡客户价值、业务价值与产品价值，价值引领者实现投资回报目标所需的 时 间 要比 项目规 划 者少 七周（ 速 度 快18%）。此外，近八成(79%)的价值引领者表示在成本节省方面超越竞争对手。 面对不断变化的客户需求和业务需求，价值引领者已经做好了充分准备。此类组织会系统化地评估后续任务的价值，以便迅速根据市场变化和组织需求做出调整，因机而变。 价值引领者还展示了目标驱动型文化如何在整个企业中建立强大凝聚力，通过专注的愿景和团队合作提升IT和业务团队的员工士气及满意度。这也是成功组织普遍采用的理念—研究表明，更高比例的绩优型组织CEO认为目标感对于员工敬业度至关重要，其比例要比表现欠佳的组织高出53%。6 而大多数项目规划者尚未建立这样的系统化方法。尽管此类组织已实现当前的财务目标，但如果不注重持续创新、客户反馈和整体价值，就可能会失去持续发展的动力。与项目规划者相比，价值引领者能够更从容地应对客户和业务变化，从而取得长期成功。 为 什 么 要 采 用 价 值 至 上 的方法？ 如果客户和员工满意度等价值还不具有信服力，请继续查看以下数据。IBM商业价值研究院的调研表明，以客户为中心的策略不仅可让广大客户受益，同时也是一项符合业务效益的举措。84%的价值引领者表示实现了超越竞争对手的客户满意度，而项目规划者的这一比例只有26%。89%的价值引领者还表示，在2022年，其组织的产品提高了客户保留率。 您的组织如何才能成为价值引领者？ 我们的研究揭示了三项独特的策略，可帮助组织超越其他项目规划者，而且几乎任何组织都可以效仿这些策略。请继续阅读，了解具体方法。 1.通过持续、基于价值的迭代来提升当前和未来的业务成效 频繁的产品发布或者能够实现企业目标、敏捷冲刺或团队绩效计划的里程碑。但这些产品发布究竟实现了什么样的成效？ 遵守预定计划固然很好，但并非所有产品发布都是同等的。价值引领者选择与组织目标一致、以客户为中心的产品发布策略，而不仅仅是部署新代码。其产品发布战略以客户价值、业务价值和产品价值为核心，而不仅仅是追求速度、成本或可行性。 项目规划者往往选择忽视这一关键细节。此类组织采用迭代式产品发布，即根据预定的时间表来部署功能，而不是基于价值和相关反馈进行战略发布。 为确保产品发布取得成功，价值引领者会系统化地吸收客户和组织反馈、评估价值并进行相应的优先级排序。 项目规划者缺少一项重要环节，即在进行优先级排序之前，通过明确的系统化方法来确定客户价值、业务价值和产品价值（请参见“观点：平衡之道”）。事实上，超过一半(53%)的项目规划者在对功能进行优先级排序之前，完全没有相应的系统来评估功能价值。 我们的研究还发现了一个悖论。许多人可能会认为严格遵守时间表的项目规划者在行动速度上要快于价值引领者。但事实却恰恰相反。价值引领者每12周发布一次新功能，比项目规划者快三周(18%)。 这在一定程度上是因为，项目管理中最常见的成功标准是按时、按预算、按质量完成交付。但好像少了什么？没错，缺少价值环节，即专注于在整个产品生命周期中实现基于价值的成效。7对于任何按时、按预算交付的高质量项目，如果无法满足客户和业务需求，或无法根据不断变化的需求做出调整，那么实际上就不会增加任何价值。 更令人印象深刻的是，价值引领者还实现了有利于未来增长的财务指标。我们的研究表明，价值引领者的数字产品平均投资回报率将在三年内增长33%，并且预计2020年至2025年的投资回报率将增长76%。 观点 平衡之道：追踪三个价值维度8 您的组织是否衡量所有这三种类型的价值？ 产品价值 客户价值 业务价值 某个项目或功能带来的效益是否会提高产品参与度，并超过所花费的资源？ 某个项目、产品或功能是否能解决尚未满足的需求或痛点？ 某个项目、产品或功能是否能带来可衡量的业务价值？ 产品价值的关键是在产品“粘性”（高用户参与度）与合理的资源投入之间找到平衡。为此，团队需要研究以前的成功经验，并将持续学习经验应用到产品改进中。 业务价值可确保产品成效与关键绩效指标(KPI)相一致。为了确定业务价值，需要与领导层共同定义KPI并持续衡量产品成效。 客户价值是指客户在使用产品时所实现的可衡量的影响。为了确定客户价值，团队会通过研究来识别客户痛点并发现解决这些痛点的机会。 2.实施与客户和业务需求同步发展的系统 75%更高比例的价值引领者 三位一体的客户价值、业务价值和产品价值衡量方法非常强大。但价值引领者何以成功跟上不断变化的需求？项目规划者又为何会落后？ 首先，价值引领者对其客户有深入的理解，并能与变化同步发展。 当前客户真正想要和需要的是什么？一个月甚至一年之后呢？ 价值引领者大力投资于持续客户学习与经验总结，而项目规划者则比较茫然—在监测、分析和跟上客户需求方面，他们都存在致命的弱点。项目规划者只能猜测当下的客户需求，而无法预见未来的客户需求。 令人惊讶的是，41%的项目规划者缺乏标准化的方法来收集产品发布后的客户反馈。项目规划者确实会进行用户研究，但在某种程度上只是形式主义。只有51%的项目规划者认为其数字产品是一项长期、持续迭代的计划，而价值引领者的这一比例为89%。换句话说，许多项目规划者只是将产品视为一个项目—在当今不断变化的世界中，这种策略绝非明智之举。 价值协同的关键在于响应能力和流动性。通过专注于这四个逻辑步骤，组织可以同时保持快速响应和高效行动。组织可以识别和评估市场机会，通过快速改进和持续迭代，开发出能创造切实价值的解决方案。 此外，价值引领者还采用系统化方法对功能进行优先级排序。客户价值是一个关键要素—但如何在客户价值、业务价值与实际产品改进之间找到平衡呢？又如何进行监控呢？在企业层面衡量价值需要系统化地追踪整个价值周期，从而培育高价值机会，并放弃低价值、耗费资源的项目。 首先，请考虑以下四个步骤来实现大规模价值：9 生成式AI可以进一步简化价值协同带来的响应能力。这项技术可以进行训练以重点呈现出最契合业务战略的反馈和想法，并尽可能减少或消除不相关的内容。（参见第9页的“观点：生成式AI”）。事实上，62%的全球受访高管预计生成式AI将成为未来颠覆其组织的体验设计方式的首要趋势。10 价值引领者已经掌握了在运营中创造和协同价值的艺术。 观点 生成式AI 的受访高管表示，生成式AI将在未来两年内直接与客户互动。85% 获取、收集和解读客户反馈11 根据IBM商业价值研究院的调研，85%的受访高管表示，生成式AI将在未来两年内直接与客户互动。但随着技术的日益发展，智能体将能够与客户建立情感联系，从而产生新的洞察和机会，这才是真正的价值所在。这就需要利用不断进步的技术来承担并驾驭风险。实际上，生成式AI是一种研究工具，可用于收集和分析每次客户服务交互的基于情感的指标，从而快速分析海量反馈并进行优先级排序。 生成式AI不仅有助于促进和分析互动与参与，还可以推动创新。组织可以运用生成式AI来挖掘新的客户合作机会，并跟踪客户服务成效，以了解应用如何影响销售和客户忠诚度。简而言之，生成式AI可以帮助组织负责任地听取反馈、执行测试和采取行动。 3.让IT和业务组织坚定不移地推动成效，而不仅仅关注产出。 价值引领者 对于价值引领者来说，实验、创造力和“从失败中走向成功”都推动着一项共同的使命—致力于为客户及其企业带来出色的体验、成效和价值。 这项使命打造了一个团结、目标驱动的企业，其组织对齐度要比项目规划者高出近67%，员工满意度要高出79%（见图6）。 价值驱动的使命可以让IT和业务组织迅速成为密切的伙伴和忠实的盟友。事实上，与项目规划者相比，更高比例的价值引领者在产品管理、IT和业务利益相关方之间实现了更紧密的协作，其比例要高出130%。 IT和业务组织的成功均依赖于创造力和创新—但在充满恐惧、缺乏自由思考的环境中，创造力和创新就会消亡。事实上，根据IBM商业价值研究院的调研，在技术采用和数字化转型的背景下，不惩罚失败的文化可以带来10%的收入增长。12 在这一方面，与项目规划者相比，更高比例的价值引领者支持实验、失败和学习的文化，其比例要高出53%。价值引领者不仅重视客户需求，还积极为员工提供支持。 从本质上说，价值引领者建立的组织具有与项目规划者完全不同的DNA。其文化既富有创造力又合乎逻辑—三分之二(66%)的价值引领者致力先探索客户问题，然后再提出解决方案。这是有道理的，对吧？然而，只有26%的项目规划者具备这项特质—这不足为奇，因为项目规划者在系统化地获取客户需求方面存在弱点（见图7）。 价值引领者还具备另一项优势—超过一半(55%)的价值引领者将改进现有产品和服务视为未来两年的首要任务。价值引领者从长远的角度看待其产品，将其产品视为一项持续任务。价值引领者不会自动追逐下一个新趋势，除非这样能为客户和业务带来切实价值。 价值引领者不仅重视客户需求，还积极为员工提供支持。 案例研究 全球汽车制造商13 对齐IT基础架构与业务需求 历史上，这家全球汽车制造商拥有100%集中化的IT组织，作为跨业务领域的共享服务来控制成本，因为汽车行业历来就利润较低。然而，在新兴数字化企业的推动下，汽车行业已开始迅速多元化。因此，这家原始设备制造商(OEM)需要推动全面变革，以获取新的、利润更高的收入来源。 这家汽车制造商决定开发可直接向消费者销售的数字产品，例如导航、紧急道路服务、自动驾驶和娱乐套餐。但很快就遇到了障碍—现有的集中式IT结构缓慢、僵化、成本受控，整体上并不适合敏捷软件产品开发。 然而，转型过程中仍然遇到了诸多挑战。该汽车制造商很快意识到，制造和交付面向客户的产品所需的基础能力存在欠缺、分散化或过时的情况。为了解决这些基础问题，该汽车制造商选择让IBM来帮助其推动核心B2C能力转型。 未来还将面临更多的挑战。不过，该公司根据精准的数字业务需求来重组和分配资源，在快速发展的汽车行业中取得了重大进展。 这项计划有一系列目标，包括实现更稳定的客户体验、更可靠的客户互动、更快的发布周期和更