双重转型：优化核心，打造新业务

转型实践双重转型：优化核心业务 并建立新的业务 在经济仍处于动荡之际，成熟的企业通过建立新业务并同时转型核心业务，有可能释放并维持增长。 由Ari Libarikian、Chris Hagedorn、Matt Banholzer和Ryan Nguyen撰写 近年来，全球经济增长遭受了重大干扰，其影响持续存在。尽管某些地区的通货膨胀有所缓解，但仍然是一个严重问题，且地缘政治紧张局势没有迹象表明会减弱。高利率目前仍然持续，波动性商品价格也依然存在。越来越明显的是，这些干扰可能并非暂时性的；相反，它们可能在未来可预见的时期内持续存在。 企业从核心业务中创造的价值是美元的两倍。与此同时，从核心转型中释放的初始现金流提供了基本的灵活性，有助于不受投资者压力的新企业的开发和扩展。 尽管在实施这一策略时可能面临挑战——例如战略愿景不明确、资金限制或运营复杂性——采取双管齐下的方法可以扩大有效变革的影响力。它还可以提升成功的商业构建，因为共同创造的综合协同效应可以超越单独的贡献。 与此同时，市场格局正在发生根本性的转变。企业的寿命处于历史最低点。全球前十大公司中，有五家在25年前并不存在，而标普500指数中公司的平均寿命现在不到20年，相比之下，2015年为25年。许多基于数字的新公司颠覆了所有行业的商业模式，在五到七年后，在大多数行业中占据了8%到25%的市场份额。 在本文中，我们概述了领导者实现可持续增长的差异化价值的机会，并描述了同时进行转型和建立新业务所带来的竞争优势。我们还强调了如何开始进行重塑之旅。最后，我们建议了五项原则，领导者可以遵循这些原则以确保产生有影响力的成果。 考虑到这些趋势，企业重塑变得比以往任何时候都更为重要，尤其是对那些希望在新竞争中实现持续增长的成熟企业而言。但成功且持久的转型需要以下要素：难以实现和一个商业转型本身可能不足以满 足需求。因此，领导者明智的做法是，通过扩大核心业务范围来寻找新的机遇。 强大的双重创新潜力 当将转型与企业建设相结合时，出现的机遇可能非常强大。追求双重革新的公司有潜力加强自身。它们可以利用共享的基础设施，用大胆的战略愿景激发利益相关者的能量，并引入更有效的工作方式。通过追求转型，公司可以培养全面的关键竞争力，以便于资源配置、战略协调和持续改进——所有这些对于新业务建设都至关重要。并且，它们的追求新业务…… 确实，增长可以来自于双重转型，这涉及到重塑和转型核心业务并且构建新业务这种方法可以提升公司的寿命并开辟新的扩张途径，使它们有可能实现显著的价值并超越市场增长。根据2022年麦肯锡全球关于新业务构建的调查, 每一美元来自新... 企业使公司能够大胆行动并为自己未来的机会定位。 创新：重新构想新业务构建 相应地，新业务建设为推动下一增长阶段提供了一种自然途径。据... 2022年麦肯锡全球关于新业务构建的调查68%的将业务建设作为三大优先事项之一的公司，其市场份额会超过市场平均水平。来自新业务建设的增长也可以自我增强。连续新业务建设者（定义为经历过超过五个建设项目）的平均收入比非连续建设者高1.4倍，其投入回报率也高出两倍以上。通常，收入的增加也会导致估值提升：我们的分析发现，发现新增长来源的公司，其市值比增长较慢的同行高出1.3倍。 维持价值：创造短期现金收益和长期价值增长 当转型正在进行时，诸如成本削减或现金管理之类的财务改进可以迅速创造价值，实现的价值可以用作部分或全部资助新业务。这在现金或替代资金来源稀缺的情况下非常有用。在这种情况下，领导者可以选择先开始转型，然后在核心业绩改善后推出新业务。所开发的转型基础设施可以提供可见性、增强的信心以及一致的执行引擎，这些都可以用于未来的努力。 采取严谨的方法进行新业务建设可以帮助领导者同时最大化回报并从其投资中消除大部分风险。这包括采用基于里程碑的方法，从最小可行产品（MVP）开始证明概念，在达到里程碑时释放额外现金，并将资金进一步投入到组织以支持未来创新，例如通过推出新产品。例如，一家全球汽车公司对其核心业务进行了转型，并在探索新的增长机会时部署了经过用户测试的MVP。 执行引擎：将严谨性融入绩效管理 企业遗产业务的转型可以提供一个理想的商业构建环境，因为它们能够应对企业在资源不足的情况下在扩展和整合方面面临的挑战。根据麦肯锡在2023年进行的研究，通过利用母公司的核心竞争力，支持新建设的项目与高潜力初创企业相比，有超过八倍更高的可能性实现扩展。双重方法结合了严格的治理和对财务、运营和创新指标的跟踪，以推动所有权、责任和成功的成果。通过利用在转型过程中建立的严格决策、执行和障碍缓解流程，组织可以有效地应对新业务发展过程中的复杂性和快速决策。然而，他们应小心谨慎，专注于增强结构和透明度，同时避免因过度官僚主义而扼杀新业务的发展。 六个月在新业务推出后，公司赢得了价值数百万美元的合同，客户数量达到两位数的付费客户。 文化：通过一流的才华建立组织健康。 双重革新可以使公司更加稳健和灵活，拥有新鲜的人才以及扩大的能力和效率。同时，它还能激励组织围绕一个大胆、吸引人的战略团结起来，重点关注提升组织文化，例如，通过为员工提供角色清晰度和灵感。提升和再培训工作为新兴企业提供人才库，供其从中吸纳人才。 也鼓励员工以更精简的方式工作，并对其倡议和工作流程承担责任。这有助于促进新旧业务单元之间的更好整合，为持续的商业发展带来持久的好处。以一家拉丁美洲银行为例，它从传统的以项目为导向的组织转型为一家数字化银行，数千名现任员工接受了新方式的工作培训——包括进行每日“站立”会议和冲刺计划会议——同时实现了员工满意度的显著提升。 策略驱动的双重转型对于可能路径不明确的公司尤为重要，例如当公司的核心业务位于其行业不利的细分市场时，或者当宏观经济发展因素转变重塑消费者需求时。全面的战略再评估涉及高级管理层从战略团队及外部视角寻求意见——并退后一步，批判性地分析行业趋势，审视市场吸引力，并评估竞争定位。这种战略评估对于决定是否增长、收获或剥离业务组合的部分至关重要。这在核心市场预期将经历重大转变或面临挑战，或当公司战略的全面、整体视角至关重要的情况下尤其有效。 新业务举措也可以通过新鲜领导力和敏捷的跨职能团队来焕发老公司的活力，打破僵化的壁垒。公司可以尝试创新流程，如果成功，可以将这些流程整合到核心业务中，激发变革并鼓励大胆的风险管理策略。 一旦领导者决定拥抱双重转型，就有三条可能的途径来启动这一旅程。在这三者中，最佳选择取决于公司的具体情况和需求，因为不存在一套适用于所有情况的解决方案。 开始重塑之旅 对于任何准备拥抱双重转型的公司来说，首先明确战略定位和成功之道至关重要。这包括对公司核心业务的全面评估，以衡量其当前表现、优势和劣势。同时，还意味着探索核心市场内的潜在增长机会。在此过程中，公司还应强调战略创新，识别可以有效竞争和增长的新市场或细分市场。这种双焦点的方法确保了在强化现有能力的同时积极寻求扩张机会，为在动态的商业环境中实现持续成功奠定基础。 全面启动核心转型和新的业务增长整合。 理想的变革方法是同时进行转型和新业务建设。这是捕捉价值和规模效率的最直接途径——并允许进行和谐的变革，其中两条轨道的需求都得到协调和共同解决，最大限度地提高成功结果的可能性。 这种并行方法在有强烈愿望尽快获取最大价值时效果最佳。这种情况通常出现在核心业务已经拥有显著的市场的背景下。 一家在建立新业务之前先进行转型并在拉丁美洲银行的一个例子。该银行由于创新缓慢和客户体验不佳，导致在市场中落后。该银行的分片交付模式和负担沉重的运营，加上传统的预算编制，阻碍了产品创新。通过启动一项专注于核心稳定性的全面转型，并随后采用以企业敏捷性、分析、云技术和创新为特色的数字优先模型，银行能够提升盈利能力和为未来增长奠定坚实基础。 存在但面临不创新即可能陷入停滞的风险，或者在新的业务建设目标市场动态且只存在短暂的机遇窗口时。 尽管这种同时进行的双轨策略是最佳的，但它并非没有挑战。财务限制或与公司当前能力相比的机会比例可能成为障碍。为了应对这些复杂性，公司可以在对核心业务进行诊断的同时，在一个精心挑选的目标领域中启动新业务的构建。 在拓展新业务之前优先进行核心转型。 商业构建作为更广泛转型的触发因素 在不断发展的环境中，一些公司可能选择从转型战略开始，首先加强其核心业务，然后再拓展新的增长领域。这种方法在核心业务或市场面临迅速衰退或其他需要紧急关注的重大挑战，或者当现金流不足以支持增长和创新倡议时，尤其有效。 在某些情况下，领导者可能选择先从商业构建开始，以产生动力并加快上市时间，然后再开始全面转型。这种做法特别适用于当市场动态迅速产生新竞争对手时。 随着“n”（可能是新技术或新兴概念）的出现和颠覆性技术的兴起，环境正在不断发展——公司无法承担响应延迟。它通过证明大胆的举措会受到奖励，从而鼓励跨职能团队合作并创造新的职业机会，推动整体变革。t 公司采用这种方法时，应从全面评估开始，以确定其全部潜力，挑战固有假设，并分析在增长、定价、运营、组织健康和营运资本方面的机会。这样详细的审查有助于设定现实可行的目标，作为旅程的指南星，并为后续新业务建设提供必要的资源。同时，在整个创新过程中保持坚定的创新承诺，以确保在动态的商业环境中持续成功。 为了实施业务建设，公司通过市场分析和验证确定一个具有高潜力的商业想法。然后，组建一个专门的团队——通常是一个包括首席执行官的咨询委员会，负责监督新业务的发展——以开发最小可行产品（MVP），并根据客户反馈进行迭代。一旦实现产品与市场的适配，业务将通过扩大市场覆盖范围、优化运营、确保资源和投资来扩展规模。 这往往导致一个组织寻求提升核心业务的方法，利用在业务构建过程中发展的能力。这种方法在核心业务稳定、相邻市场有明确机会，且市场挑战者有大量投资流入时最为有效。 鼓励其超越界限并拓展至新领域。这通过教育并带领所有利益相关者实现，包括董事会、领导团队、投资者和员工。通过阐述一个包含变革和新业务建设的创新故事，领导者确保每个人都参与其中并理解他们在这一共同愿景中的个人角色。 在美国，一所公立高等教育机构最近为雇主提供了一项新服务，通过在线课程提升员工技能。同时，该机构认识到，直接向学习者加速现有在线课程的增长潜力，并促进品牌、产品组合、技术基础设施和用户体验设计之间的协同效应。 建立基于长期思考的清晰路线图 实现任何企业的巅峰性能都需要一份路线图。在成功启动转型和新建业务的双重革新方面并无差异。领导者必须将新建业务定位为在很大程度上独立却又与核心组织相连接，以实现持续增长。他们应该规划出清晰的目标里程和时间表，同时关注即期和长期目标。 五个成功原则 即使是最注重全面性的领导者，也可能面临管理和人才方面的挑战。挑战，如变化保持或消费者偏好的转变，一旦他们开始他们的双重创新旅程。无论他们采取并行、以转型为主导还是以新业务为主导的方法，领导者都应该牢记以下原则。 路线图应考虑在财务预测和规划周期内为新业务单元分配专用资源和独立资金，以确保新企业能够在不受更广泛转型努力压抑的情况下蓬勃发展。在经济衰退期间，应抵制撤回对业务建设投资的诱惑，因为这些时期可以提供增长的机会。路线图可以帮助团队保持方向。例如，在2008-09年经济衰退期间继续投资新业务的公司，到2011年，与那些没有这样做同行的公司相比，收入增长了20%，而EBITDA利润率则高出30%以上。 清晰阐述一次双重的革新的令人信服的愿景 为了点燃一场变革之旅，领导者首先应该渴望并想象一个未来，在这个未来中，他们的组织通过双重创新而繁荣——不仅增强现有运营，而且勇敢地创造新的增长途径。这一愿景应该激励并引导每一个战略决策和行动，将旧与新融合，打造一个充满活力的未来。 实施方案路线图还应包括通过转型释放出的资金的战略使用。这些资金应被引导用于 这段旅程不仅仅是规划；它关乎于构建一个令人信服的策略、愿景和叙述