建立新业务 ： 保险公司如何飞跃

保险实务 建立新业务：保险公司如何飞跃 新的保险业务理念可能对企业价值产生巨大影响，但许多保险公司难以建立和扩大它们。一种新的方法可以帮助提高他们的成功率。 本文是Ari Libarikian，Selwyn Peters，Jason Ralph，Ido Segev和Selim Sulos的合作成果，代表了麦肯锡的Leap和麦肯锡的保险实践的观点。 成功的新业务构建对企业价值的贡献不成比例。我们的分析表明，在各个部门中，它们平均产生的收入是其收入的两倍以上 新推出的保险业务的百分比已经成为可行的大型企业。在本文中，我们研究了保险公司为什么努力使新业务起步，提供了在哪里寻找最有前途的业务发展机会的想法，并建议了保险公司如何提高成功的机会。 母公司的核心业务。毫不奇怪，领先公司越来越多地转向新业务建设推动增长。在2022年麦肯锡调查中，124%的保险公司将业务建设列为他们的首要任务，65%的保险公司将其视为他们的三大优先事项之一，高于2017年的27%。我们调查的保险公司中有超过一半的保险公司在过去十年里推出了四项或更多新业务。 保持相关性的斗争 北美和欧洲的保险公司正面临缓慢的增长，发达市场跟踪或落后于GDP增长率。例如，在美国，2005年至2022年期间，财产和伤亡（P & C）和人寿保险占GDP的份额下降了12%（图表1）。2股东回报已经从他们的 不幸的是，这些努力大多尚未取得成果。事实上，我们的研究表明，只有19 美国财产和伤亡和人寿直接书面保费占GDP的份额，% 麦肯锡公司 在美国、欧洲和亚洲，保险公司的TSR表现在2016年至2021年的大多数年份都落后于整个金融部门。3此外，新兴的价值池-例如P＆C中的网络以及生活和退休中的中等市场消费者-尚未得到大规模解决。 new businesses compared with other sectors. Acrossindustries, 50% of new businesses contributed at least 20% totheir parent company ’ s total revenues, but in insurance just37% of new businesses did so (Exhibit 2). 这种平淡无奇的业绩记录并不是因为缺乏投资。平均而言，保险公司在其新业务上的支出超过其他类型的组织 由于难以找到成熟市场的增长，我们的调查发现，许多保险公司已经转向建立新业务，无论是应对不断变化的客户期望(47%的受访者表示)，创造新的收入来源(43%)，还是防范中断(30%)。然而,这些努力取得的成功有限。我们的调查显示，保险公司在扩张方面的成功率要低得多。 企业，平均资本支出为 每笔业务为4200万美元，而各行业为3100万美元。这种较高的支出可能解释了为什么三分之一的新保险业务尚未收支平衡，而所有行业的这一比例为18％。 尽管前景黯淡，但对过去业务建设努力的分析表明，保险公司 新业务和核心业务的收入比较，美国各部门，倍数 按部门划分的新业务表现，共享在过去10年中推出的美国新业务中，至少占母公司收入的20%，% 麦肯锡公司 如果他们做两件事，他们仍然会给成功的几率带来好处。第一是专注于行业面临的生存挑战— —为破解它们的保险公司提供不成比例的回报的挑战(为什么以及在哪里建立)。第二是去derisk 以收费补充服务的形式解决的新兴机会领域。 新的和不断上升的风险。保险公司需要考虑如何在迅速变得不可保的市场中为客户提供有效服务。一个主要挑战是在无形经济中保护客户。 通过承诺正确的人才、技术和CEO参与(如何建立)，他们的新企业。 无形资产占标准普尔500指数企业价值的80%以上，5然而，管理和保护这些资产的解决方案仍然短缺。一家保险公司进入 选择为什么和在哪里建立 该地区是Aon，该公司于2018年启动了其知识产权解决方案部门。这项新业务为与知识产权（IP）相关的诉讼责任和第一个IP支持的贷款基金提供了创新的覆盖范围。 根据我们的经验，过去十年左右推出的大多数新保险业务-特别是人寿和商业提供商-都是模拟业务的数字副本。他们的主要区别在于，他们允许客户在线购买保险，而不是从代理商或分支机构购买保险，这与大多数行业正在进行的向数字渠道的转变相一致。在线模式使保险公司能够绕过传统代理主导分销的人员限制，并向数亿消费者开放其数字店面。 网络安全方面也缺乏保险：2021年，美国80%的网络安全损失没有保险，导致约 损失70亿美元。6问题的部分原因在于以明确的界限执行保险并了解损失程度的复杂性。为了解决这种复杂性，保险公司可以与网络安全初创公司合作，帮助客户通过完全集成来防范网络事件，他们的专家合作伙伴可以访问核心系统的状态。通过开发接近实时跟踪网络风险的能力，保险公司不仅可以了解爆炸半径的大小和覆盖范围，还可以开发预防攻击的途径。 即使如此，保险公司几乎没有经历大流行刺激的在线购买急剧上升。2020年第一季度，美国的电子商务渗透率翻了一番，4但这并没有为保险公司带来相应的增长。一个可能的 造成这种不足的原因是，网上购物提供的简单、方便和范围不 服务不足的资产类别也存在于其他类别中。例如，保险公司可以解决与在现代社交媒体环境中运营相关的声誉和品牌风险。其他有希望的机会在于创建解决方案和承销合作伙伴关系，以支持客户应对气候变化等物理风险。保险公司可以提供适应和复原服务，帮助企业应对气候影响，或者他们甚至可以与之合作。 保险产品很复杂，购买很少，许多保单，尤其是人寿保险和商业保险，都是可自由支配的-属性限制了数字渠道可以提供的优势。 鉴于数字化本身不再是差异化因素，保险公司需要在其他地方寻找竞争优势。我们认为，他们应该提高自己的抱负，并解决三个被忽视的领域，这些领域可能对行业：新的和不断上升的风险、服务不足的细分市场和滞后的客户体验。他们也有一个 大型碳减排资本项目的投资者，如风电场，以建立损失历史记录和足够的承保能力。 针对特定数字平台的健康旅游将团体折扣传递给消费者 服务不足的细分市场。保险不足人口的增长为提供创新的新保险形式提供了机会。例如，零工经济的扩张-现在占美国劳动力的三分之一以上7-创造了对灵活，便携式保险政策的需求，以允许在工作之间进行更多的无缝过渡。 —将保险与住房评估、销售和地方政府财产登记网站相结合，以跟踪买家活动，并根据建筑和邮政编码历史为房主提供保险 —与数字银行合作，为微型企业客户提供折扣一般责任保险，并向上销售其他小型随着需求的发展，通过数字银行市场提供的业务服务 服务不足的细分市场也可以在特定领域找到，例如健康。意识到1型或2型糖尿病患者难以以可承受的价格获得人寿保险，Vitality和John Hancock开发了Aspire。8该计划为保单持有人提供虚拟糖尿病诊所的专家咨询，健身设备的折扣以及降低的保单保费，作为对健康行为的奖励。通过考虑保单持有人的行为如何影响他们的健康，这种方法代表了从纯粹基于历史驱动因素的传统承保模式的转变。 —开发相当于Apple Care的大型机器，以在主要或次要市场站点上提供 —与共同工作空间合作，提供捆绑的团体健康福利 保险公司的另一个选择是参与提供相关产品和服务的生态系统，并将自己定位为不同客户群的可靠建议和服务来源。一家领先的生活，财富和福利公司正在努力为中小型企业的所有者提供一套全面的服务，以保护他们的业务和个人资产。同时，P＆C运营商正在探索如何。 —为区块链市场提供托管钱包保险，以保护客户免受钱包泄露 滞后的客户体验。麦肯锡跨行业的全球研究表明，改善客户体验比增加广告更能推动盈利增长支出或削减价格。9挑战了人们对保险作为低参与度类别的普遍看法，领先的公司正在证明卓越的客户体验可以激发忠诚度并吸引对现有运营商体验感到沮丧的新客户。 扩展到为富裕房主提供的物业管理和家庭服务。通过正确的设计，这些业务不仅可以提高核心保险产品的销售，还可以提高损失率并增强保险公司与客户的相关性。 可以帮助运营商为服务不足的细分市场提供服务的其他生态系统想法包括： 改善客户体验的一种方法是在人们需要时提供保险-换句话说，作为日常购买旅程的一部分，而不是独立的保险旅程。一些保险公司与销售汽车，旅行和其他高价商品的组织合作，将保险嵌入其产品或服务中。一个例子是Allstate的SquareTrade，它与制造商合作和零售商为购买手机、家用电器和 -包装捆绑的汽车或旅行保险产品，如汽车共享，停车场和 类似地，随着其他消费品公司跟随特斯拉和宜家进入保险市场，现有企业可以与OEM和制造商建立合作伙伴关系，以帮助塑造和推动他们的报价，带来合作伙伴所需的独特优势，如分销、风险选择和索赔欺诈预防。 将模型作为一种服务，以自动执行终身策略加载) —建立数字双胞胎以捕获财产信息并将其提供给经纪人和运营商 除了解决这三个被忽视的领域外，保险公司还可以考虑解决一系列新兴的机会，这些机会具有相当大的潜力： —提供索赔分析订阅，通过模式分析汇总来自多个运营商的索赔数据（例如，使用类似的维修代码和各种事件的定价来分析来自特定维修店的数据） 收费的补充服务。以人工智能的最新进展为基础，收费服务 —使用在承运人自己的数据上训练的生成AI为承销商或理算人提供定制的承保或索赔援助聊天机器人 保险公司可以利用他们在承保、索赔、数据工程或其他核心能力方面的优势，在以下领域扩展他们的产品： —为特殊索赔创建一个低代码或无代码索赔平台(例如，针对需要简单适合目的工作流程的较小区域运营商) -提供承保能力作为一种服务，以帮助提供商为复杂风险定价(例如，提供多类风险评估 根据我们的经验，如果组织致力于严格的测试，投资人才和技术，并使企业成为首席执行官的优先事项。 保险公司可以将更多的注意力集中在可衡量的方面，如活跃客户的数量、转化率以及终身价值与客户获取成本的比率。 —提供“箱内现场工程师”，为商业客户提供收费的安全，空气质量，温度和湿度条件的基准，并根据天气和地震活动采取预防措施 致力于人才和技术投资。当我们要求保险领导者对他们面临的最大挑战进行排名时，缺乏关键角色的顶级人才是前三名。吸引数字人才尤其困难，保险公司甚至在自己的行业中也落后，零售银行和资产管理公司的表现都超过了他们。寻求建立成功新业务的保险公司将需要为数字人才开发引人注目的价值主张。我们的分析发现，行业领导者之间存在明显的差距，其中20%的人才在数字岗位上，而落后者只有5%。数字人才并不是保险公司努力招聘和留住员工的唯一领域：一线销售和上市技能也供不应求。 —为重大事故或损失提供应急第一响应和灾难恢复管理 —为管理一般代理和俘虏经理提供前沿服务 决定如何构建 根据我们的经验，如果组织致力于严格的测试，投资于人才和技术，并将风险作为首席执行官的优先事项，那么新业务更有可能成功。 很多时候，我们看到组织依靠他们现有的人才和技术能力来完成他们的新业务，而不是获得他们成功所需要的东西。他们可能会采取渐进的方式来构建，因为他们缺乏承诺，或者因为他们没有在一开始就澄清他们需要的能力。新的 严格计划并尽早测试。成功的商业建设者通过阐明其基本原理和支撑其的假设并将其提交给严格的迭代测试，为他们的新企业绘制蓝图。他们首先构建经济模型并指定收入或息税前利润目标-例如， 企业几乎总是需要新的能力。认识到这一点，一家大型金融机构从组织外部聘请了整个初创团队为其新的数字服务。 $100 million annually at scale — and then reverse engineer allthe assumptions that need to be valid to delivery that goal.These could include the number of available customers persegment, conv