首席执行官如何通过建立新的B2C业务来超越竞争对手（英）

麦肯锡数字实践 CEO如何通过建立新的B2C业务来取得竞争优势 各行各业的公司都在其核心业务之外寻求新的增长点。三种以消费者为中心的策略可以实现长期收入增长。 由阿伦·阿罗拉、伊多·塞格夫和苏·达塔翻译 2025年5月 何時製造醫療器械的企業不僅僅是製造醫療器械的企業？當它還是消費者購買健康產品並向醫療提供者獲得建議的線上市場時。在來自數字優先競爭對手的持續壓力下，麥肯zie分析發現，各行業的成熟公司正越來越多地建立新的企業對消費者（B2C）業務，以佔據25萬億美元B2C市場的份額。 B2C业务构建正在兴起，因为传统的公司战略手册已不足以在公司核心内部或外部推动显著增长.企业建设可以创造全新的收入来源。A麦肯锡全球调查对超过1,100名CEO的调查发现分配其成长资本20%的公司要创造新企业，实现比不进行类似投资的公司高两个百分点的收入增长。 1 希望深入B2C业务建设的CEO可以从识别公司现有数据和信息资产入手，这些资产可以为新的消费者产品提供支撑。我们的研究表明，超过80%的公司至少有一个未被充分利用的资产可以成为新业务的核心（见附表1）。这项初步分析对B2B公司的CEO尤为重要，他们可能不习惯直接向消费者销售，需要采取措施有步骤地构建能够规模化发展的B2C业务。基于我们协助建立700多家新业务的经验，本文提供了CEO可以用来成功建设和扩展B2C业务的有效策略。 新B2C企业可以有多种形式我们发现了三个类别，对于考虑建立新的B2C业务的领导者来说是强有力的选择，无论行业领域如何：服务型建议、嵌入式服务，以及B2B2C业务。每种业务都允许公司利用其核心未充分利用的资产来创造全新的收入来源（见图2）。这三个类别代表了超过90 %的B2C业务建设，据我们所知，这些业务取得了显著成果，每种业务都实现了高收入倍数（见图3）。 —服务式建议这些都是利用其已建立的信誉为消费者提供特定主题（例如，财富管理、医学教育和汽车维修）见解的企业。对于大多数公司来说，建立B2C咨询即服务业务意味着为新消费者客户群提供有关核心或相关产品的指导。红线的例子就是如此，它利用其作为房地产市场分析公司的核心专长，扩展到为消费者提供购房和抵押贷款建议，最终成为购房者在整个旅程中的全程服务中介 。 —嵌入式服务这些是将面向消费者的产品或服务（如电子商务产品、支付、医疗保健或物流）直接整合到公司核心业务中以扩大市场覆盖范围的企业。例如Stripe，它起初是一家B2B支付公司，但后来为商家构建了一个提供开票、税务准备、收入报告等嵌入式工具的全服务平台——然后又将这些服务提供给新客户和现有客户。 1 “CEO们是如何将企业风险投资转化为巨额增长的“麦肯锡，2024年10月22日。 图1 —B2B2C这些是与核心公司的B2B客户合作，为消费者提供解决方案的企业。这些企业允许企业公司直接与消费者连接，为过程中的所有参与方创造更多价值，包括B2B合作伙伴。举个例子是OpenTable，它为餐厅客户提供了核心的B2B服务——在线预订，但后来扩展到了提供数据驱动的B2C客户关系管理（CRM）平台，餐厅可以利用该平台创建有针对性的消费者营销活动，并获得有关其客户和餐饮趋势的洞察。 附图2 展品3 服务式建议 服务型建议案例研究 麦肯锡健康组织通过开发一款连接青年与行为健康服务的移动应用程序，为之前服务不足的群体提供了辅导，从而扩大了公共卫生服务覆盖面。该倡议的成功源于其将成熟的医疗专业知识与目标群体成员直接反馈相结合，这些成员提供了他们期望的服务类型和内容。该组织还精心培育渠道合作伙伴关系，包括与社交媒体影响者合作，以推动消费者对应用程序的采纳。该组织寻求了来自不同领域专家群体的建议，这既增强了平台的可信度，又实现了早期产品与市场的契合，有效地将目标客户置于中心。这种方法取得了令人印象深刻的结果：在其上线第一年，有超过100,000名活跃用户参与了平台互动，并且持续保持着增长势头。 咨询服务企业解决了一个日益增长的消费者难题：决策过载。这些企业通过提供专家推荐和指导，帮助消费者在饱和市场中应对产品和服务上的海量选择。利用其已建立的品牌声誉，公司可以推出咨询服务企业，向消费者提供值得信赖、经过筛选的内容。这一点在消费者需要专业知识来评估多个产品选项的市场中尤为真实，例如医疗保健和财务规划（参见边栏“咨询服务案例研究”）。希望建立咨询服务企业的CEO们通常可以通过这五种主要商业模式中的一種获得成功。 —采购助手在购买时提供指导，通过联盟合作伙伴支付的佣金来产生收入。例如，PayPal的Honey根据用户过去的购买行为，帮助用户在网上购物时找到最佳交易。 —决策指南支持独立购买决策，通过订阅产生收入。例如，MyFitnessPal帮助用户跟踪营养和锻炼，做出更好的健康选择。 —礼宾服务s简化复杂的客户旅程，例如预订旅行或餐厅预订，通过佣金或订阅产生收入。例如 ，Resy使用户能够进行餐厅预订，但也提供精选的餐饮推荐。 —个人顾问提供跨较长时期的客户旅程的持续建议，如保健、投资或医疗保健，通过订阅费或嵌入式费用产生收入。例如，Hims&Hers是一家提供虚拟医生咨询的远程医疗公司，通过虚拟医生咨询提供个性化健康和保健产品。 —生命领域合作伙伴为消费者提供个性化建议，以实现特定目标，例如减肥指导、财务规划或退休准备，并通过佣金产生收入。例如，Policygenius是一个在线保险市场，帮助消费者比较和购买适合他们特定需求的正确政策。 在探索咨询服务业务时，CEO应该考虑这三种经过验证的策略，这些策略可以推动消费者采用和参与。 —在扩展之前建立公司的独特优势.将现有资产，如未开发的客户数据和专有知识，作为构建首个B2C业务的起点。一旦该业务获得发展，公司才应考虑扩展服务。例如，Betterment率先推出面向初学者的自动化投资建议，然后扩展到包括退休规划以及面向更广泛用户群体的更广泛金融服务 。 —拥抱科技，但保持人类参与在能促进高效增长的地方部署人工智能，但在能增加价值并提高客户粘性的地方包含人工互动。宠物用品公司Chewy使用人工智能来管理库存并向客户推荐产品 ，但也让员工为客户撰写个性化的宠物生日贺卡，以建立一对一的关系。 —让消费者更容易加入——并让他们保持参与使用创意的入职策略，让客户轻松上手，并在移动应用和网站等不同平台上逐步建立他们的个人资料。例如，Spotify允许用户选择他们喜欢的音乐类型，跟踪他们的收听内容，并创建个性化歌单，以帮助他们享受和发现符合他们口味的音乐。 嵌入式服务 嵌入式服务企业将第三方功能——例如电子商务、支付和物流——直接集成到公司核心平台中，以向现有客户提供新服务或吸引新客户。例如，“先买后付”平台Affirm已与沃尔玛等主要零售商建立了合作关系，这使得Affirm和这些零售商都能扩大其客户覆盖范围并提升购物体验。这种集成解决了一个关键的用户痛点：在多个网站之间导航以完成相关任务的挫败感。通过创造统一体验，嵌入式服务显著增强了平台的粘性和用户留存率。这种商业模式对于已拥有积极参与用户群或受众的公司尤其有效，特别是那些在市场提供碎片化服务或客户旅程复杂、简化能创造巨大价值的情况下运营的公司（参见边栏“嵌入式服务案例研究”）。 在我们的关于成功案例的研究中，我们观察到了四种主要的嵌入式服务商业模式。 —单一特征/单次行程平台帮助用户在特定时间完成一项任务，通过联盟伙伴支付的佣金来产生收入。例如，Grubhub允许消费者从当地餐厅订购外卖。 嵌入式服务案例研究 通过与麦肯锡旗下的Leap合作，一家全球性旅游公司设立了一个旅行保险业务，以满足新冠疫情后客户对旅行中断的新担忧。经过一系列市场分析，该公司决定将其网页嵌入保险购买选项，允许消费者在预订旅行时购买旅行保险。通过利用其强大的现有客户群，该公司能够迅速推出并扩展其保险业务。该公司通过这种方法取得了可衡量的成果。到第三年结束时，其保险业务产生了显著的EBITDA，并在过程中也提升了其核心旅游业务的收入。 —多功能/单次旅程平台在更长的时序上为用户提供帮助，并生成 通过佣金和广告获得收入。例如，Kayak帮助消费者研究旅行并跨多个网络会话查找航班、酒店和旅游。 —单一特性/多段旅程平台帮助客户在许多不同的目的地完成一项单一任务，通过交易费、订阅模式或与商家的收入分成安排来产生收入。例如，Shopify使消费者能够在许多不同的网站上通过许多单独的购物会话支付电子商务购买。 —多特征/多旅程平台是超级应用，它们嵌入多种功能，覆盖多个客户旅程，用于日常使用，通过直接销售、订阅服务、广告以及来自第三方卖家的市场费用组合来产生收入。例如，亚马逊让消费者可以在一个地方研究和购买来自许多商家的产品，以及观看视频和音乐、订购杂货、获得健康服务和处方。 考虑嵌入式服务业务建设的CEO可以参考这三种策略来提高用户粘性。 —优先考虑无缝用户体验.设计让嵌入式服务在主机环境中感觉原生，以减少用户的摩擦和认知负担。例如，Stripe使小型企业商家能够通过其智能手机无缝处理支付。在其他例子中，税务准备公司在其零售地点提供店内服务，或者财务顾问在杂货店银行中心提供投资咨询。客户正在寻找直观的体验，以简化跨数字和物理接触点的复杂数据交互。 —创建双赢生态系统动态构建嵌入式服务，为宿主平台和客服务提供商都提供清晰的价值。Shopify通过使小型企业能够轻松集成支付解决方案（如Affirm、PayPal和ShopPay）来展示这种方法 ，它同时减少了商家终端客户的结账复杂性，并为Shopify和嵌入式支付提供商扩展了收入来源。 —利用网络效应和数据智能成功的嵌入式服务随着更多参与者加入生态系统并向综合平台贡献他们的用户数据而变得更加有价值。谷歌地图内的Uber嵌入式餐厅送餐服务阐述了这一原则，其中用户参与和行为数据使导航平台和拼车/送餐服务提供商都受益。 B2B2C B2B2C商业模式涉及B2B公司与其商业客户合作，向✲费者提供产品或服务。B2B2C企业连➓了原始制造商和最终用户，为✲费者提供了另一种购买产品和服务✁方式。对于✲费者来说，决策疲劳是真实✁，因此对于那些希望简化终端✲费者购买通常通过中介或第三方销售✁产品或服务✁公司来说，建立直面✲费者业务是有意义✁。许多B2B公司正经历着传统分销渠道收入下降，如果他们有办法✁话，他们希望直➓向✲费者销售（参见侧边栏“B2B2C案例研究”）。在B2B2C中，我们看到新建业务主要有三种原型，每种原型都通过直➓向新客户提供产品或服务来创造价值。 —市场通过开放市场将商家直➓与✲费者联系起来，通过交易费产生收入。例如，Etsy是一个电子商务目✁地，它汇集了手工、复古和工艺品✁独立卖家，并与全球✁买家联系。 —聚合器将多个B2B公司整合到一个平台上，让✲费者能够在一个屋檐下访问多种产品和服务 ✁组合，通过订阅或佣金来产生收入。例如，ClassPass是一种订阅服务，它通过一个会员资格让会员能够访问一个由健身房、健身工作室和健康中心组成✁网络。 B2B2C案例研究 麦肯锡团队✁《飞跃》项目与一家医疗器械制造商合作，旨在改变患者获取其产品✁途径。该公司开发了一款易用✁移动应用和网站，用于连➓患者、供应商和产品。此前，患者是通过第三方零售商购买这些产品，而现在他们可以直➓从医疗器械公司购买一系列产品。供应商获得了宝贵✁✲费者行为和产品交互洞察，可用于优化未来✁产品开发和市场推广活动。该业务✁成功部分归因于业务部门✁类似初创企业✁独立性，敏捷团队推动了技术和市场进入策略。最终成果是简化了从处方到购买✁流程，既提升了产品销量，又同时解决了供应商在患者留存方面✁挑战。成果显著。新应用和网站✁研发与上线仅用了六个月，并在三个月内开始产生年营收2500万美元。这次新业务不仅在商业上取得成功，还帮助该医疗器械制造商为其其中一条产品线赢得了额外✁4%市场份额