导航新常态 ： 2024 年运营洞察

操作实践 导航新常态：2024年运营洞察 在2024年揭示新的运营现实-生产力，技术支持和可持续性是未来成功的关键驱动因素。 和麦肯锡运营实践的全球联合召集人。非常感谢你们两位来到这里。丹，欢迎。 在这一集McKinsey Talks Operations的主持人DaphneLuchtenberg与高级合作伙伴Axel Karlsson和Daniel Swan坐下来探讨不断发展的经济格局对组织的影响。发现他们如何适应 前所未有的挑战，从通货膨胀到可持续性，以及为什么运营和供应链在董事会中占据中心地位。 丹尼尔·斯旺:谢谢你，达芙妮。期待讨论。 达芙妮·卢克滕贝格:阿克塞尔，很高兴在这里见到你。 为了清晰起见，此对话已被编辑。2023年8月录制时统计数据正确。 Axel Karlsson:我也很高兴见到你。非常感谢你邀请我们。 达芙妮·卢克滕贝格:当涉及到运营议程时，公司应该考虑的三件事是什么？ 达芙妮·卢克滕贝格:让我们开始对话，从大局开始。丹，我可以先从你开始吗？根据你对北美市场的看法，你如何看待波动性的演变？ AxelKarlsson:第一，如何将生成式人工智能和自动化应用于后台和共享服务功能。第二，在通货膨胀的情况下进行采购；如果您浏览此领域，将很快获得巨大收益。第三，可持续性。在运营中，我们长期以来一直在优化效率，质量和成本。现在，它还涉及可持续性和碳足迹。 丹尼尔·斯旺:今天肯定发生了很多事情，我认为这对供应链和运营组织提出了很多不同的要求解决一个复杂的方程。在过去的几年中，我们的通货膨胀环境已经改变了一种情况，即运营和生产力计划可以抵消通货膨胀，而当您谈论每年7％至10％的通货膨胀率时，这实际上是不可能的，正如我们近年来所看到的。它确实对供应链和组织提供生产力的需求不断增加。 达芙妮·卢克滕贝格:那是阿克塞尔·卡尔森，你正在听麦肯锡谈话操作。 贵公司未来的成功需要敏捷、灵活和有弹性的运营。我是你的主持人达芙妮·卢克滕伯格，你正在收听麦肯锡谈话运营，这是一个播客，世界各地的高级管理人员和麦肯锡专家在这里消除噪音，揭示如何创造新的运营现实。 我认为我们看到的第二件事是，供应链高管也被要求实现可持续发展，并帮助改善碳排放足迹并减少对环境的影响。他们还被要求提高运营的弹性因此，当您查看这些组织周围的宏观环境以及我们的许多客户所面临的问题时，这确实是一个独特的环境，既需要了解所有这些不同方面的权衡取舍，又需要在多个方面提供结果。 随着领导人将注意力转向2024年的规划，我们想花一点时间来看看全球格局，探索一些影响公司的关键问题和紧迫问题，并看看他们应该做些什么来优化他们的运营。 世界。这一刻为重大变革和更大的价值获取提供了机会，它需要组织高层的承诺。加入我们探索这些热门话题的是Daniel Swan和Axel Karlsson，他们是高级合伙人 达芙妮·卢克滕贝格:阿克塞尔，让我邀请你进来。 Axel Karlsson:在欧洲，我们看到了截然不同的动态和不同的行业。因此，我认为与面向消费者的行业有关的一切都相对较弱，这是由消费者花费的钱更少以及欧洲受到高利率的影响所驱动的。与此同时，我们还有其他行业正在蓬勃发展。如果你看看绿色能源转型和电池工厂，有很多例子，它从来没有比现在更好。所以这种组合是不寻常的。我要说的是，在这两个极端中，运营在首席执行官的议程上从未出现过更高的位置。 例如，在过去的几年中，弹性和如何建立更多的操作灵活性是每个人的前沿和中心的超临界能力。但问题是，当我们回到感觉更正常的状态时，公司将在供应链和运营弹性上投资多少？那里的重要性会继续像过去几年一样高吗？虽然我们无法预测下一次中断会是什么，但我们非常有信心会有越来越多的中断。 在可持续发展方面，我们还必须直面当今的排放量。许多公司都是重度排放者，其中很多都在各自供应链的上游，因此他们不得不押注如何通过运营来改善影响和环境。其中一些事情实际上降低了成本，这是一件非常好的事情。其他人可能需要投资。 而且，我们还看到了一代人以来从未见过的一些动态，例如在这样的通货膨胀环境中进行采购。自从我们看到类似的东西以来，我们已经有25到30年的时间。因此，购买工具所需的能力与我们一段时间以来所看到的截然不同。我们还拥有新的技术机会，为重组后台开辟了全新的机会 达芙妮·卢克滕贝格:据推测，驾驭劳动力可用性的波动性是另一个关键因素。 和这样的功能。考虑到宏观经济学，回到这一点，我认为我们的客户中，搬家的冲动从来没有更大。这不仅仅是一个首席运营官的话题；这真的是一个首席执行官的话题。 丹尼尔·斯旺:三四年前，自动化是一个由四个字母组成的单词，尤其是在美国。 这将扰乱我们的经济并带来真正的挑战。现在，美国有将近一百万个制造业工作岗位。1这是在我们增加美国政府通过的IRA [降低通货膨胀法案]，CHIPS [和科学]法案和[两党]基础设施法的数十亿美元投资之前。当您看到这一点时，对制造业工作，建筑业工作等不断增长的需求将给我们填补这些工作的能力带来真正的压力，因此， 达芙妮·卢克滕贝格:让我们继续前进。当您与客户进行对话时，需要进行一些非常重要的权衡。客户在哪里下注？ 丹尼尔·斯旺:问得好，达芙妮。我认为在我们似乎正在运营的世界中，现实是，对于许多运营领导者来说，生产力是不可谈判的，对吗？这只是我们所处的现实，成本压力很大 生产我们需要制造的产品，完成需要完成的工作。 所以我认为我们可能已经到了一个转折点，自动化已经从一个坏词变成了我们如何完成工作的潜在救星。 无论您是产品制造商，投入成本和原材料，还是服务公司，您都已经看到劳动力成本的显着增长。提高生产力的需求从未如此高。所以我想说，对于我们的大多数客户和公司来说，这是不可谈判的。然后，我们看到的是许多供应链领导者和高管非常认真地思考他们将在哪里下大赌注。 Axel Karlsson:我认为有一个有趣的现象：在许多大趋势的推动下，世界上的资本密集度似乎正在上升。我们谈到了电气化，正在建造的电池工厂，电网需要重建，欧洲需要更多的发电。对基础设施投资有巨大的需求，基础设施投资正在上升。所以任何类型的资本强度都在增加，也是由IT和不同的数字创新驱动的，这些创新也需要投资。 我认为我们开始谈论的宏观经济环境正在推动我们的客户更快地采用这些新技术和新实践。 达芙妮·卢克滕贝格:你们俩都谈到了运营现在绝对是CEO的话题。 丹，你能谈谈这种动态变化吗？首席执行官们是如何参与这些典型的运营主题的？ 因此，我认为资本卓越，或者如何以有效的方式处理大型资本消耗项目，也是我们在客户服务中看到越来越多的吸引力的主题。我认为这种趋势可能会在未来15年变得更加突出。 丹尼尔·斯旺:在运营和供应链中，有一件事是格言，只有在出现问题时，您才会被召唤到前线。对于许多人来说，事情出了问题，并且在过去几年中非常具有挑战性。我确实认为，很自然地，它已成为董事会和首席执行官级别的话题。我认为这背后有几件大事。 到20年。同样重要的是要思考这对未来几年的经济政策意味着什么，对通货膨胀意味着什么，以及与前20年相比，未来20年的基本经济力量将如何变化。 很明显，由于我们遇到的一些重大中断，无法运行您的供应链。我认为在过去几年中围绕供应链中断的讨论中丢失了一件事，那就是我们在不同行业中看到的疯狂需求激增。 达芙妮·卢克滕贝格:实际上，在此基础上，阿克塞尔，如果你只考虑卓越运营的基本原理，首席执行官们就会对精益方法不屑一顾，我们现在看到回归基础的方法正在发生，但随着技术的增强，从整体上对目标和人们如何参与实现卓越进行不同的思考。 第二个是这导致了一些具有挑战性的对话和重大的战略讨论。在大流行的早期，我们在所有的调查中发现，人们基本上都在试图增加库存，这很好。你可以在相对较短的时间内做到这一点，等等。但正如我们在过去几年中看到的那样-不仅仅是大流行；乌克兰发生了战争和所有其他破坏-突然之间，人们说，“我们是否应该做更多的近地运输或重新运输，并在更接近消费者的地方进行更多的生产？我们是否应该重新考虑我们的人才状况？我们是否过分集中在世界某些国家？我们是否应该考虑更改产品的规格？” Axel Karlsson:我们的实践最初建立在精益原则的基础上，多年来，我们所做的绝大多数工作都是围绕精益方法进行的。我认为在过去的15年左右的时间里，我们已经看到了从传统的精益向各种形式的更多技术驱动的运营的转变。我仍然会说，对于我们这些记得旧的精益原则的人来说，它们仍然适用。它现在演变成不同类型的精益-它变成了新的形状。因此，我们的大多数客户都很擅长这样做。现在，我们的客户正在更多地考虑下一波精益和数字化制造，并利用最新的数字化采购工具。 其中很多事情导致了真正具有战略意义的重要讨论，这些讨论不仅将供应链带到了首席执行官和高管会议室的最前沿，还将供应链带到了董事会的最前沿。 我们已经谈到了服务运营，自动化以及生成AI的含义。当然，所有这些都是基于精益 但是要从中受益，您需要对数据策略进行分类。您需要控制您正在访问的数据，应该访问的数据以及应该利用的数据来使您的公司变得更好。 达芙妮·卢克滕贝格:阿克塞尔，你看到会议室里的话语发生了变化吗？ AxelKarlsson:哦，当然。我认为这是达到董事会的不同操作相关主题数量的创纪录时间。制造和供应链的足迹一直是一个巨大的话题，考虑到政治紧张局势，增加供应链的弹性需要比那是十年前的事了。可持续性也是一个关键的考虑因素。某个镍的供应商可能比另一个相同金属的供应商对环境的危害高出数千倍。因此，从可持续性的角度来看，您的供应商选择非常重要。这也在董事会议程上。 达芙妮·卢克滕贝格:在这一点上，首席技术官和首席运营官必须步调一致，对吗？ 丹尼尔·斯旺:当你回顾运营中的一些技术实现时，你看到的失败模式之一是，有时CTO和运营负责人或供应链负责人没有步调一致。因此，你最终得到的是一个工具实现，它没有获得人们可能希望的好处或影响。我们一直都看到这一点，无论是在先进的计划或技术实施中，还是在采购领域看到更多的来源支付，人们已经把工具投入其中，但没有得到价值。 当然，行动也在议程上。你怎么省钱？我们缺少一些职业，所以我们不能雇用一些工作。为什么我们在其他领域有失业？只有创纪录数量的非常不同的运营主题都到达了首席执行官或董事会。然后优先考虑我们从哪里开始，以及我们如何理解这一点，当然，现在比以往任何时候都要困难得多。 因此，对业务案例保持超级清晰的想法，了解影响的来源，以及认识到交付影响所需的非技术因素是至关重要的。例如，您如何建立组织的能力来实际使用该工具？我们如何将正确的性能管理和指标到位，以衡量我们在工具使用和输出方面的合规性？随着这些技术变得更好，并且随着人们对交付影响所需的内容越来越清晰，首席技术官和首席执行官将需要步调一致。 达芙妮·卢克滕贝格:当然，其中的一部分是透明度，数据信息以及以更快的速度将其掌握在您的指尖上。这可能是技术和即将到来的创新的机会沿着长矛，然后，潜在的，也是生成式人工智能的影响。 我们需要考虑的另一种方式是，对于您试图改善业务的每个领域，该技术在生成AI中的全部潜力是什么？我们永远不应该进行没有真正考虑的计划转型，“您如何改善人员的流程和能力？您如何利用传统技术，例如先进的计划系统？您是否利用了生成式AI，等等？”因此，我们不仅应该将其视为整个公司端到端的生成式AI，而且应该问一个问题，“对于每个业务问题，包括更先进的 Axel Karlsson:利用整个运营领域的数字数据的机会或多或少是无限的。我们已经在数字制造和各种下一代数字应用中看到了十年或更长时间。但现在，我们期待着由生成式AI驱动的新S曲线。您可以在运营中的大多数领域看到生成AI的应用。我认为这种转变将几乎和电脑撞到办公室办公桌时一样大:你能做什么,它会如何改变。 它将如何改变软件行业，以及它将如何改变客户服务。这将是一场巨大的新革命。 技术，我们必须解决