迎接新常态：2024年运营洞见报告

操作实践导航新常态 ： 2024 年运营洞察 探索2024年的全新运营现实——生产力、技术赋能和可持续性将成为未来成功的关键驱动力。 在这一集麦肯锡会谈业务, 主持人Daphne Luchtenberg与高级合伙人Axel Karlsson和DanielSwan进行对话，探讨不断变化的经济格局对企业的影响。发现他们在通货膨胀和可持续性等前所未有的挑战面前如何适应，并解释为什么运营和供应链在董事会中占据了核心地位。 和麦肯锡运营实践的全球联合召集人。非常感谢你们两位来到这里。丹 ， 欢迎。 丹尼尔 · 斯旺:谢谢你 ， 达芙妮。期待讨论。 达芙妮 · 卢克滕贝格:阿克塞尔 ， 很高兴在这里见到你。 为了清晰起见 ， 此对话已被编辑。 2023年 8 月录制时统计数据正确。 Axel Karlsson:我也很高兴见到你。非常感谢你邀请我们。 达芙妮 · 卢克滕贝格:当涉及到运营议程时 ，公司应该考虑的三件事是什么 ？ 达芙妮 · 卢克滕贝格:让我们开启对话，从宏观角度开始。丹，我可以先请你谈谈吗？根据您对北美市场的看法，您认为波动性将如何演变？ Axel Karlsson:首先，关于如何将生成式AI和自动化应用于后台和支持服务功能。其次，在通货膨胀环境下进行采购；如果你能够在这个领域导航得当，可以迅速获得巨大的收益。最后，可持续性。在运营方面，我们长期以来一直在优化效率、质量和成本。现在，这也包括可持续性和碳足迹。 丹尼尔 · 斯旺:当然，以下是翻译后的中文： 达芙妮 · 卢克滕贝格:那是 Axel Karlsson 你在听麦肯锡会谈业务. 您的公司未来成功的需求在于灵活、敏捷且有弹性的运营。我是主持人Daphne Luchtenberg，您正在收听麦肯锡会谈业务一个播客，汇聚了全球C级高 管和麦肯锡专家的见解，旨在穿透噪音，揭示如何创造新的运营现实。 我认为我们看到的第二种情况是，供应链高管们不仅要交付可持续性目标，还要帮助改善碳足迹并减少对环境的影响。同时，他们还需要在全球疫情之后提高运营的韧性，更不用说应对其他许多中断事件了。因此，当你审视这些组织所处的宏观环境以及我们众多客户所面临的挑战时，这确实是一个独特的情境，要求不仅理解所有这些不同维度之间的权衡，还能够在多个方面取得成果。 随着领导者们将注意力转向2024年的规划，我们想要借此机会审视全球局势，并探讨影响公司的关键问题和紧迫议题，同时看看他们应该如何在全球范围内优化运营。这是一个带来重大变革和更大价值捕获的机会，需要组织的高层做出承诺。我们将与Daniel Swan和Axel Karlsson两位资深合伙人共同探讨这些热点话题。 达芙妮 · 卢克滕贝格:阿克塞尔 ， 让我邀请你进来。 Axel Karlsson:在欧洲，我们看到的是截然不同的动态和不同的行业领域。我认为与消费者直接相关的行业相对疲弱，这主要是由于消费者可支配收入减少以及欧洲受到高利率的影响。同时，我们也有其他行业领域正处于蓬勃发展之中。例如，在绿色能源转型和电池工厂方面，有很多例子表明当前的情况从未像现在这样好。因此，这种组合是非常不寻常的。可以说，在这两个极端情况下，运营始终是首席执行官议程上的重中之重。 例如，韧性以及如何构建更多的运营灵活性是在过去几年中 everybody 都非常关注的超级关键能力。但问题是，在回归感觉更加正常的状态时，公司会在供应链和运营韧性上投入多少？而这种重要性是否会继续保持过去几年的高度？尽管我们无法预测下一次中断会是什么，但我们非常确信未来的中断将会越来越多。 在可持续性方面，我们还必须直接应对当前的排放问题。许多公司是高排放企业，而这些排放大多源自它们各自的供应链上游，因此它们不得不在如何通过运营改善影响和环境方面进行重大投资。其中一些措施实际上能够降低成本，这是非常好的。其他措施则可能需要投入资金。 并且我们还看到了一些前所未有的动态，比如在高通胀环境下进行采购。自上次出现类似情况已有25到30年，因此所需的采购能力与我们以往所见大不相同。此外，我们还有新的技术机遇，为重新构建后台和支持职能等提供了全新的机会。考虑到宏观经济环境，我认为我们的客户推动变革的意愿从未如此强烈。这不仅仅是一个首席运营官（COO）的话题，而是真正关乎首席执行官（CEO）的话题。 达芙妮 · 卢克滕贝格:据推测 ， 驾驭劳动力可用性的波动性是另一个关键因素。 丹尼尔 · 斯旺:三年前或四年前，自动化还是一个令人避讳的词，特别是在美国。人们认为它将颠覆我们的经济并带来真正的挑战。如今，美国制造业中有近一百万个就业岗位空缺。1并且这还不包括美国政府已经通过的《通胀减少法案》（IRA）、《芯片和科学法案》以及《基础设施投资与就业法案》所带来的巨额投资。当考虑到这些因素时，制造业岗位、建筑岗位等需求的增加将对我们的招聘能力产生实际的压力，从而影响我们生产所需产品的能力以及完成必须完成的工作。 达芙妮 · 卢克滕贝格:让我们继续。在与客户进行交谈时，有一些非常重要的权衡需要考虑。客户在哪里押注他们的重大赌注？ 丹尼尔 · 斯旺:great question, daphne. 在我们所处的世界中，我认为对于许多运营领导者来说，生产力是一项非议可否的事项，对吧？这正是我们的现实状况，也是许多人面临的成本压力——无论是产品制造商面对的输入成本和原材料成本，还是服务公司面临的人力成本显著上升。因此，提升生产力的需求从未如此紧迫。可以说，对我们大多数客户和公司而言，这一点是非议可否的。此外，我们还看到许多供应链领导者和高管正在认真思考他们将在哪些领域进行重大投资。 所以我认为我们可能已经达到了一个转折点，在这个转折点上，自动化从一个负面的词汇变成了我们完成工作的一种潜在救赎。 Axel Karlsson:我认为存在一个有趣的现象：全球资本密集度似乎在上升，这一趋势受到多种宏观趋势的驱动。我们提到了电气化、电池工厂的建设、电网需要重新构建以及欧洲地区需要更多的电力生成。基础设施的需求非常大，因此基础设施投资也在增加。任何类型的资本密集度都在上升，这也受到了IT和不同数字创新的推动，这些创新同样需要投资。 原则，但更准确地说，这是那种技术驱动的下一代版本。我认为我们刚才讨论的宏观经济环境正在推动这些新技术和新实践在我们的客户中更快地被采纳和应用。 达芙妮 · 卢克滕贝格:你们两人稍微提到了运营如今已成为CEO关注的核心议题。Dan，你能谈谈这种动态变化的情况，以及CEO们是如何参与这些典型的运营议题的？ 因此，我认为资本卓越，即如何以高效的方式处理大规模资本消耗项目，也是我们日益受到关注的客户服务主题之一。我认为这一趋势在未来15到20年可能会更加显著。我们也需要思考这对未来几年的经济政策意味着什么，对通货膨胀意味着什么，以及在未来20年里基本的经济力量将如何变化，相较于过去的20年。 丹尼尔 · 斯旺:运营和供应链领域的一个常说的话是，只有在出了问题时才会被叫到前面。在过去几年里，很多人都遇到了问题并且面临极大的挑战。我认为自然而然地，这个问题已经上升到了董事会和首席执行官级别的议题。我认为背后有几个重要的原因。 一个是显然的，在经历了一些重大颠覆之后，运行供应链变得不可能。而在过去几年关于供应链中断的讨论中，我认为有一件事情被忽略了，即我们在不同行业中看到的需求急剧波动。 达芙妮 · 卢克滕贝格:并且实际上，在此基础上，Axel，如果你考虑运营卓越的基本要素，首席运营官们通过精益方法论磨练自己的能力，我们现在正看到这种回归基本的方法，但同时又增强了技术的应用，并从整体角度出发，思考目的以及人们如何参与到卓越的交付中。 其次，这导致了一些具有挑战性的对话和重大的战略讨论。在疫情初期，我们在所有调查中发现，人们主要试图增加库存，这是可以理解的，可以在相对较短的时间内做到这一点等。但随着时间的推移，在过去几年里——不仅仅是疫情，还有乌克兰战争和其他各种干扰——突然之间，人们开始思考：“我们是否应该更多地进行近岸或回岸生产，并将更多的生产环节靠近消费者？我们是否需要重新考虑我们的人才结构？我们是否在全球某些国家过度集中？我们是否应该考虑改变产品的规格？” Axel Karlsson:我们的实践最初基于精益原则，多年来，我们所做的绝大多数工作都围绕着精益方法论。我认为在过去大约15年里，我们从传统的精益转向了各种形式的技术驱动型运营。尽管如此，对于那些还记得旧的精益原则的人来说，它们仍然适用。如今，精益已经演变出不同的类型——它呈现出新的形态。因此，大多数客户都已经相当擅长这样做。现在，客户们开始更多地考虑下一波的精益和数字化制造，并利用最新的采购工具进行数字化操作。 许多这些因素导致了真正战略性的、重要的讨论，将供应链问题提升到了不仅仅是CEO和高管层的关注点，也成为了董事会的重要议题。 我们已经讨论了服务运营、自动化以及生成式AI可能带来的意义。所有这些内容当然都是基于精益（lean）的方法论。 但是要从中受益，你需要确保你的数据策略已经理顺。你需要控制好正在访问的数据、应该访问的数据以及应该利用的数据，以使你的公司变得更加优秀。 达芙妮 · 卢克滕贝格:阿克塞尔 ， 你看到会议室里的话语发生了变化吗 ？ Axel Karlsson:哦，当然。我认为目前涉及运营相关话题的数量创下历史新高，这些议题经常会上升到董事会层面。鉴于政治紧张局势和供应链韧性的需求增加，制造业和供应链足迹成为了重要议题，这一点比十年前更加突出。可持续性也是一个关键考量因素。特定供应商的镍与其他供应商提供的相同金属相比，可能在环境危害方面要严重数千倍。因此，从可持续性角度来看，供应商的选择至关重要。这也被列入了董事会的议程。 达芙妮 · 卢克滕贝格:在这一点上 ， 首席技术官和首席运营官必须步调一致 ， 对吗 ？ 丹尼尔 · 斯旺:当你回顾运营中的某些技术实施时，一个常见的失败模式是CTO、运营负责人或供应链负责人之间缺乏协调。因此，最终的结果是工具的实施未能获得预期的好处或影响。我们在这方面屡见不鲜，无论是高级计划还是技术实施，或者在采购领域中更多的源到支付方面，人们虽然已经部署了这些工具，但却没有获得应有的价值。 然后，当然，运营也是议程上的重要议题。如何节约成本？我们某些职业出现短缺，因此无法招聘一些职位。为什么在其他领域会有失业现象？目前涉及运营的各种不同主题前所未有地多，所有这些议题都可能影响到CEO或董事会。而确定从何处着手以及如何理解这一切，则比以往任何时候都要更加困难。 所以在明确商业案例、理解影响来源以及认识到交付影响所需的非技术因素方面都是至关重要的。例如，如何提升组织的能力以实际使用该工具？我们如何建立适当的绩效管理机制和指标来衡量我们的表现，包括工具使用合规性和产出效果？随着这些技术的进步，以及人们对交付影响所需条件的了解越来越清晰，CTO和CEO需要保持高度同步。 达芙妮 · 卢克滕贝格:并且这还包括透明度、数据信息，能够更快地获取这些信息。这可能是技术进步和即将出现的创新的机会，也可能对生成式AI的影响。 Axel Karlsson:在运营空间利用数字数据的机会几乎是无限的。我们在数字化制造以及各种下一代数字应用中已经看到了这一点，已有十年以上的时间。但现在，我们预计由生成式AI驱动的新S曲线将带来新的变化。可以在运营的大多数领域看到生成式AI的应用。我认为这种转变几乎与计算机进入办公室桌面时的变化一样巨大：它将如何改变客户、软件行业以及客户服务。这将是一场新的重大革命。 我们需要从另一个角度来审视这个问题：对于你试图改进的每一项业务领域，生成式AI技术的全部潜力是什么？我们绝不能进行不全面考虑的规划转型，而应该问自己：“如何通过改进流程和提升人员能力来提高效率？如何利用传统技术，如先进的计划系统？又是否可以利用生成式AI等？”因此，我们不仅应该将生成式AI视为公司整体的端到端解决方案，还应该针对每个业