人才缺口 ： 全球航空航天和国防的价值

航空航天与国防实践 人才缺口：全球航空航天和国防的价值 航空航天和国防工业承受着劳动力短缺和需求增加的压力。通过关注五个人才需求，它可以释放生产力并创造价值。 布鲁克·韦德，朱利埃塔·波特罗尼耶里和休格斯·拉万迪埃与安迪·沃尔克 全球航空航天和国防（A＆D）行业正在蓬勃发展。航空旅行重返大流行水平是需求飙升背后的一个因素。另一个是更大的地缘政治不稳定，这导致国防开支的增长(例如，在欧洲)和弹药需求的增长。1各产品的订单量大幅增加，该行业正在进行大量的人才招聘。2 供应不能满足需求。这是由于许多因素造成的，从宏观经济环境到A＆D部门的文化特性。 首先，美国和整个欧洲的失业率仍然相对较低，并且随着A＆D劳动力的不断年轻化，雇主没有生产所需的关键技能和知识。管理中的损耗也成为将知识从终身“灰色”员工转移到新的“绿色”员工的挑战。我们的研究表明，A & D一线经理和中层经理表示他们打算。 然而，逆风依然存在。将日益增长的人才需求与合适的劳动力供应相匹配 在美国，一个A & D雇主去年不得不重新雇用退休人员，以重新开始生产现有劳动力不熟悉的传统武器系统生产线。3在欧洲，新发布的《欧洲国防工业战略》强调了劳动力老龄化是一个关键问题。4 这种人才缺口继续给雇主造成巨大压力，影响他们与其他部门竞争顶尖人才、以所需速度招聘、缩短熟练时间以及留住关键员工的能力— —所有这些都会对绩效产生影响。 根据我们的观察，A & D行业也没有从科技行业的变化中获得很多好处，这些变化导致了更多的可用人才。下岗的科技员工并没有涌向A & D，而生成AI (geerative AI)的出现可能会加剧劳动力竞争，特别是在STEM领域，预计这些领域将经历自动化采用和劳动力需求的最大潜在同步增长。 因此，A & D组织的价值从未如此之高。将人才需求视为重中之重的公司，其股东总回报（TSR）高于竞争对手。下面，我们分享我们新的研究和分析的亮点，这些研究表明，对于一个中等规模的A & D公司来说，缩小人才供需之间的差距可能价值超过3亿美元，潜在的成本规避和底线影响。 使人才供应更加复杂的是雇主和雇员在他们认为最重要的技能方面的价值之间的不匹配（图表1）。我们更新了麦肯锡关于核心工作场所技能类别的研究，深入研究了A& D，发现雇主和雇员之间的优先事项存在差异。一半的雇主表示，基本的认知技能是对他们的组织最重要的两项技能，而只有32％的员工表示相同。什么时候。 这项研究代表了雇主的明确行动呼吁：快速发展以获取和留住人才。在这篇文章中，我们看看A & D公司因为这种人才缺口而面临的挑战，研究为什么风险如此之高，并推荐了雇主可以集中注意力解决这种缺口的五个领域：弄清楚缺少什么样的人才，简化招聘流程，在需要时重新培训现有人才，改革人才和文化以推动绩效和经验，并转变人力资源以领导人才回报。 涉及到更专业的技术技能，优先级被翻转，44%的 A&D人才缺口是什么样子 在所有工作领域-包括熟练劳动力，供应链和尖端技术角色- A＆D人才 按角色和位置，航空航天和国防工业，将技能选择为最重要的前2名中的1名的受访者的份额，1% 麦肯锡公司 麦肯锡的研究发现，无论行业如何，最健康的公司提供的TSR都是不健康组织的三倍。但是当我们查看了麦肯锡组织健康指数中先进行业的数据，我们发现70％的A＆D公司的组织健康得分低于全球中位数。最健康的A & D公司优先考虑强有力的绩效目标文化，然而根据2024年麦肯锡绩效管理调查，五分之一的A & D员工认为雇主的绩效管理方法并不能激励他们执行。 员工说这些技能现在至关重要，只有24％的雇主同意。有趣的是，雇主的未来技能前景与今天的员工技能优先顺序相似。在 换句话说，与雇主发展自己的商业模式相比，A & D员工适应未来需求的速度更快。 There are also geographic differences regarding A & Demployee value propositions that matter (Exhibit 2). InEurope, employees often have strong lines to their employers,while those in 为了克服这种看法，欧洲的一个A & D组织着手重新设计其绩效管理流程，首先寻求了解其员工的担忧（例如，管理者在文书工作上花费了太多时间，有限的差异化和没有后果的管理），然后设计以解决痛点。预计新流程将大大减少在死记硬背活动上花费的时间，并提高整体绩效和生产率。 美国倾向于更依附于该行业本身。去年，麦肯锡的一项人才调查显示，在欧洲，员工加入和离开公司是因为他们对薪酬、职业发展和有意义的工作等因素的重视，而美国的员工加入和离开公司是因为工作场所的灵活性和与同事的关系等因素。具有全球影响力的雇主在努力缩小人才差距时可能需要部署区域或特定国家的战略，因为解决方案在地理上并不普遍。 对文化和绩效管理的认知差距也导致了人才差距。 顶级员工经验因素，按职业阶段和地区、先进行业、1排名 麦肯锡公司 A&D人才缺口的代价 —技能差距：他们没有在一个角色中取得成功所需的技能。—意志差距：他们没有被工作投入或激励。—时间间隔：他们把时间花在不增加价值的方式上，比如优先级低和低价值的会议。 我们的新分析确定并量化了由于A & D人才缺口而导致的生产力损失和潜在驱动因素的价值。这一独特的分析基于麦肯锡先前对所有行业的人才回报率的研究，该研究发现，个人员工缺乏生产力有三个明确且可衡量的原因： 公司需要了解各种杠杆如何阻止它们以及它们如何因员工群体而异。如果不加以解决，这些差距可能会减少组织从其劳动力中获得的产出，从而导致代价高昂的流失率和空缺率。 70到90天来填补空缺职位，流失率约为15%。 综合起来，技能差距、意志差距和时间差距因素是巨大的，可能会使A & D公司每年损失约3亿至3.3亿美元的生产力损失(图表3)。虽然生产力是一个广义的术语，但重要的是要清楚这对公司内不同领域的意义，如人力资源、供应链或工程。 具体到A & D，我们利用了一个中等规模的A & D公司的概况输入数据，该公司拥有20, 000至30, 000名全职员工，年收入为50亿至80亿美元，平均 麦肯锡公司 绘制新的前进道路 与供应链相比，贸易）并不是一刀切。他们还使人力资源成为寻找和留住人才的战略合作伙伴。 一些组织正在利用不断变化的劳动力动态和不断发展的劳动力偏好来创造优势。为了帮助缩小人才差距，A & D领导者应该通过关注 人才管理的五个关键维度(图表4)。 —建立招聘引擎来争夺关键人才。依靠基于数量的招聘的日子已经一去不复返了，员工在整个职业生涯中都会留在一个雇主的可能性很大。随着跳槽越来越普遍（尤其是在任期较低的员工中），以及许多人完全离开A＆D部门的前景，改变的理由很明显。现代A＆D人才获取能力的结构可以与过去通常的设置方式完全不同：它的功能应该更像一个销售组织，由每天集中于单一事实来源的站立动作驱动-具有普遍的可靠人才库的清晰度，新的空白人才库的一致性，测试和学习的心态以及不懈的关注。专注于员工的质量需要人才和收购，人力资源业务合作伙伴（HRBP），人才管理和人员分析之间建立牢固的关系。在A＆D中获得牵引力的一种策略是建立一个“人才赢得空间”，将来自各地的资源聚集在一起。 —找出你需要赢的人。A&D公司对长期规划并不陌生。但在许多组织中，负责解决人才缺口的团队(包括业务开发、人力资源和负责评估和签约的团队)彼此之间过于脱节，无法以协调和战略的方式做到这一点。在由财务和业务发展领导的劳动力计划过程中，战略性地涉及人力资源通常是事后的想法。当A&D雇主很容易获得稳定可靠的人才供应时，这并不是一个问题，但事实并非如此。错误预测劳动力需求以满足计划需求的风险价值很大。 那些获得这种价值的人已经花了时间来了解不同的技能池是如何演变的，这对计划需求意味着什么，以及这如何转化为强大的招聘 组织-包括专业发展计划、人力资源、数据科学、分析和IT -以创建更快、 未来三到五年的计划。他们了解到，每个工作家庭都需要不同的人才(例如，直接劳动和熟练 通过提高公司所有员工对有抱负的行为的技能来达到这一水平。员工花了一整天，远离分心，学习对绩效至关重要的新行为，确定采取这些行为的方式，并练习在不同的场景中一起出现新的行为。所有领导者都应该为下一层员工提供培训。 更敏捷，更简化的员工价值主张和招聘流程。 —在可能的情况下重新杀戮。随着经验和技能之战的加剧，更多的A＆D雇主将不得不雇用入门级一线人才，并投资将他们提高到基本熟练程度。这是有成本的。 相反，公司可以将现有员工的学习和发展（L＆D）机会重新集中在具有最高ROI的技能上。然而，这必须以结果为中心，而不是活动。强大的L & D能力始于与公司战略相一致的战略计划，以及对每个单独的L & D计划如何为业务成果做出贡献的深刻理解。随着一代人工智能能力的持续增长，我们预计它们将成为L & D在提高入职和提高生产力方面的实质性帮助。同时，。L＆D可以通过帮助员工获得新技能的舒适感并为不断发展的未来做好准备，从而在组织中创造更多的敏捷性和灵活性。 —将HR转变为人才回报的领导者。人力资源在A & D部门发展缓慢。原因之一可能是该部门员工的构成(例如,大量的早期一线员工)和A & D构建周期的速度要求人力资源持续执行常规战术任务,例如手动响应可能通过自动化流程处理的查询。 A＆D领导者应确保他们的年度人才计划不是在公司企业战略的真空中创建的，每个HRBP都配备了与他们的计划和职能深入合作的数据和技能，并且HR不断阐明价值和ROI他们的行为。帮助创造空间为了实现这些目标，HR可以使用gen AI自动化许多管理任务-这是一个充满机遇的领域。在那些表示他们目前在至少一个功能中使用gen AI的组织中，只有3％的组织报告在HR中使用gen AI。 —管理人才和文化，以推动业绩和经验。如前所述，全球A＆D部门还有一段路要走，以改善文化和绩效管理的看法。在对员工价值主张的许多试金石看法上，该行业也落后于竞争激烈的科技和汽车同行。改变这种动态以影响员工的日常思维方式是一项不小的任务，尤其是对于沉浸在历史和遗产中的传统A&D公司而言。那些。 领先的A＆D公司了解将叙述从当前该行业紧张的劳动力市场的一时兴起转变为处于 控制自己的命运并创造人才优势。他们还了解转变长期受益于人才管理稳定方法的行业所需的变革管理程度。那些在这一领域采取行动的人正在迅速大胆地采取行动。 在改善他们的文化和绩效管理观念方面取得了进展，遵循一个明确的配方：为公司需要如何运行设定行为愿望，了解公司内部当前的行为，并设计有针对性的干预措施，将行为转变为愿望，通常通过解决潜在的心态。一个US 此过程带到了新的 随着人才供应和劳动力动态的不断发展，航空航天和国防部门必须与这种发展速度相匹配。老龄化员工退休时将需要多年的经验和专业知识，而新员工将 迎来了一波变革— —但这种变革带来了机遇。风险太高，无法迎接挑战，在这样做的时候，A & D雇主需要注意差距。 Brooke Weddle是麦肯锡华盛顿特区办公室的高级合伙人；Giulietta Poltronieri是米兰办事处的合伙人；Hugues Lavandier是巴黎办事处的高级合伙人；以及Andy Voelker是波士顿办公室的合伙人. 作者希望感谢Alison Chard，Hannah Lee，Jaclyn Eng，James Paguay，Katharina Wagner，Larissa - Helen Mahaga - Ajala，Marino Mugayar -Baldocchi，Matt Anderson，Samuel Leone和Sirui Wang对本文的贡献。