Gartner研究 CIO不仅需要IT财务预算，还需要制定IT财务计划 Galliopi Demetriou、Cesar Lozada Gartner, Inc. | G00749534 第1 页，共14 页 CIO不仅需要IT财务预算，还需要制定IT财务计划 更新日期：2023年3月20日；发布日期：2021年8月23日 - ID G00749534 - 阅读全文约需13分钟 Gartner定期审查本研究报告以提高其准确性。 分析师：Galliopi Demetriou、Cesar Lozada 项目：科技金融、风险和价值管理 仅制定年度IT财务预算无法对企业技术投资的长期影响力进行评估。为了展示IT投资在除年度财务预算周期以外更长时间内的财务价值，CIO必须制定一个符合企业战略及IT部门实际情况的IT财务计划。 补充观点 ■ 摘要翻译：CIO不仅需要IT财务预算，还需要制定IT财务计划（2021年9月9日） 概述 主要发现 ■ 由于未能预测或未能充分预测企业技术投资的运行成本，CIO在编制年度预算的过程中需要持续应对成本压力。而为了实现年度预算目标，可能会导致CIO做出短视、低价值、高风险的IT财务管理决策。 ■ 编制年度IT预算无法对企业的技术投资进行长期或全面的影响力评估。 ■ 管理层对技术投资的需求越来越多，对CIO做出战略性投资决策的期望越高。 ■ 虽然企业技术投资有所增加，但许多CIO仍然面临维持IT成本或降低IT成本的挑战，并需要额外的资金来支持基础和新的 IT 能力。 基础研究 Gartner, Inc. | G00749534 第2 页，共14 页 建议 希望实现有效IT财务管理的CIO必须： ■ 对齐IT项目和支出以实现企业战略，利用业务成果展示当前IT支出和未来长期IT投资的价值。 ■ 回顾IT部门过去两年的财务状况，设定当前的IT成本基线，了解当前提供的业务服务，明确IT部门的实际情况。 ■ 制定至少为期三年、符合企业战略和IT部门实际情况的IT财务计划，主动管理当前的IT活动和支出，并就符合企业战略的全新技术支出可能带来的财务影响进行预测。 导语 年度IT预算虽然方便高层审核，但可能会将IT部门的财务管理工作局限在中央财务部门制定的以成本为重点的报告要求范围内。另外，根据我们的研究，虽然IT部门认为他们与财务部门共同开展了有效的成本管理工作，但财务部门（以及其他一些业务职能部门）的看法却截然不同。1我们对各企业CFO的研究表明，在预算编制的过程中，CFO实际上认为IT部门是一个孤岛部门、以技术为中心且十分短视。2 因此，为了改变这些看法并大幅提高IT部门财务管理的可信度，CIO必须制定一份符合企业战略以及IT部门实际情况的IT财务计划（见图1），从而展示IT部门具备有效管理当前的技术成本并有效治理和管理企业未来技术投资的能力。Gartner预计， 2025年全球所有行业的企业IT支出五年复合年增长率（CAGR）按定值货币计算将达到6.3%（见《预测分析：全球各垂直行业的企业IT支出》）。 Gartner, Inc. | G00749534 第3 页，共14 页 图1：构成IT财务计划的三大要素 构成IT财务计划的三大要素 要想成功实施IT财务计划，CIO需要就三个思维进行转变（见表1）。 企业战略 IT部门实际情况 IT财务计划 • 我们的目标是什么？ • 我们的愿景是什么？ • 我们的发展方向是否正确？ • 我们当前处于何种水平？ • 我们的历史成就有哪些？ • 我们为达成历史成就花费了多少成本？ • 我们需要采取哪些措施来实现我们的目标？ • 我们需要多少成本来实现我们的目标？ • 在这个过程中，IT和业务部门将会发生哪些变化？ 来源：Gartner Gartner, Inc. | G00749534 第4 页，共14 页 表1：成功实施IT财务计划需要三个思维的转变（完整表格请见附录） 思维转变 解释说明 IT财务计划不要仅关注形式上属于IT部门的IT成本（见注1）。 ■ IT部门的运营或支出并非孤立存在。因此，IT部门必须与各个职能部门合作，共同制定IT财务计划，从而展示IT部门与其他部门在财务和非财务方面固有的相关性。 ■ IT部门要明确IT部门支出对业务成果的影响，以及业务相关决策或企业战略相关决策对IT部门支出的影响。 IT部门的“支出”/“成本”/“财务情况”必须始终与IT部门开展的活动、面向业务部门提供的服务和能力挂钩。 ■ 如果一项IT支出与业务成果之间不存在直接的因果关系，那么这项IT支出就不应该存在。 ■ 为了证明维持“正常业务”运营所需的技术投资是合理的，CIO必须让这些投资符合总体的企业战略（见《如何在战略规划时解决IT在“业务运营”方面的问题》）。 IT部门的财务透明度不仅与成本有关。CIO必须能够全面、深入、动态地了解所有相关的财务信息（见注2）。 CIO需要了解的财务信息包括： ■ 全企业所有有关IT支出的总账报告 ■ 供应商和合同管理信息 ■ 资产价值和资产利用率 ■ 资本化政策 ■ 战略投资治理框架 ■ 基准指标 来源：Gartner（2021年8月） 成功转变上述三个思维并制定符合企业战略和IT部门实际情况的IT财务计划后，CIO将能更好地满足业务领导者提出的“实现更高价值、具备更强战略性”的要求。3 分析 对齐IT项目和支出，实现企业战略 企业应该只有一个战略，即业务战略，而信息技术（IT）必须是业务战略的核心。为此，IT部门应在业务战略中直接嵌入一些IT观点或重点章节（见《工具包：IT战略模板——在业务战略中嵌入信息技术》）。如此一来，要实施业务战略，就要开展IT活动。而IT活动的支出和投资情况应在有效的IT财务计划中得到反映。 Gartner, Inc. | G00749534 第5 页，共14 页 除了明确IT项目或技术外，IT部门在与业务部门共同将IT嵌入业务战略的过程中还需要开展其他工作。使用IT解决方案和技术的业务部门需要做好准备，为他们希望实现的业务成果付费。而IT财务计划就说明了实现相关业务成果的价格，并有利于业务部门了解并履行更长期的技术投资承诺。 业务部门与IT部门之间的战略和财务关系是一种共生关系，这意味着IT财务计划必须阐明IT项目和支出对齐企业战略后所产生的更广泛、更不易被发现的财务影响。事实上，这表示（见图2）： 1. IT部门必须跳出其自身的财务预算范围，明确并传达因技术产生的所有成本影响。 ■ CIO的预算责任会受到IT财务计划的影响，并在短期内反映在年度IT财务预算中。 ■ 其他高层的财务责任也会受到影响，IT部门至少应告知受影响的高层，并明确表示希望他们能在各自的预算和财务计划中体现这一影响。 2. 申请技术投资资金不再是CIO一个人的责任。相反，在为战略IT项目获得更广泛的资金而开展讨论时，CIO需要与业务领导者一起，共同说明技术投资的两面性。 Gartner, Inc. | G00749534 第6 页，共14 页 图2：在IT财务计划中明确表示符合企业战略的IT投资会产生更广泛的财务影响 在IT财务计划中明确表示符合企业战略的IT投资会产生更广泛的财务影响 ■ 在IT财务计划中明确IT投资的财务影响并使所有相关的职能部门了解这一影响 战略优先事项A 将IT项目和支出与企业战略对齐可从更长远的角度看待IT投资。主动预测实现企业战略所需的长短期IT资金，会将IT支出的重点从企业需要支出的成本转变为IT投资对企业的价值。如此一来，即使是“传统的IT”投资，如基础设施升级或数据湖投资，也能为实施企业战略和实现未来的业务价值做出贡献。 回顾过去两年的IT财务情况，了解IT部门的实际情况 要想制定有效的IT财务计划，CIO必须设定一个明确的起点或“基线”，从而确定某一个时间点上的IT支出以及IT支出领域。而设定基准时，可使用Gartner IT预算与效率基准等工具，以便简要了解IT部门的成本情况、与其他企业进行对比，并对IT部门的效率进行评估。但是，IT财务计划的基线不仅涉及效率，还涉及有效性。这就需要将当前的支出与当前的服务挂钩，进而评估IT支出在实现当前业务成果方面的有效性以及实现未来业务成果的能力。只有了解了IT的效率和有效性，才能为后续的成本优化和价值实现做好准备（见《专家洞察视频：IT财务培训——战略性成本优化》）。 牵头部门 职能部门 赋能部门 总计 营销部门 IT部门 HR部门 第1至第3年所需的直接投资资金 第1至第3年及以后的间接技术财务影响（成本和效益） 如FTE使用技术提高效率而带来的效益 如： • 运行/维护 • 许可 • 技能提升/IT员工招聘 • 用户培训 来源：Gartner FTE = 全职员工 Gartner, Inc. | G00749534 第7 页，共14 页 在设定基线时，CIO可以以过去两年的IT财务情况作为背景，从而方便CIO以及其他高层了解形成当前IT财务情况的原因。不过，CIO无需浪费时间试图“全面”了解过去的财务情况，只需重点了解IT投资带来的重大财务影响或存在的差距、并用业务（而非技术）语言清楚地加以解释即可。这进一步为IT成本与其业务驱动因素之间获得联系（如以前由业务主导的资本支出（capex）投资与IT运行和折旧增加之间的联系）打下了基础（见图3）。 图3：符合企业战略的IT财务计划可视化概览 IT财务计划与企业战略保持一致 仅供说明 美元 IT折旧 IT并行运行 对齐企业战略的IT投资期 CY IT成本增加 CY IT支出减少 IT变化 IT运行 与战略项目挂钩 与成本优化路线图挂钩 来源：Gartner CY = 当前年度 注：由于资本支出与折旧影响相同，因此此处不作描述 Gartner, Inc. | G00749534 第8 页，共14 页 基线是IT财务计划的基础，可用于制定IT财务计划，解决当前无效和低效的支出领域问题，确定未来IT支持的业务能力与企业战略的差距并弥补差距（见《制定并宣传企业成本优化路线图》）。如图3所示，为提高效率或获得新的运行成本而开展的优化活动，可以立即与符合企业战略的全新投资所带来的支出增加影响并列呈现。 当因资金受限而被迫发生“不做任何改变”的情况时，CIO可以利用基线来说明：在低效率技术吸收越来越多的资源、但却不能带来更高业务价值的情况下，当前资金的运行/变化比例的变化情况。另外，在开展重大的技术投资时，基线还可以作为一个量化IT支出变化以及宣传技术驱动型业务能力发展情况的起点。 更高层次、符合企业战略的IT财务计划中有关当前年度/下一年度支出的细节应全面体现在IT预算中。也就是说，IT预算应是IT财务计划的详细化体现，且IT财务计划中的任何变化都应反映在IT预算中。至于IT预算的变化情况，CIO可使用《工具包：如何向董事会提交IT预算》，向高层领导者加以介绍。 制定至少为期三年的IT财务计划 因业务决策而额外增加的IT成本（往往是在更长的时间框架内产生的IT成本）应体现在涉及更长时间框架的IT财务计划中。如图3所示，了解高层次、长期的IT支出（不包括折旧）和IT成本（包括折旧）可以十分快速、直观地反映出符合企业战略的投资决策所带来的全面财务影响。 IT财务计划（以及更详细的IT预算）必须由IT部门牵头制定并负责。CIO和IT领导者的积极参与会立即提升IT财务计划的重要性，并提高整个IT部门对IT财务计划的重视。但是，CIO不应假定IT财务计划的负责人或制定者为团队中的会计。他们可能会在流程治理、数据收集、整合和报告方面发挥作用，但IT财务计划必须由IT部门牵头制定和负责，才能反映出IT财务计划与业务成果的关联性。表2显示了从年度预算编制转向IT财务规划所带来的积极影响。 Gartner, Inc.