消费电子行业数字化转型白皮书

数字化消转费型电白子皮行书业 目conten录ts 01消费电子行业分析 02消费电子行业的数字化重点理论与解析 03消费电子行业成功案例实践解析 03-09 10-19 20-25 0Chapter1 消费电子行业分析 1.1存量时代，消费电子企业急需寻找新业务增长点 1.消费电子行业市场情况 消费电子行业分为计算机、通信和其他消费电子产品三大类。包括传统电脑、相机、音响等传统电子产品与智能手机、平板电脑、可穿戴设备等智能电子产品。从产业链来看，上游主要为芯片、半导体、传感器、显示屏、有色金属、塑料等原材料，下游主要是通过线上及线下销售渠道最终到达终端消费者手中。 图1:消费电子产业链 目前，消费电子市场增长疲缓。从全球消费电子市场来看，2020年开始触底反弹，市场规模持续增长，但由于疫情、消费者购买力、经济发展等因素的影响，2022年增长速度减缓，而国内市场也呈相同趋势。2021年增长率扭负为正，达到4.4%，但2022年增长率就下降至3.0%，市场规模为18649亿。 图2:2017-2023全球消费电子市场规模图3:2017-2023中国消费电子行业市场规模 （数据源：天猫《消费电子行业经营趋势白皮书》） 从出货量来看，PC、手机、平板等电子产品的出货量逐渐跌落；可穿戴设备细分市场中，ARVR等智能化电子产品市场处于早期阶段，也未大规模出货。以智能手机市场为例，自2017年以来出货量持续下跌，据中信证券计算，截至2022年11月末，国内智能手机市场渠道库存约6476万部（约2.5月国内手机市场出货水平），较安全备货水平高出约3976万部，仍处于持续 去库存阶段。图4:2017-2022年中国智能手机出货量（数据来源：IDC） 综上所述，当前我国消费电子市场增长疲缓，部分细分市场库存量远高于安全备货水平，消费电子行业进入存量时代，如何谋求业务新增长点成为企业经营重要目标。 1.2链需路求复侧杂：行化为三理大性趋化势、并线行上化、碎片化，客群下沉化， 存量时代下，客户需求成为消费电子企业经营的核心。随着国内居民可支配收入的快速增长、互联网的广泛应用以及数字化技术的高速发展，消费者理念与行为均全面升级。 后疫情时代，消费者消费理念从功能型消费转向理性消费，购买决策链路变长。其购买消费电子产品不仅仅关注产品的基础性能，还极其看重产品的服务与体验，如外观款式、个性化功能、购买便捷性、耐用程度、物流速度等，对品牌的综合要求提高。如厨房家电市场中，消费者更加关注酸奶机、空气炸锅、厨师机等新型长尾产品，购买需求日益多元化。从购买链路上来看，愈加复杂，往往存在通过小红书等内容平台“种草“、线下店试用后再多渠道比价等多链路。同时，消费者的消费行为也愈加容易受内容营销、概念宣传等行为的影响，爆款内容的出现往往会引起新的销售热点出现。 图5:通常会在哪些渠道看消费电子产品相关内容（数据来源：小红书用研团队） 据统计，小红书是消费者获取消费电子产品内容的重要渠道，有86.3%的消费电子用户将小红书作为了解内容的重要渠道；而且在智能家电的购买上，小红书也已贯穿消费者从没有明确需求到了解产品、激发购买需求再到深入了解专业信息、用户测评的每一个环节当中。 图6:通常会在什么情况下看智能家电相关的内容（数据来源：小红书用研团队） 从消费客群来看，消费电子产品的重点客群不单单是年轻客群与女性客群，还增加了下沉市场客群。据天猫统计，当前国内消费电子产品的消费者以20-40岁为主，其中95后占比超过30%，女性占比近60%；而从地域分布来看，消费电子关键品类在四线及以下城市的份额占比增速接近10%，优于一二线城市的7%。 从购买方式来看，呈线上化与碎片化两大趋势。2022年，我国网上零售额高达13.79万亿元，同比增长4%，其中实物商品网上零售额11.96万亿元，占社消零总额比重27.2%，线上购买成为消费者购物的重要购买方式。除了线下旗舰店、集成店之外，线上购买渠道也较多元化，除淘宝、京东等电商平台外，小红书、抖音、快手也逐渐成为常见购买渠道，呈碎片化发展。 图7:2022年中国网络零售市场情况 1.3供完给成侧业：务以模数式字转化型为手段全渠道精细化管理， 从制造型向零售型企业转型 1.3.1 将成为消费电子行业的破局之道 过去，我国消费电子行业以制造型为主，以产定销为主要经营模式；但随着存量时代的到来，只有在了解消费者的情况下抓住消费者心智，产品上尽可能地满足消费者，在经营过程中降本增效，消费电子品牌方才能够提高市场竞争力、真正实现业务增长。 而从消费电子行业消费者的变化来看，其消费行为的理性化、线上化、碎片化，消费链路的复杂化以及消费客群的下沉化则需要企业提供更加全面的线上线下购买渠道、丰富且迭代迅速的产品种类、优质便捷的全链路购买服务以及专业有趣的营销内容。 基于此，消费电子行品牌方需要更加明确在产业链中的定位，尤其是部分技术实力较弱、规模较小的品牌方，应该选择委托加工等方式将生产环节外包，更加关注于产品核心技术的研发、品牌与渠道的推广等，从而实现从制造型企业向消费型、零售型企业的转变。 1消.3费.2电子品牌方将以客户体验为中心， 以数字化为手段全渠道精细化管理 向零售型企业的转变需要品牌方始终以“降本增效”为出发点，在规避风险、减少损失的基础上，实现全渠道零售、创新类产品研发、敏捷履约以及精准营销，从而打造新的业务增长点。 全渠道零售。为了保证业务增长，消费电子企业必须紧随下沉市场拓展与消费者行为线上化与碎片化的大趋势，不仅需要在三线及以下城市开拓销售渠道，扩大渠道覆盖面积，增加经销商数量，还需要积极布局线上渠道，增加渠道类型。全渠道零售将使得消费电子品牌方的业务模式变得多元化。 创新类产品研发。为应对消费者多变的消费需求，品牌方需要注重各细分场景下长尾品类的研发，丰富产品品类，并加快产品迭代的速度，专注打造个性化“爆点“产品。 敏捷履约。由于消费者在购买消费电子产品的过程中，产品基础性能、品牌与价格不再是决定购买的全部因素，物流速度、结算的便利性、退换货速度等都对消费行为的最终发生至关重要。因此，消费电子品牌方需要能够更加精细化的管理库存、订单、结算等业务环节，敏捷响应消费者需求，提高服务质量与满意度，促进消费的发生。 精准营销。消费者购买需求的多元化、购买决策链路的复杂化以及消费行为的碎片化对消费电子品牌方精细化运营提出了更高要求。品牌方需要能够对消费者全生命周期进行管理与分析，从而在不同渠道产出更具吸引力的营销内容，打造爆点产品，提高成单率；并对不同渠道的订单信息精细化管理，从而识别不同渠道的消费者画像，实现全渠道精准营销，真正实现业务增长。 值得注意的是，消费电子品牌方经营策略的转变需要以“全渠道”为核心展开，以“数字化能力”为手段实现，从而打破存量格局、应对消费者需求变化、实现更大的商业价值。 2.消将费围电绕子三品大牌方方向全展渠开道精细化运营 对消费电子品牌方而言，全渠道零售的实现离不开对渠道和经销商的统一管理，敏捷履约的实现离不开基于订单信息对库存和结算进行统一管理，而全渠道精细化运营则需要精准营销的助力。同时，伴随着全渠道零售业务的开展，产品品类的不断增多，品牌方的业务模式将日渐多变，业务逻辑与财务体系的吻合也至关重要。 因此，从数字化能力的建设来看，消费电子品牌方需要从全渠道一盘货管理、全渠道精准营销与业财一体化三大方向展开。 全渠道一盘货管理需要品牌方打破渠道、电商、新零售、经销商、特定渠道等不同渠道之间的割裂状态，对库存、订单、渠道和结算四大环节进行统一管理，从而实现全渠道库存状态、库存数据的实时掌控，跨渠道订单的精准识别，跨渠道间交易链路和利益链条的打通，提升库存周转效率与品牌方物流能力。同时，在此过程中，还需要加强对经销商的行为及信用的管理，保证各渠道的正常运营。 图8：全渠道一盘货管理核心要点 全渠道精准营销对品牌方客户洞察能力与吸引消费者心志的能力提出了更高要求。首先，品牌方需要能够收集消费者全渠道的行为数据、交易数据，对不同渠道、地区的消费群体刻画用户画像。其次，根据用户画像在不同的渠道、面向不同的用户打造营销内容、制定营销策略，从而促进购买的转化。最后，根据不同渠道、地区的用户画像，还能够对市场进行预测，一方面，可以指导生产排期，另一方面则可以优化库存分布，实现从需求到生产的全链路打通。 业财一体化则是为了避免飞速变化的业务逻辑与固定不变的品牌方财务系统逻辑不匹配从而导致财务管控不足、信息传递实效性较差等问题。品牌方需要根据自身业务场景与流程，建立一致的业务和财务“沟通语言”，完成数据同源、口径统一、实时分析与预测，对业财数据进行融合与高效处理，以适应快速变化的经营环境与业务模式。 3.实消现费业电务子增品长牌方打造平台化数字能力， 值得注意的是，在建设数字化能力的过程中，消费电子行业品牌方面临诸多挑战： 首先，品牌方在建立各环节数字化能力的过程中会缺少顶层规划，逐步建立单点能力。各软件系统相互割裂，功能与数据无法连通，从而导致跨渠道库存接入、数据共享难度高且速度慢，全渠道寻源派单和履约受限、用户数据缺失、用户画像难以刻画等问题出现。 其次，在搭建数字化系统的过程中，品牌方容易忽视业务逻辑与系统功能的匹配，仅购买标准化产品进行使用，从而导致业务与系统功能脱节，使用效率极低。如品牌方容易将业务与财务分离管理，从而导致信息传递时效性差、财务管控与赋能不足等问题出现。 同时，品牌方在数字化产品选型的时候，往往会忽略系统能力对业务变革响应速度的重要性。如品牌方选择单机部署而非云原生架构，从而导致在业务需求发生改变时，系统功能的二次开发难以快速完成，需求响应速度慢；且随着业务规模的扩大，当品牌方需要更多的计算资源、存储资源时，传统架构则难以实现弹性扩容，需重新购买资源，数字化建设的成本极高。 最后，如果不对企业组织架构进行相应调整，其数字化转型也难以开展。首先，企业需要建设数字化组织，打破业务的边界，赋能渠道管理的各个环节；其次，企业需要招揽复合型数字化人才，不仅需要能够熟练操作、运维数字化系统，还需要熟悉企业业务逻辑，打造出符合其业务情况的数字化系统。 综上所述，消费电子品牌方在数字化转型的过程中，更需要关注平台能力的建设、业务逻辑的匹配、数字化产品架构的先进性与组织架构的调整，从而实现全渠道一盘货管理、全渠道精准营销与业财一体化。 0Chapter2 消数费字电化子重行点业理的论与解析 1.供销链财务⸺业财一体化 消费电子行业很多企业从制造性的业态转向零售，与之前制造业态相对比，零售业态的前端变化转快，需求很灵活，如何能与相对标准的财务管理要求做好链接与融合，既给予前端的灵活性，又不受后端管理的太多制约，并能很好地适应企业的财务管理要求，是摆在企业业务与财务管理中的一道难题。在推进数字化的进程中，做好业财一体化是重中之重。 1.1业财一体特性（业财融合） 1)业财一体化：即系统将公司各类业务和财务系统打通实现记账自动化，让业务数据自动生成财务（凭证）信息，提高信息录入效率，降低差错率，增强业务、财务分析和管控能力。业财一体化除了解放原来财务人员相关机械工作的同时，也对财务人员提出了更高的要求。在业财一体化中，财务人员不再是简单地等着收单据和日常的财务记账工作，而是要增强与业务的关联度，从而跟踪并优化业务流程。把财务管理工作往前端移，把事后监督改成事前、事中管控。管理层可以随时查看业务和财务数据，提升决策效率。由此产生了新的岗位管理会计、财务BP岗位等等。比如：一个管理会计负责活动低值易耗品节约项目，可以通过分析账簿和报表，及时发现生成环节的成本问题，与渠道市场人员讨论采购策略、标准消耗、领用流程、管控方法和节约方案，提出优化方案，指导业务改进。 2)业务和财务融为一体，要从企业的整体去思考业务开展是否符合公司发展的目标方向。从业务部门角度，在业务开展的全过程要有经营思维和风险意识，