2026年年中牙科行业展望：影响DSO增长的最新数据、趋势与监管决策

目录 感谢这些贡献者 2 牙科医学已迈入新纪元。这需要什么？ 作者：Eric Giesecke，Planet DDS 5 我每次与DSO领导者相对而坐时，都在想什么？ 作者：Mike Huffaker，Planet DDS 我们下了三个赌注。这是我们所建造的。作者：内森·詹姆斯，Planet DDS 2026年中数据趋势13 十五、积极监管执法的新时代作者：布莱恩·科拉奥，迪凯玛DSO行业集团 第17章：牙科市场并购与整合趋势 作者：Rich Blann，DC顾问 《安德鲁·史密斯，牙科支持组织协会：19大成人牙科保险趋势》 21 您的 DSO 收入问题可能并非您所想之处 作者：Alexa Benito-Nance，IntelePeer 23 利用人工智能实现工作流自动化作者：艾利奥特·齐贝尔，ClariFi Health 关于本报告 第二十四条 牙科医学已迈入新时代。这对其提出了哪些要求？ 与牙科领袖的对话中，情况有所转变。问题变了。五年前，对话几乎总是关于增长：如何增加网点、如何吸引资本、以及如何加速发展。而今天，问题是不同的。问题是：我们如何能更好地运营我们所建立的一切？ 那次转变有一个名字。我第一次在2026年5月纽约的牙科资本论坛上听到它。该行业已进入牙科企业的时代。 尚未有任何官方宣布。它自行而来——这是十年整合发展到下一阶段的自然结果。目前，估计有150至300家专业牙科服务机构（DSOs）掌控了全国20%至25%的牙科诊所。仅排名前20的集团，在不到十年的时间内，其门店数量就几乎翻了一番。收购阶段已成功完成。接下来将是企业运营阶段。 而且，大多数组织都试图在从未为此而建的基础设施上实施它。 雄心与基础设施之间的差距 雄心与基础设施之间的差距是这一时代的核心挑战。不是资本。不是市场状况。而是基础设施。三个不同地点的不同的实践管理系统。一个不与PMS共享患者数据的影像平台。一个仍在2019年某人构建的BI平台中运行的RCM工作流。要求面向实践层面的软件来运行企业。 牙科医学已迈入新时代。这对其提出了哪些要求？ 我们为这项成本起了个名字。我们称之为流程负债。就像所有负债一样，它会不断累积——悄无声息地，直到无法再忽视。 进行收购行动的这些公司现在正面临着他们之前推迟的基础设施决策。多个系统无法互通。技术投入方面，无人能完全掌握其全貌。各个地点的运营方式略有不同，因为从未有过真正的标准。对话内容已经改变，因为环境迫使如此。现在，所有严肃的运营商和资本合作伙伴都在衡量同店增长这一指标。你不能通过另一次收购来制造它。你要构建一个运营基础，使其能够持续地、在投资组合的每个地点都产生效益。 有四种力量正在压缩我们正确处理此事的时间表。 1绩效驱动正在取代获取驱动。 那些跑得快的团队正被要求表演。这需要不同于他们大多数继承的那种基础设施。 2人工智能时代已经到来，数据层决定一切。 人工智能时代的赢家未必是率先采用人工智能工具的群体。真正的赢家将是那些构建了使所有工具效能倍增的数据基础平台的群体。这个基础——即跨地域、跨患者、跨生产及跨成果的互联运营数据——是一项具有复合效应的战略资产。如今正在构建这一基础的群体，到2030年将拥有难以被后来者弥补的智能优势。 劳动力压力是结构性问题，而非暂时性现象。 3 当 70% 到 90% 的牙科诊所报告无法填补临床岗位时，单纯依靠招聘无法提升业绩。自动化已不再是效率提升的故事，而是关乎生存的故事。你运行的平台正日益决定着你响应的速度。 企业级4级基础设施的标准已提高。 当今的DSO领导者正像企业评估平台一样评估技术：单一数据层、规模化安全治理以及跨所有地点的真实可见性。这些并非一个正在购买软件的实践所考虑的购买标准；它们是一个已经超越了其最初所使用工具的企业所采用的标准。 时代所呼唤的舞台 星球DDS已为这个时代奋斗了二十多年。自2003年起就是云原生——不是迁移上云，而是为云而建。设计上开放，因为最好的牙科企业应该能自由选用最佳工具，而非被单一供应商的路线图所束缚。并且，人工智能从一开始就融入了数据层，而非作为功能后期加装。 牙科企业时代，不仅需要更完善的诊所管理系统，更需要一个牙科企业平台——该平台将诊所管理、收入周期、影像和人工智能连接在单一共享的数据层上，为领导者提供洞察力、控制力以及财务表现，从而能够运营他们实际建立的企业。 DentalOS ® 就是那个平台。这并非我们对PMS市场的答案，而是我们对行业当前需求的答案。 这个时代致力于建设持久事物的组织并非在等待更好的时机。它们在窗口开启时，有意做出基础设施决策。现在着手行动的群体，将是最终发现这一切是值得的人。 牙科企业的时代已经到来。我们构建了它运行的平台。很荣幸能成为你所构建事业的一部分。 迈克·哈夫克尔首席营收官行星DDS 当我与DSO领导人相对而坐时，我不断看到的是什么 我经历过无数次类似的对话。不同的城市，不同规模的团队，不同的发展阶段。但那些核心主题总像时钟一样准时出现。 一些领导者正在构建复合增长的事物，而另一些则异常努力却停滞不前。这两类人之间的差距正在拉大，这并非关乎资本或市场状况，而是关乎他们是否坦诚面对自身企业内部的真实情况。 这里是我不断看到的东西。 领先的机构做出了决策。 我不断看到的一个模式是犹豫不决。比如，有团队已经评估同项技术长达18个月；知道自身运营模式已不适用却总找理由拖延的领导者；以及因为觉得削减成本比在不确定性中投资更具说服力而选择降本的机构。 我理解这种本能。但单靠自我牺牲来寻求发展是行不通的。你会变得越小越慢越缺乏竞争力，最终你面对的问题会比你想避免的问题更加棘手。 我所看到的如今蓬勃发展的DSO（直销组织）都有一个共同点：它们采取了行动。不总是完美的行动。但它们在行动，在执行，在从中学习。而那些陷入停滞的团队，仍在等待一个永远不会到来的确定性。 你可能衡量的是错误的东西。 案件接受度获得了所有关注，而案件完成度几乎无人问津。这是个问题。我们覆盖8500家诊所的数据显示，平均案件完成率为47%。对于其中相当一部分诊所而言，患者接受治疗与实际前来就诊之间的差距 当我与DSO领导人相对而坐时，我不断看到的是什么 回到完成状态需要30分或更多。一旦超出这个差距，成长就会变得非常困难。收入损失并非发生在治疗计划对话时；它是在“同意”和“实际完成工作”之间的空隙中流失的。 大多数团队都不追踪这个数据。他们关注的是接受度，看到自己满意的数据，然后便疑惑为什么生产没有增长。得看看内部情况。 新患者数量也呈现出类似的情况。数据显示，每月新增35名患者时出现了一个明显的转折点。超过该门槛的诊所增长速度几乎是低于该门槛诊所的三倍。传统观念一直建议优先维护现有患者群体，其次再考虑新患者。这种直觉并不错，只是不完整。新患者往往带着未治疗过的病症前来。他们的收入潜力在结构上更高。如果你的新患者获取渠道薄弱，无论你修复其他什么问题，你都处于逆势。 了解你的数字。然后，围绕它建立系统。 临床自主权是真实存在的，但也曾被滥用。 这个说法有点直接，但我已经看到太多组织因此绕来绕去，付出了巨大的代价。 临床自主权很重要。医生应该掌控临床决策，就此为止。但不知何故，这一原则后来被扩展到涵盖所有事务。软件选择。工作流程设计。运营报告。而因为高管们不想疏远他们的医生，他们便纵容了这种情况的发生。 我接触到的实力最强的DSO（直接服务组织）都划清了界限。它们就临床判断中包含什么、不包含什么进行了明确的讨论。这场讨论并不容易，而且并非一蹴而就；它是一种持续进行的规范。但那些已经理清头绪的DSO正在运营真正的企业。而那些没有理清的，仍在进行着五年前就有的同样循环往复的争论。 我听过一位DSO的首席财务官（CFO）是这样描述他们的决策框架的：每一个重大决策都从一个问题开始。这是临床自主性问题还是业务自主性问题？仅仅是这种框架，其价值就超过了大多数技术投资。 实施是一个组织问题，而非技术问题。 过去几年，我近距离见证了众多技术发布。那些出问题的，几乎都不是因为软件本身不行，而是因为组织没准备好。 我有一位首席财务官坦率地向我承认，他们在前十个实施项目中低估了运营层面的投入。IT部门主导了推广工作，而运营部门则将精力集中在其他地方。结果就是医生们并未参与进来，工作流程未被重新设计，最终他们不得不停止推广并从零开始重建。教训是直白的：技术本身可能正确，但实施仍可能失败。你需要运营层面的主导权，而不仅仅是IT部门的主导权。培训应在推广前两周进行，而不是前一天。需要现场支持。医生们的认可应在正式上线前建立，而不是之后。 我也见过另一面。一位在高速成长型公司担任首席技术官（CTO）的人，他经历过足够多的技术转型，涉及足够多的行业，从而洞悉了其中的规律。他在与区域总监、有影响力的医生和临床领导者签署合同之前，就开始着手建立共识。他们有意选择了一个最容易接受变革的地方作为首次上线地点。 重点不在于执行有多难，而在于大多数组织低估了其中“人”的因素，然后又把责任推给技术。 大多数人都没有为接下来要发生的事情做好准备。 并购环境变得复杂。买卖双方尚未就估值达成一致。许多本应发生的交易未能完成。由此产生的是不断增长的困境资产库存：即由贷款机构拥有的过度杠杆化和目前处于生存模式的集团和组织。 那种情况不会持续太久。当僵局打破时，能够顺势前进的将是那些在此期间从事基础性工作、标准化其系统、优化其运营并进行了先前搁置的沟通的团体。高效运营的组织所具有的优势不会消失。事实上，随着那些打下坚实基础的组织与那些仅仅聚合了EBITDA的组织之间的差距扩大，这种优势反而会增强。 问题正在改变。 在DSO时代的大部分时间里，技术讨论的起点和终点都是实践管理。是哪个系统，哪条迁移路径，哪个供应商。当主要挑战是将实践迁移到统一解决方案并脱离服务器时，这是一个恰当的问题。 那个时代已经结束了。 当今在边界运作的群体，未必在提出不同的问题，但他们正感受到旧有问题的局限性。关于实践管理的讨论仍在进行，但底下另有隐情——一种挫败感，即这些工具并非为它们如今所成的组织所构建。 意识到可见性、一致性和规模需要的东西，不仅仅是对他们已有事物的改进版本。他们或许还没有合适的词汇来描述它。但需求是真实存在的，这在我与那些认真对待他们所做之事的操作人员每一次交谈中都显现出来。 当前DSO所面临的复杂性——包括多状态运营、混合收购模式、员工队伍标准化、私募股权报告要求、多重专业领域以及规模化临床质量——并非实践管理软件最初设计所要应对的复杂情况。那些正在应对这一复杂性的运营人员开始要求一些不同的东西。不仅仅是更好的实践管理软件。而是为他们已成为的企业组织而构建的平台。 我们正在实时看到这个新类别被定义。处于前列的数据处理系统（DSOs）已经提出了正确的问题。 周期正在转变。那些完成工作组织即将发现这是值得的。 迈克·哈夫卡克是Planet DDS的首席营收官，也是《牙科经济学家秀》的主持人。Planet DDS播客 一年半前，我们做出了大多数软件公司都不会做出的决定。 我们决定不建立更完善的实践管理系统。 我们下了三个赌注。这是我们所建成的。 从一位其公司为数万处场所提供运营管理服务的产品经理口中听到这话，听起来很奇怪。但当我诚实地审视未来十年牙科企业将需要什么时，我不断得出同样的结论：PMS并非终点。它是基础。 而行业花了二十年时间为该实践构建工具，与此同时，企业——那个需要在数十或数百个地点获得可见性、控制力和绩效的实际运营实体——却是在基于一套从未为其设计的软件之上进行构建。 我们意识到，由于我们早期做出的三笔投资，我们有机会引入一些新事物。在一个尚未完全成熟的市场上。 而且，那些赌注正在赢利。 第一投：天生云原生 我们从一开始就是云原生的，早在这成为常态之前就已如此。我们于2003年从零开始构建，是为那些运