职场创新的促进与抑制因素

对当今工作场所中培养和扼杀创新的研究 01 引言 为什么好奇心是你最大的竞争优势 03 消耗你好奇心能力的三大力量 04 下一代人的窒息 05 好奇心在行动中的样子 06 如何培养好奇心能力 07 结论 01 95% 工人们中，有相当一部分人自诩为好奇者。 只有30%的人表示他们的工作场所会给予强有力的奖励。 员工的好奇心依然旺盛，但我们的工作场所却正在扼杀它。 这份关于好奇心的报告旨在捕捉员工和领导者如何看待自身的个人好奇心，以及工作场所所创造的结构性障碍如何阻碍它。根据对1925名员工的调查，SurveyMonkey发现绝大多数员工认为自己是充满好奇心的，其中六成表示强烈认同。但只有三成员工表示他们的工作场所能强烈奖励好奇心。这表明好奇心——作为工作中所有创新活动的重要前提——虽然存在于劳动力中，但当今的工作方式正在压制它。 这个差距现在比以前成本更高了。人工智能已经改变了雇主衡量的标准，而员工产出的结果不再能体现谁在进行思考。任何人只要有聊天机器人，就能提交一份精心打磨的成果。评估正在向上游移动，转向输入端：员工提出的问题、他们强加的假设，以及他们注意到机器遗漏的东西。 好奇心能力，即持续保持开放、提出更尖锐问题、并与人工智能共同学习所锻炼出的能力，是投入产出比最高的部分。 AI中介：领导层让机器而非其下属团队来处理问题，其频率几乎是下属的三倍。过去用于在组织内建立判断力的对话正被提示所取代，而代价则体现在后来出现的可预防的错误中。 滚动反射：工人们每天花费数小时浏览社交媒体信息流，这些信息流被设计用来提供下一件内容并让他们持续滚动，而这个习惯也跟他们到了办公桌前。现在超过三分之一的工人对AI生成的内容无条件接受，不再提出异议。他们说询问同事比AI更可靠，但他们还是会接受AI给出的内容。 效率挤压：管理层奖励速度，这使得员工在工作日里没有时间去好奇。其结果是，员工们学会了停止提出那些能够推动思考、更早发现问题的疑问。 这三个因素不仅扼杀了好奇心，还模糊了员工对好奇心本身的理解。大多数人自认为有好奇心，但十分之四的人承认他们会假装自己理解了某些事物，而不是提出那个会暴露他们其实不懂的问题。 最年轻的员工正在付出最高的代价。Z世代员工报告说，他们承受着最大的压力，需要已经知道答案，假装理解的比例最高，向同事提问的意愿也急剧下降。提问的条件已经恶化，而Z世代正理性地应对这些变化。 好消息与坏消息一样：工作场所创造了这一切，也能改变它。一些雇主已经展示了如何将好奇心重新设计回工作日中，而他们的行动指南是任何领导者明天都可以采取的。 这份报告是关于培养好奇心能力的指南，也是衡量当雇主缺乏这种能力时所需付出的代价的标准。 为什么好奇心是你最大的竞争优势 02 在职业发展的绝大部分历史中，衡量工人的标准是他们所生产的产品。产出曾是衡量其思考能力的合理替代，但人工智能已经打破了这种替代。如今重要的是，工人提出的问题是什么，他们如何深入挖掘其背后的假设，以及他们能察觉到机器所忽略的细节。 现在，思考能力是关键。根据世界经济论坛的数据，雇主正通过调整招聘优先事项来应对，分析思维现在是雇主寻求的第一核心技能，而好奇心将在未来到2030年期间成为增长最快的技能之一。 一项针对全球高管的独立调查从不同角度发现了同样的差距：人工智能正在自动化初级工作中工人通常发展专业技能的部分。其结果是，人力资源职能现在必须围绕人工智能无法完成的工作部分重新设计岗位。好奇心能力是投入产出比最高的部分。 好奇的员工挤过第一个答案。当其他人已经移步时，他们还在不断追问，而他们正是最有可能在假设固化成策略之前就捕捉到它的人。这项技能在人工智能提供自信答案且无人质疑的瞬间更为重要。 卡内基梅隆大学、瑞士商学院和麻省理工学院最近的研究结果趋于一致：频繁使用AI的人批判性思维能力出现可测量的下降，认知努力被转移到了这个工具上。那些使用AI来扩展而非替代其思考的工人，才能完成复合型的工作。 好奇心能力： 熟练掌握在人工智能的辅助下保持开放心态、提出更尖锐的问题并持续学习的能力。 一个领导行为所造成的差距 在高好奇心能力文化中工作的员工1——那些领导者鼓励他们提问的地方——描述的工作环境与低能力同行的描述截然不同。他们提问时的安全感是后者的两倍多。他们在会议中探索新想法的频率高出三倍以上。他们报告的组织绩效所受的拖累，如浪费的时间、重做的工作和错失的机会，明显更少。 这不是工人：这是工作场所。 好奇心在学术文献中通常被定义为缩小信息差距的内在驱动力。它可以快速且直觉化，往往本身就是目的：你感到疑问，想要答案，而这个想要就是机制。这个定义很重要，因为当大多数职场说他们想要有好奇心员工时，他们并非是这个意思，达特茅斯商学院管理学与组织学杰出教授杰克·索尔（Jack Soll）表示。职场指的是探索、冒险、建设、相互提出更尖锐的问题，以及静处未知足够长的时间以找到更好的答案。这些是堆叠在好奇心之上的不同动机。好奇心是火花，但其余的是组织如何利用它。 一旦从AI那里得到答案，就感觉它已经完整，再无其他可知道了。 杰克·索尔（Jack Soll），是杜克大学福夸商学院管理学与组织学领域杰出的教授。 低好奇心和高好奇心员工之间的真正区别 传统观念或许会让人认为，缺乏好奇心的员工已经放弃：他们不在乎工作，也不以工作为荣。但我们的数据显示并非如此。无论好奇心程度如何，员工们几乎同样可能认为自己的工作有意义，并以自己的产出为荣。将他们区分开的是接下来发生的事情：高好奇心员工接受挑战性工作的频率几乎是低好奇心同辈的三倍。他们更有可能因此获得认可。而且，他们更有可能（ twice as likely）说他们正以自己期望的节奏进步。这可能是因为好奇心驱动着自我效能感，即一个人相信自己能够完成手头任务的信念。一个人表现出越好奇，就越会投入更多时间在特定任务上，并且在面对逆境时也越有韧性。 三种力量正在消耗着好奇心能力 03 好奇心或许将是未来工作场所最大的竞争优势。然而，有三股强大的力量正在消耗我们组织中的好奇心能力。 这些力量汇集在一起，营造出一种对事物缺乏好奇心的工作场所。但每一种力量都是一种选择——而每一种选择都是可以逆转的。 AI中间人 从好奇心流失中损失最大的是那些建造它的人。在这里，领导者被定义为总监及以上职位，他们通过AI提问的频率几乎是个人贡献者（IC）的三倍。一半IC表示他们从未用AI代替队友；而在领导者中，这个比例接近五分之一。拥有最多同事可以联系的人，恰恰是最少联系他们的人。 人工智能使我们能够不付出实际领导工作的努力，就模仿领导。 AI中介人远程蓬勃发展。 远程和混合办公的员工寻求使用人工智能代替同事的可能性是现场办公员工的两倍。 安妮·莫里斯，领导力联盟创始人 领导可能试图利用人工智能来提高工作效率：人工智能速度快，而沟通协调则慢。但那些经常用人工智能替代同事的员工，更有可能报告诸如重做工作、错失机会或与团队其他成员步调不一致等问题。在调查所衡量的每一个问题中，员工越依赖人工智能，出问题的频率就越高。人工智能让工作开始得更快，但完成起来却更慢。 人工智能在几秒钟内填补信息鸿沟，这立即满足了好奇心冲动——然后就此止步。工人们将填补鸿沟描述为好奇心，但没有后续行动去获得更深入的理解，那就不是。 人工智能可能会让我们个人变得更聪明……但相反的力量将使我们变得一样，这可能使创造和创新变得更加困难。 杰克·索尔（Jack Soll），是杜克大学福夸商学院管理学与组织学领域杰出的教授。 当你触及人工智能问题时，其重要性不亚于其方式。 根据芝加哥大学的研究，那些在咨询人工智能之前部分解决了问题的人，表现优于那些首先寻求人工智能的人。 当人工智能取代同事时，问题成为常态而非例外。 卷轴反射 在线文化将“卷轴反射”训练进工人：接受已提供的，不要去寻找更多。社交媒体信息流的设计就是为了让你不断滚动。在工作中，这种反射表现为对第一个尚可的答案的偏好，而非正确的答案。 超过三分之一的在使用人工智能的工人中，会直接接受模型产出的任何结果，或者快速检查一下就继续做别的事。奇怪的是，据这些工人自己说，他们并不特别信任人工智能。大多数人表示，同事比模型更可靠。 同样的狭隘观念，反复出现。 当工人使用人工智能来辅助思考时，思考方式开始变得雷同。在一项对比人工智能生成与人类生成的思考的研究中，几乎每个独立工作的工人产生的想法都是独特的——而与人工智能合作的工人产生的想法几乎都不是。大多数工人在业余时间花费时间的平台都是为了让他们保持投入。这种工程设计体现在办公桌上：即使是自动补全和预测文本这样微小的AI提示，也会使人们选择的语言趋于扁平化。滚动反射会在工人有机会看到其广阔范围之前，就缩小了可能的答案范围。 工人们知道人工智能不如同事可靠，但不管它给出什么，他们还是照单全收。 表示同事比人工智能更可靠的工作人员占比，与接受人工智能输出而不提出异议的工作人员占比之比较（SurveyMonkey 好奇心调查，2026年） 接受AI输出原样或仅快速检查 效率挤压指的是当速度成为管理层所奖励的东西时发生的情况。工作中需要的时间——留意缺失之处、找到可能知情的人、带着更好的问题回来——已经被设计出了工作日之外。超过一半的工人表示，更多的非结构化时间将有助于他们保持好奇心。他们知道哪里出了问题；只是工作场所还没把它还给他们。 这种状况最可靠地体现在会议中。只有38%的员工认为他们的大部分会议是开放的讨论和思想探索。其余的都是状态更新和信息传递，这些本可以通过邮件完成。在低好奇心文化（2）的员工中，被视为开放讨论的会议比例降至15%，超过一半的人表示他们很少或从未在那里探索新想法。会议是好奇心能力的消耗或保存之处，而在大多数工作场所，这种能力正被用在了错误的事情上。 员工在会议中保持沉默的原因是结构性的。 十分之四的人选择沉默以避免拖慢进程，近十分之三的人表示他们不主动发言是为了避免更多工作，或是因为会议进展太快以至于没有机会提问。 此次压缩的成本，会在会议结束后显现。一半的员工不得不重做工作，因为问题在开始时没有被提出。几乎同样数量的人，眼看着时间和金钱消失在未经压力测试的假设中。 被打断的员工无法成为好奇的员工 根据微软2025年工作趋势指数，普通知识工作者每两分钟就会被打断一次——每天大约275次。成本会不断累积：另一份报告显示，在经历一次中断后，重新集中注意力可能需要1到23分钟的时间。 微软表示，大部分工作时间都用于沟通，导致员工没有足够的时间把工作做好：80%的员工表示他们没有时间或精力来有效完成工作。而据Dropbox的一项研究发现，近半数知识工作者表示他们没有足够的时间进行创造性工作，只有8%的人会定期提出新想法。 下一代人的窒息 04 好奇心消耗影响着每一代人，但它对最年轻的劳动者影响最为深远。 年轻工人看着领导通过人工智能筛选问题。当他们效仿时，就会错失成长的关键机会。初入职场者通过实时向同事提问并得到反馈来建立判断力。而将这些问题交给聊天机器人的人则会得到答案，却失去了学徒的机会。 在三种衡量职场“伪装理解”（假装理解自己不懂的事）、“感到压力要已知晓答案”以及“因已问太多问题而保持沉默”的指标上，年轻员工报告的比例最高，而婴儿潮一代报告的比例最低。然而，年轻员工也是最有可能表示好奇心现在比过去受到更多奖励的群体：42%的Z世代称其工作场所比五年前更能奖励好奇心，相比之下，婴儿潮一代中只有23%如此认为。 一旦你考虑到工作中好奇心是如何被奖赏的，这个矛盾就自行解决了。当一位副总裁在会议上问一个基本问题时，这被视为投入。而当一位助理问同样的问题时，这则被视为准备不足。高级领导者花费数十年时间建立了信誉，这使得“不知道”是安全的。他们的好奇心有资本作为后盾。而初入职场者还没有积累起这样的信誉，他们对此心知肚明。 年轻员工确实需要懂得