电信即服务：彻底改变私募股权电信公司的投资理论

作者 电信行业缩小回报差距 马克拉姆·谢海耶布·卡里姆·塔加克里斯托夫·乌费勒维内特·塔尔瓦 电信运营商的回报正承受着持续资本支出（CAPEX）和增长缓慢的压力。随着财务赞助商越来越多地拥有通信服务提供商（CSP），他们需要一种新的运营模式，该模式能够在不使资产负债表负担过重的情况下，将投入资本回报率（ROIC）驱动至资本加权平均成本（WACC）以上。电信即服务（TaaS）将突发的建设性CAPEX转化为灵活的运营支出（OPEX），加速创新，并降低技术风险。本观点探讨了赞助商如何在CSP投资中基于轻资本支出（CAPEX-light）的假设进行尽职调查、执行和退出。 值得注意的例子包括： 电信投资回报率挤压 泽加诺收购沃达丰西班牙公司（于2024年完成） 过去十年，云服务提供商（CSP）一直面临一个持续的悖论：资本投入不断加大，但收入增长却相对平缓。云服务提供商仍深陷于高额、资本密集型的投资周期（例如人工智能部署、5G独立组网（SA）的推广、XGS-PON的升级、运营/业务和边缘部署的OSS/BSS），但营收增长依然乏力。在欧洲，资本支出（CAPEX）现在占收入的约20%，比十年前的约16%有所上升。在全球范围内，收入勉强能跑赢通货膨胀，行业分析师预计到2028年复合年均增长率（CAGR）约为3%。因此，该行业的回报率在结构上被压缩。当加权平均资本成本（WACC）超过投资回报率（ROIC）时，云服务提供商必须重新思考如何在减轻资本负担的同时，持续创新并保持技术相关性。支持系统转型、网络安全，以及在CETIN（2022年完成）项目中的实施 Apax Partners 和 Warburg Pincus 对 T-Mobile Netherlands 的收购（于 2022 年完成） 吉布提投资公司（GIC）的战略股权收购 亚瑟·D·利特尔（ADL）认为，电信行业的持续碎片化，加上近期发生的私募股权交易，预示着一场根本性转变：财务赞助商不再仅仅是边缘的基础设施投资者。相反，他们正日益成为综合CSP的直接所有者和运营商。他们正积极重塑成本结构、治理模式以及资本配置，以符合私募股权式的效率和回报纪律。这种股权结构的转变，为财务赞助商提供了摆脱传统限制的机会，为采用资本支出轻、服务优先的模式打开了大门，这种模式通过显著降低创新风险来应对上述投资回报率挤压。这就是TaaS的核心论点。 CSP股东更迭加速 鉴于该行业回报的结构性压缩，近年来大型CSP企业已退出多个市场。这为私募股权（PE）投资者提供了以低估值投资CSP的机会，全球有超过180家CSP企业（见图1）。目前，前40家电信投资公司已被私募股权公司收购（见图1）。 业主可以更多地关注价值驱动因素，而不是技术或运营限制。 为什么电信行业PE（私募股权）有胜算 私募股权公司正越来越多地投资于特殊目的公司，其投资逻辑日益聚焦于价值提取。与传统战略投资者不同，私募股权公司更侧重于价值驱动因素而非技术或运营限制，这使其能够更快地扭亏为盈。他们实现这一目标的方式包括： TaaS 买方的益处包括： 通过规模效应实现市场整合以释放回报 - 资本支出（CAPEX）转换——从突发的、自有的建设转向灵活的、按需消费 快速重构投资组合，分离被动投资，降低低回报项目的优先级，并优先考虑近期的现金转换。 - 技术与网络创新保险——可享受持续升级，无需承担路线图的全风险，并可获取稀缺人才 通过停用昂贵的旧系统、更新过时的流程以及提升整体业务敏捷性来摆脱遗留技术和运营债务 - 实现价值的时间——通过整合已被同行云服务提供商（CSP）客户群验证过的成熟组件，实现更快的商业化 对于私募股权（PE）赞助商而言，吸引力十分明确：更短的回收期、降低的技术风险，以及更清晰的退出路径，这些路径基于实际成果而非复杂的定制化平台。 通过仅资助具有明确回报的项目，同时迅速转向表现不佳的举措，实施强制的资本支出治理。 随着专业工程师（PE）不断优化其CSP（云服务提供商）投资逻辑，他们现在必须考虑TaaS（技术即服务）如何能够降低创新风险、简化技术栈、合理化组织规模，并最终提升回报。 三层TAAS与可投资优势 TaaS的核心价值主张可分为三个层次（见图2）： 1.网络即服务（NaaS）——提供按需网络能力（例如，保障、自动化、无线接入网[RAN]/核心网功能）的CSP到CSP服务 TAAS资本支出优化与创新降险 TaaS是指从第三方（更具体地说是其他CSP）处消费电信相关能力。本质上，CSP将网络和平台产品作为软件即服务或托管服务销售给其他CSP，通常采用基于使用的定价（OPEX），在某些情况下，也会采用混合模式。在实践中，TaaS使CSP能够专注于其核心优势（例如本地资产、企业分销和频谱权），同时租赁标准化的能力，而这些能力由他人提供可以更高效、成本更低、速度更快。 2.API即服务（APIaaS）——一种通过开发者友好的API来展示和实现网络/IT能力的中间件 3.平台即服务（PaaS）—— 用于大规模部署服务的云原生平台 TAAS服务提供商的涌现正在加速。 TaaS（按服务付费）模式的普及如今在行业内已显而易见，这表明TaaS不再仅仅是实验性的。多家云服务提供商（CSP）已率先推出TaaS服务，它们的成功案例展示了市场正在加速转变。值得注意的例子包括： 对于私募股权投资者收购特殊目的实体而言，这三层结构提供了持续的结构性优势： - WG2核心网络即服务。Telenor公司通过其WG2子公司首创了网络即服务（TaaS），为其他电信运营商提供核心网络服务。WG2的成功促使其被思科公司收购。 按需付费的经济模式，使可变成本随需求增长而扩展 对大规模产品化的稀缺人才（例如自动化、人工智能/机器学习、云安全）的获取。 橙核NaaS。橙信为其他CSP提供基于云的核心网服务，以部署物联网、副品牌和移动私有网络（MPN）等解决方案。 通过不断改进的软件路线图实现的更快的创新周期 已在其他云服务提供商的客户群中得到验证的可靠性，降低了执行风险 伊莉莎·多星。伊莉莎将其网络自动化能力产品化，三年内实现营收占比超过4%，并带来切实的运营影响（例如，实现一线故障监控自动化和多供应商5G SA支持）——参见附图3。 一些CSP率先推出了TAAS服务。 - Singtel Paragon。这个低延迟的边缘/5G编排平台被多家电信运营商采用，包括中国电信和MasMovil。它提供了一个市场、丰富的API以及基于使用的经济模式。 - Norlys的“光纤即服务”。Norlys通过其FTTP（光纤到户）批发平台，为规模较小的公用事业和互联网服务提供商公司提供光纤网络部署方面的协助。如今，Norlys支持超过五个第三方光纤网络。 星电智行服务。星电采用联合融资/建设-运营-移交模式，部署其人工智能工厂的各个组件（基础设施、GPU、数据层和应用层），用于GPU或白标高层级人工智能架构。 爱立信数字实验室/Axonect。这款端到端电信基础设施，服务于爱立信集团内外的客户，能够帮助采用API驱动运营模式的电信运营商实现更快的市场进入策略并降低成本，同时可接入丰富的B2B市场。Telin在三个月内部署了爱立信的解决方案以实现CPaaS能力，导致CPaaS消息量增至每天1500万，实现了三倍的提升。 这些案例表明，TaaS已经超越了炒作阶段。如今，私募股权投资者可以积极寻求市场机会，在这些机会中，TaaS能够显著提升他们的投资策略。 康卡斯特技术解决方案 (CTS) 德国电信选择了CTS。品红色电视跨市场后端证明即使是第一梯队电信运营商也采用第三方提供的 TaaS（平台即服务） 一种适用于PE所有者的全新采购模式 考虑到TaaS的优势，PE们必须仔细管理几个权衡取舍： 外包策略规范——将标准化解决方案外包，同时将具有战略差异化的解决方案保留在公司内部。 随着TaaS重塑电信格局，它为私募股权投资者提供了一种新的采购决策方法。与传统的“自建自营”模式不同，TaaS能够实现更灵活的策略，允许模块化、按需获取技术。为了利用这一优势，私募股权投资者应采用清晰的“自制/外购/合作”行动方案： 客户迁移与沟通计划——确保连续性并降低流失风险的关键 - 财务表现追踪（EBITDA结构）—— 从资本支出（CAPEX）转向运营支出（OPEX）可能造成短期EBITDA挤压 仅在具有持久性和本地优势的经济效益领域采取行动（例如，在优势地区进行光纤建设扩展、差异化的企业全球市场推广策略，或独特的数据合作）。 供应商锁定和SLA——通过协商的退出机制来缓解（例如，数据可移植性） 购买标准化功能即服务（例如，保障/NOC[网络运营中心]自动化、面向互联网的视频后端、开发者API接口以及5G/MEC[多接入边缘计算]编排）——参见图4。 安全与主权——设计数据驻留、零信任架构及可审计合规 - 公司与团队文化演变——通过结构化的变革管理，将团队从“万事不求人”的心态转变为产品所有权和集成卓越。 作为合作伙伴，影响或控制路线图、争取批量采购价格，并在知识产权（IP）仍具战略意义的情况下共同市场推广解决方案（例如，Liberty Global和Infosys）。 将首次 TaaS 实施的宝贵经验应用于后续 TaaS项目的规模化推广。 如何改变PE投资理念 在下一笔CSP交易之前，私募股权机构应在整个投资周期内，从尽职调查阶段到退出准备阶段，核算TaaS的成本。 退出准备 构建一个能证明以下内容的股权故事： - 资本支出（CAPEX）较低且投资回报率（ROIC）超过加权平均资本成本（WACC）的运营 签署前尽职调查 识别战略性平台与非战略性平台，以确定TaaS采用的机会。 - 降低网络、技术和创新战略的风险- 符合规范的架构，并明确实施了供应商锁定风险缓解机制 - 根据非战略性平台的替代方案，将商业计划调整以反映采用TaaS（平台即服务）及其对现金流的影响。 使用经风险调整的现金流计算内部收益率，并考虑TaaS带来的创新和科技竞争力所降低的风险。 前路挑战 1-7年价值创造建立 TaaS 治理委员会：由技术、采购、安全、法律和财务部门组成的联合小组，负责优先处理 TaaS 迁移，并监督供应商选择、部署和集成。采用TaaS会引入若干关键风险和挑战，需要主动管理。由于转型本身的复杂性、文化转变以及对外部供应商的依赖，这些风险尤为显著。为成功实现TaaS转型并最大化价值，理解和运用清晰策略来应对这些风险至关重要。图5概述了关键风险及相应的缓解策略；这些风险是真实存在的，但却是可控的。通过采用事前架构约束、基于里程碑的治理，并对迁移至TaaS与保留为专有进行审慎的范围界定，PEs可以在保护图5所示TaaS回报和战略差异化的同时，捕捉TaaS的机遇。 选择优先的TaaS机会，并启动供应商选择的招标请求。 在可能影响服务的环节，同步执行迁移计划，并辅以透明的内部沟通、结构化的变更管理以及主动的客户沟通。 收养 结论 一条创造CSP价值的新路径 TAAS驱动转型，将现金消耗从大型、高风险的技术投资转向模块化、已验证的能力。 CSPs面临的挑战并非秘密：高昂且反复发生的CAPEX以及低增长正在侵蚀回报。该行业的应对方式通常是冻结关键创新项目的投资，但这只会推迟问题。真正的突破口，特别是对财务赞助商而言，在于从“构建并拥有完整技术栈”转向“通过服务组合和运营”。TaaS驱动这一转型，将资金消耗从大型、高风险的技术投资转移到模块化、经过验证的能力上。这使得CSPs能够在没有资产负债表压力的情况下保持技术前沿，并加速市场推出时间。 对于CSP（特殊目的载体）和私募股权（PE）投资者而言，方法很明确： 从建设与拥有转向服务化组合与运营 利用 TaaS 平台，通过采用灵活且经过验证的解决方案来降低风险和减少现金消耗。 3实施“最优选”策略 复制行业领先者