独家电信首席执行官 & amp; 私募股权活动

国际活动TelCo 的未来 - 分解和重新配置独家电信首席执行官和私募股权活动介绍 6thArthur D. Little 在维也纳主办的年度独家电信首席执行官和私募股权活动2016 年 5 月 23 日 ， Arthur D. Little 举办了第六届年度独家电信首席执行官和私募股权活动 ， 电信首席执行官 ， 投资者和领先银行的出席令人印象深刻。今年的聚会集中在行业最热门的话题 “长期价值创造 - 如何分解和重新配置电信运营商 ？ ” ， 并解决了一些关键问题 ： 在哪些领域发挥作用 ？ 如何确保创新 ？ 如何有效生产 ？ 拥有哪些资产和控制哪些资产 ？这些主题对运营商 ， 广播公司以及硬件和内容提供商的重要性得到了 60 多位主要运营商 ， 互联网播放器 ， 软件公司 ， 媒体集团 ， 设备制造商以及来自 22 个不同国家的监管机构的高管和股东的强调。活动开始时受到执行合伙人 Karim Taga 的欢迎，Arthr D.小奥地利，全球时间实践领导者。随后，理查德 · 斯温福德 (合伙人亚瑟 · D 。Little UK ），Nicolai Schaettge （ 奥地利执行合伙人 Match Maer Vetre ），耶稣门户网站 （ 合伙人 Arthr D.小西班牙 ） 和 Bela Virag （ 合伙人 Arthr D.小奥地利 ） 在 Arthr D. 首席执行官 Igacio Garcia Alves 在场的情况下，介绍了 ADL 的高管见解。小点.随后是问答环节，与会者就调查结果的含义和未来发展的问题进行了热烈的讨论。许多客人一直呆到午夜之后 ， 并利用轻松的气氛进行高调的交流 ， 并与执行领导人分享他们的经验。分享的关键见解 ：n考虑到核心收入的持续压力 ， 同时面临维持稳定 CAPEX 包络线的必要性 ， 运营商需要专注于盈利的收入增长和资产回报率 ， 以维持和增长现金流n在新的游戏领域取得成功需要客户亲密 ， 专注 ， 时间 ， 专注的方法 ， 面对新的竞争对手以及新的合作伙伴n创新加速了行业的颠覆 ； 初创企业和企业之间的新合作领域已经开始 ， 并正在获得牵引力n为了共同创造价值 ， “持续快速失败 ” 的文化 ， 明确的重点和深入的客户洞察力 ， 适当的工具 ， 合作伙伴关系和有利的治理都是必不可少的 ， 这是一致的战略承诺n传统网络的单片堆栈正在演变为最适合确保网络功能和服务交付演进的开放式可编程云n电信运营商必须为最终状态制定一个简单而清晰的愿景 ， 并制定一个与新的在现实中 ， 随着客户需求的变化 ， 出现了显著的节约成本的选择 ， 必须利用内部和外部的创新力量。n审查电信公司的资产是创造价值的催化剂 ： 确定核心资产和重新配置资产组合使运营商能够平衡战略意图、风险状况和利用成本分担潜力。与战略愿景和路线图保持一致，根据 “控制与拥有 ” 审查资产构成简化了组织，并明显创造了超越金融工程的价值。游戏领域 - 确定未来的价值池以及访问它们所需的手段电信运营商多年来一直承受着财务压力 ， 现在只有少数人开始遏制困境。许多人需要专注于增加收入和资产回报率 ， 以维持和增长现金流 ， 并确保必要的 国际活动2独家电信首席执行官和私募股权活动CAPEX 信封提供下一代基础设施 ， 同时保持有吸引力的股息分配水平。由于核心利润率受到竞争、监管和替代的压力，电信运营商寻求新的收入和利润率领域。鉴于其已建立的客户群的规模 （ i 。Procedres.each ） 以及它们在许多快速增长的新行业机会中支撑数字基础设施并提供平台或服务的潜在作用 - 无论是金融服务还是所有行业数字化转型时代的托管服务 （ 例如Procedre， 智能城市，e - heath，联网车辆，仅举几例 ） - 它们面临着大量的新机遇。运营商面临的最初挑战是如何最好地选择这样的机会: 基于预期的机会大小、潜在利润、实施复杂性、所涉及的战略风险程度或其他标准。我们已经观察到一些开创性的 TelCo 在数字广告，智能平台，数据分析，金融 / 银行和高级 / OTT 视频方面的重大举措。最重要的是，运营商正在投入不同的赌注 - 因此变得不那么同质化。一旦竞争领域变得清晰，运营商需要在管理这些企业方面成熟 （ “播种和收获 ” 方法 ） 。尚不清楚与谁合作，以及对谁保持警惕 （ i 。Procedres.下一批竞争对手) 。在这里，我们已经看到欧洲和亚洲的运营商采用新颖的方法，并获得了收益 - 在某些情况下超过总收入的 20 ％ 。但要实现这样的成功，电信公司将不得不调整自己的方法并重塑自己，以在这些领域与相关竞争对手竞争 - 或找到与他们合作的方法。实现互惠互利的成功 ， 可能源于核心创造的价值 （ 例如 ， 多功能游戏 ） ， 减少的流失率或新的运动场产生的利润。开放式创新 - 从以研发 / 产品开发为中心的组织到拥抱 3rd政党生态系统Today there is a better acceptance among operators that disruption stem outside of traditional competitive boundaries and proactive participation within multiple ecosystems is no longer a nice - to - have, but a necessary. The potential for open innovation is inc流程、系统和工具的内部创新目标 ， 也能提高效率。电信运营商不得不经历对其价值池和游戏领域的痛苦破坏 ， 特别是来自在其提供的平台之上建立业务的初创公司。同时 ， 新企业提供了有效的合作伙伴选择。运营商目前远非创业公司的选择 ， 但被认为是行动缓慢、效率低下、避免决策、最终不创造价值的合作伙伴。在生态系统中共同创造价值需要战略承诺 ： 客户亲密关系、明确的重点、适当的工具和有利的治理都是至关重要的。在适当的时间范围内对区域进行优先排序和修剪是指导和潜在重定向资源的必要手段。一旦创新优先事项明确，谨慎选择创新工具就可以提供执行平台。我们观察到运营商通过对生态系统的价值陈述寻求 (而不是来源) 合作的意愿。这得到了寻找合适合作伙伴的加强努力的支持。让您当前的组织参与这些车辆是一个深思熟虑的选择，特别是在涉及研发和技术团队的情况下。However, the core of ADL ’ s executive insights focuses on how to make this work: no execution platform can successful without the right governance and enabled transformation. There is an raculate need to bring value throughout detainment, assets and resources with a leRather than trying to force - fit it into established organizational opademiogms and processes. Treating the entire innovation engine as an optional bolt - on to the existing businesses also ’ t prove successful.总之 ， 在这个新的创新时代取得成功需要深入的客户洞察力、明确的目标和选择的参与模式来选择内部组织和流程。正如我们的客户所观察到的那样 ， 这个旅程说起来容易做起来难 ， 挑战将一直存在。适应战略和创新的有利转型 国际活动3独家电信首席执行官和私募股权活动需要以心态、运营和治理变化为后盾的方法。未来 “生产模式 ” — — 网络与 IT 工厂转型通过使用软件定义网络 （ SDN ） 和网络功能虚拟化 （ NFV ） ， 网络基础设施正在从封闭的整体堆栈发展成为开放的云网络平台 ， 从而能够更好地响应不断变化的客户需求 ， 并朝着使运营商能够与网络规模参与者相提并论的架构迈进。这种转变需要转变当前的业务和运营模式。我们预计运营商的商业模式将发展为实时自我订购，自我管理和自我管理的能力，并具有即时效果，最终使运营商能够满足 B2B2x 商业模式的需求。此外，我们希望运营商与客户，合作伙伴和供应商建立合作关系，以开发新服务。但最明显的变化将是载体本身。云网络将允许无与伦比的网络自动化水平，这不仅会重塑网络，还会重塑整个运营商的运营模式，从销售、供应到客户服务，因为直接通过订单处理增加了电子渠道的吸引力。而不是传统的进入市场的方法。转移到虚拟化盒子的影响将不仅限于运营商 ， 而且将在整个供应商基础的上游产生反响 ， 这将看到从设备到管理服务销售的转变。鉴于基于软件的方法允许更多的替代方案 ， 设计风险转移到运营商 - 尤其是较小的运营商将难以满足。因此 ， 问题出现了 ， 如果他们将从较大的运营商购买网络服务 ， 而不是从供应商 ？少数运营商在重塑自己方面已经相当成熟 ， 似乎有不止一种方法可以为众所周知的猫做皮肤。 DT 将效率和集中化作为首要任务 ， 因为 AT ＆ T 和 NTT 正在寻求将云和网络融合到一项新技术中架构。但是他们也还没有回答最困难的问题 ： 逐一解决遗留问题是否更明智 ， 或者 SDN 和 NFV 是否可以用于 “绿色部署和迁移 ” ？每个电信运营商都将面临来自这些新业务模式的越来越大的压力 ， 并且必须为运营商在自动化和可编程网络时代扮演什么角色制定愿景。我们看到四个优先事项1.让运营商利用其客户和 / 或最终用户来重塑接触点客户需要自我订购 ， 自我管理 ， 自我管理和即时网络配置更改 ， 特别是为了支持 B2B 。共同开发和公开其网络的 API 将支持 B2B2x 业务模型。2.对于运营商来说 ， 现在就开发一个更长期的架构 ， 并评估什么是有帮助的 ， 什么是阻碍了它的进展The design of a long term architectural vision becomes possible and is needed. The roadmap must clearly lead up to this target picture and operators will need to balance short - term initiatives form it and stuborly retaining focus for the long - term good.3.对于运营商 - 尤其是集团 - 使运营模式与新现实保持一致随着网络变成云 ， 它们使自己变得集中化。团体终于有了一个真正的机会与较小的参与者相比 ， 表现出显著的成本优势另一方面 ， 较小的运营商将需要重新审视如何获取网络来源 ： 作为盒子或托管服务 ， 以及来自供应商或其他运营商。4.为运营商营造开放创新的文化创新的开放性需要软件世界的新面貌。拥有一批有才华的开发人员是不够的 ， 即使这些开发人员可能很难找到。在软件世界中 ， 创新的来源更加分散 ， 因此需要一种新的方法来管理创新。赢得基础设施游戏 - 根据 “控制与拥有 ” 重新配置您的资产今天的电信公司由大量资产组成 ， 如果组合得当 ， 可以简化组织 ， 优化资产负债表 ， 加快对未来技术的投资 ， 同时最大限度地降低监管风险。可以说，数据中心、光纤铺设、塔、 RAN 、微小区和传统资产在寿命、风险 / 回报、运营方向、风险状况和监管角度上有所不同。因此，管理它们需要不同的范例。到目前为止，运营商已经在内部满足了这一点 - 根据战略愿景和路线图，为未来的价值创造提供了机会 ： 优化资产基础。受监管的资产通常为基本服务提供更稳定的利润。由于监管原因