2026年人力资源现状报告：定义下一轮核心挑战

挑战定义未来 结构已变，工作未变，第8页 转变难持久，第14页 内部研究 第 3 页 引言人力资源从未面临如此高的要求，第4页 发现3能力并未与时俱进，第10页 发现6人工智能正暴露现有弱点，第16页 证明，第12页价值难以 接下来是什么 人力资源仍显交易性，第6页 第17页 研究内部 2,500+人力资源团队进行了基准测试 人力资源专业人士评估了 与人力资源部门和业务负责人共度时光 《2026年人力资源状态》结合了 利用多种证据来源，为全面了解人力资源职能的当前状况提供依据。 我们的研究基于劳动力研究、劳动力市场情报，以及AIHR自有评估、基准和定性洞察的聚合数据，旨在识别塑造各行业、各地区和组织成熟度的人力资源（HR）模式的规律。 本报告旨在为领导者提供实用见解，以便他们能够评估自身职能并进行更明智的决策。 AIHR贡献者： 人力资源部门从未面临过更高的要求。 维汉·德威特顾问与学院负责人 预计将塑造人才战略，引领组织转型，助力业务采用人工智能，提升生产力，并实现可衡量的业务价值。 我们的研究表明，组织对人力资源部门所期望的产出与其持续稳定交付的能力之间，存在着一种持续的模式和日益扩大的脱节。 玛娜·范德梅尔博士 人力资源领域首席专家 这种脱节以熟悉的方式表现出来。人力资源部门仍然感觉被困在交易性工作中，尽管已经实现了自动化。组织在未改变工作方式的情况下重新设计结构，关键能力未能与时俱进，人力资源部门难以证明其商业价值，转型未能产生持久影响，而人工智能则比组织能够应对的速度更快地暴露了这些弱点。 如今，人力资源部门面临的核心挑战已不是是否要更具战略性，而是如何持续交付更具战略性角色所要求的业务成果。 范·安德尔企业解决方案主管 迪特·费尔德斯曼博士首席人力资源科学家 请询问任何人力资源领导者，他们职能部门的现状如何，答案都将由人工智能主导。人工智能已经达到了临界点，过去按季度发展的变化，如今已按日更迭。这加速了原本就已存在的压力，使得人力资源在平衡日益增长的商业期望与实际工作执行情况方面更加困难。 苏海勒·拉姆基拉万高级人力资源解决方案顾问 这些并非六个独立的挑战。它们是一个核心挑战的体现：即在一个由人工智能驱动的未来，构建一个能够持续将战略转化为业务成果的人力资源职能。 教授，联合创始ﻥ范·范普人兼院长 发现一 51% 人力资源部门仍然觉得交易性质化。人力资源部门仍然觉得被繁杂的事务性工作淹 许多领导者将行政负担视为人力资源的战略性障碍。 没，但这种感受是否与实际情况相符？ 工作本身正在转变。在核心职能中，帮助台和聊天机器人现在处理了绝大多数常规的人力资源咨询。福利管理是人力资源工作量最大的领域之一，如今人工智能已是人力资源内部最普遍的应用。 但扩大并维持这一转变是一项不同的挑战，大多数人力资源职能尚不具备应对能力。当前正在发生的自动化范围狭窄，大多数职能部门缺乏进一步扩展的基础设施或能力。 按数字来看 人力资源部门仍然觉得交易性质化。 发现一 人工智能正从根本上改变着人力资源工作的范围，其速度之快，远超人力资源工作设计或资源所能适应的水平。工作量并未减少，只是形态发生了变化。 我们为客户工作时常遇到的障碍是遗留问题。比如，固守旧有结构，因巨额投资而保留过时的技术，或是在未经过意设计或记录的流程上运行。 这解释了为什么领导层仍然认为人力资源部门过于行政化，即使基层确实在取得进展。 当人力资源部门未能衡量或展示再投资能力所产生的实际效益时，运营进展对高管层来说仍然不可见。 目标并非要否定行政工作，而是要证明释放出来的资源被重新投入到能直接推动业务优先事项的工作中。 玛娜·范德梅尔韦博士 除非运营执行能跟上战略意图，否则行政摩擦仍将持续模糊人力资源的真实价值。 发现#2 结构已变，工作未变 过去两年，工作世界的变化比过去二十年加起来的还要大。 人力资源组织报告了其运营模式的改变，但鲜有提供在新结构下如何工作的培训，更少的人报告了更清晰的职责划分。 但重组和运营执行是两码事。 数据显示，人员重新分配、职位名称变更以及汇报关系调整正在发生。但如何解决这些变化带来的决策权归属、工作责任以及内部协调环境问题尚未明确。 结构变更，工作未完成 #2 按数字来看 如今，工作已变得灵活多变。企业跨越职能领域运营，需要快速响应和行动。任何为可预测性而构建的模型，在这种（变化）面前都站不住脚，无论你如何调整它。 过去两年中，人力资源组织的运营模式已有所改变。 迪特·费尔德斯曼博士 人力资源职能的报告中，在人力资源业务合作伙伴（HRBPs）、专家中心（CoEs）和共享服务中心之间有明确的职责划分。 我们持续观察到客户合作中存在未解决的问责问题、区域化技术、无法扩展的数据架构，以及由于所有权未对齐而产生的重复工作。 一个重建的运营模式必须打破壁垒，将技术和数据视为基础资产，并基于业务实际体验的人力资源情况，而非人力资源部门绘制组织架构的方式来提供服务。 重组后的职能在新的组织架构中运作方面未提供任何正式培训。 这标志着表面层面的变化，而没有触及导致持续摩擦的基础逻辑。而在一个已经紧张的运营模式中添加人工智能，只会加速 在未解决所有权和执行层面的根本问题之前，就刻意决定自动化、集中化、简化或停止什么是不可能的。 现有所有权和协调空白。 第3点发现 能力并未与时俱进 人力资源领导者不确定他们的各团队已为前方挑战做好准备。 询问缺失了哪些技能，常见的答案会排在前列：组织发展、劳动力规划、工作 设计，以及战略业务合作。 过去一年，人工智能熟练程度成为一项迫切的新要求，扩大了能力差距。 人工智能浪潮同时从三个层面影响人力资源：自动化常规任务、将分析提升为预测性商业洞察，以及组织变革的需求。 按数字来看 传统的技能提升进展太慢，导致团队仍停留在基础工具上，而他们的职责范围却已迅速向四周扩展。 未能弥合内部能力差距并不能降低成本，反而会让你在与整个市场争夺完全相同的人才时，将支出转移至高额招聘预算上。 外部劳动力市场数据 这进一步加剧了这一差距。对人力资源技术、薪酬福利和组织效能方面的能力需求正在激增。嵌入式、战略型人力资源业务伙伴（HRBP）角色正快速增长，而通才型协调员角色则趋于减少。 一个在被要求之前就建立能力的功能，其处境不同于一个等待资源分配的功能。弥合能力差距不仅是人才举措，更是执行商业战略的直接前提条件。 第4点发现 价值难以证明 人力资源部门深知其创造的价值。但当需要证明这种价值时，它们往往缺乏客观的数据和恰当的语言。 这并非寻求更多话语权的情况。事实上，“上座”之争早已结束，已有86%的CHRO直接向CEO汇报。现在悬而未决的问题是会议室内部正在发生什么。 HR往往将精力耗费在错误的事情上，比如构建内部商业论证、追逐并争取认同，以及误以为信誉就等同于运营影响。 按数字来看 各驱动器性能分解： 我们的基准证实了这一点。领导者信任人力资源部门的意图，这体现了其信誉力和业务协同性方面的优势。但在敏捷性、实践影响力和解决方案赋能方面则存在不足。 当我们与CEO们交谈时，他们用更直白的话表达了完全相同的期望。我们始终听到他们需要HR提供关于其能力或绩效的洞察，而这些洞察是他们原本不知道的。 证明价值需要从根本上转变，将人力资源的目标锚定在业务据以评判的财务和运营指标上，并辅以执行机制，将战略转化为可衡量的业务影响。 人工智能通过重新定义企业所重视的价值，使这一挑战更为复杂，迫使人力资源部门针对组织知识、适应性和人工智能准备度等新兴衡量标准来展示其影响力。 范·安德尔 (Fàn àndélè) 第5点发现 转型难持续 十多年来，人力资源转型一直是高管议程的优先事项，然而人力资源转型却未能实现最初的期望。 这种失败并非源于缺乏努力或战略意图，而是由于反复出现的操作失误。 人力资源部门经常依赖内部自我评估。作为其主要参照基准，但内部诊断的自信在受到外部审视时往往站不住脚。 由此产生的认知差距十分显著。在AIHR的基准测试中，人力资源部门报告称73%的人对其战略的协同性有信心，而只有30%的业务领导者表示认同。 按数字来看 转型难持续 第5点发现 AIHR数据显示，50%的人力资源团队认为其技能扎实，即便客观审计常规地发现了关键能力差距。 打破这一循环需要超越快速修复工具和自我评估的信心，专注于真正的执行能力。组织必须通过定义转型目标，将资源重新分配给未来价值的工作，同时构建推动这些优先事项的具体能力。 执行基础薄弱： 当转换依赖于内部情感而非单一输入时，它针对的是错误的症状，而根本执行挑战却依然未被触及。 这些要素相互依存，其中任何一个的薄弱都会拖累其他方面。 一个流程中断或一项技能缺失，会使整个计划面临风险。这是一个结构性现实，仅凭自我报告的信心是无法诊断的。 苏海勒·拉姆基拉万 同样地，软件无法修复有缺陷的操作习惯；它仅仅加速了已经存在的任何数据质量和流程。 第六项发现 人工智能正暴露现有弱点 人力资源部门对人工智能的热情并不缺乏。事实上，有65%的团队表示认可并倡导人工智能。所缺乏的是战略清晰度，很少有团队有一个明确的AI目标或应用场景。 客户沟通凸显了这种模糊性带来的日常压力。员工担心失业，但目前缺乏管理这种焦虑的框架。 当人工智能、劳动力人口结构变化和经济逆风同时发生时，人力资源高管们难以构建长期战略，使许多人感到自己始终处于落后状态。 人力资源专业人士中已有准备面向大规模人工智能 按数字来看 人工智能正暴露现有弱点 第六项发现 结构是人力资源部的优势。人工智能是一个盲点，在几乎每件事都有明确负责人或正式职位的部门里，它既没有明确的负责人，也没有正式的职位。这应该是首要任务。 人工智能领域过于庞大，无法一次性全部应对。 在一次最近的谈话中，一位首席人力资源官（CHRO）一口气列举了六个不同的问题：如何在日常运营与转型之间取得平衡、脆弱的数据基础设施、大规模的工作重塑需求、组织文化、监管限制，以及在人力资源部门自身内部界定人工智能治理。 人力资源部门独特地理解工作设计、技能发展与人类行为之间的交叉点，并且是唯一能够为人工智能的采用带来清晰度的职能部门。 埃尔克·范·弗佩尔 该焦点聚焦于两大优先事项：通过周密的工 作流程重塑来保护人类能力，以及在高风险工作流程中为人类-人工智能协作建立明确的界限。 接下来是什么 即将推出 2027人力资源优先事项 本报告揭示了该职能部门内部存在显著的运营摩擦。报告同时强调，人力资源部门拥有巨大的机遇，可以主动作为，驱动业务影响，而不是让自身角色被默认设定。 人工智能并未创造人力资源部门最大的挑战，但它加速了这些挑战，并使得依靠传统工作方式成为不可能。 理解当今的挑战是第一步。《2027年人力资源优先事项》将今年的研究发现转化为一个实用的领导议程，概述了将定义高绩效人力资源职能的战略优先事项以及交付这些优先事项所需的行动。 这已成为当今人力资源部门面临的核心挑战。组织对人力资源部门的要求比以往任何时候都更高，而要满足这些期望，仅仅有战略意图是不够的。 此处详述的六个挑战并非孤立存在，而是相互叠加、相互影响。 在组织架构图中重新排列部门，却不更新工作执行方式，这会制造虚假的进步。结构变动与真实运营能力之间的差距，解释了为何人力资源部门的内部乐观常常遭遇高管层的怀疑。当执行滞后时，辛苦赢得的信誉会迅速受损。 它需要一个具备相应能力、运营模式和执行纪律的人力资源职能，以持续产出可衡量的业务成果。 正是这样，人力资源部门才能赢得持久的信誉，创造持续的业务价值，并确保其作为真正战略合作伙伴的角色。 与此同时，我们周围的环境已经发生了根本性的变化。 创新人力资源学院 人力资源团队的成功取决于其技能的相关性。通过参与深入培训并利用相关资源，AIH