量力而行：市场重构时代的增长转型之道

市场重构时代的增长转型之道 联系方式 中国沈宇峰主管合伙人，普华永道思略特中国+86 (21) 2323 2273julius.shen@strategyand.cn.pwc.com 李玥炎业务总监，普华永道思略特中国+86 (21) 2323 5886cynthia.yy.li@strategyand.cn.pwc.com 作者简介 沈宇峰是普华永道思略特中国主管合伙人，以及普华永道中国工业产品与服务行业管理咨询主管合伙人，常驻上海。他拥有近20年的战略与管理咨询相关专业经验，在企业发展和转型战略、业务绩效提升、投资并购和融资战略和并购后整合等领域具有丰富的经验。 李玥炎是普华永道思略特业务总监，常驻上海。她拥有逾10年的战略咨询经验，主要为食品、农产品、交通物流、工业产品与服务等行业客户提供企业发展战略、业务转型规划、投资并购和项目管理等方面的专业服务。 特别感谢普华永道思略特中国经理吴依雯、高级顾问靳宸楠和顾问李祎峰对本报告的贡献。 概述 当今时代，全球经济格局正经历深刻演变，地缘波动加剧，中国市场亦经历结构性调整。多重变量交织叠加，为企业在华发展带来系统性挑战，也推动企业的增长思路发生转变。 在充满不确定性的时代背景下，增长正在从过去相对普遍的市场机会，转变为一种需要主动创造和精准选择的能力。企业面临的挑战，已不再只是如何扩大规模，而是如何在复杂环境中重新定义自身价值、识别真正可持续的增长来源，并构建支撑未来发展的核心能力。 基于对未来五年宏观环境的系统性审视，结合对企业实践的系统观察，思略特认为，中国企业增长已进入战略分化阶段，不同行业、不同类型企业正在走向差异化的转型路径：有的通过布局新兴产业，寻找第二增长曲线；有的探索商业模式焕新，打开增长空间；有的通过全球化拓展，突破市场边界；有的选择聚焦核心业务，不断提升竞争优势。在此基础上，思略特提出“量力而行”的增长转型分析框架。这里的“力”，不仅是资金实力或资源规模，更是企业长期积累形成的能力体系、组织基因、市场认知和竞争优势的综合体现。 在增长逻辑重构的时代，“量力而行”并非保守与收缩，而是一种更加理性、更具韧性的增长思维。其核心在于立足自身优势，精准配置资源，选择适合自身的发展路径，在不确定环境中寻找确定性，并构建穿越周期的长期竞争力。 第一章 多重结构性力量交织下的时代图景 在探讨中国市场中企业面临的增长课题时，必须立足于对时代背景的深刻洞察。思略特认为，中国企业在未来五年内将同时承受三重结构性力量的叠加作用。 全球经济格局演变 不确定性正深刻重塑全球商业环境。支撑中国企业高速增长数十年的全球化红利逐渐消退，全球经贸合作呈现出明显的区域化、分散化特征；贸易保护主义态势持续蔓延，以关税壁垒为代表的单边主义措施频发，对现行国际经贸秩序构成冲击；地缘政治博弈加剧，持续扰动能源、物流与金融市场的稳定。在此背景下，全球产业链与价值链正以安全与韧性为核心逻辑加速重构（见图1）。 这一系列变化意味着，全球经济秩序的外部条件已发生根本性改变。企业必须重新审视自身在全球价值链中的定位，将不确定性纳入战略考量，更加精准地捕捉市场机会，在风云诡谲的外部环境中重新找到自己的立身之本。 中国发展模式转型 从国内角度审视，中国经济正处于从高速增长转向高质量发展的关键转型期。这并非简单的周期性波动，而是增长动力与发展模式的根本性切换。 人口结构的长期演变值得高度关注。老龄化加速与生育率持续走低，正深远地重塑中国经济的长远增长预期。这不仅意味着劳动力红利的消退，更将深刻地改变国内消费结构以及诸多行业的发展逻辑。 宏观层面，经济增速整体放缓。2025年底，工业品出厂价格指数（PPI）同比下降1.9%，居民消费价格指数（CPI）也显著低于2024年政府工作报告中设定的涨幅目标（见图2）。总体物价下行趋势反映出有效需求不足的问题，成为制约多个产业领域增长的瓶颈。 对企业而言，最直接的感受便是规模扩张的边际收益递减，价格竞争日趋激烈，下游客户决策更加审慎。在此背景下，“内卷”成为普遍的行业现象：面临增长瓶颈、受制于业务惯性的企业，虽深知价格战与同质化竞争无法构建可持续优势，却往往在组织惯性与短期生存压力的双重裹挟下，将其视为最顺理成章的应对之策。值得关注的积极信号是，部分企业开始自觉挣脱这一困局，尝试跳出无效内卷的循环，重新审视增长战略，寻找勘破迷障的路标。 技术变革加速渗透 以生成式人工智能为核心驱动力的新一轮技术变革，正以前所未有的速度渗透至各行各业，重塑着行业格局与竞争逻辑，并带来一体两面的影响：既为先行者赋能，也对滞后者施压。对于尚未构建核心护城河或缺乏差异化价值主张的企业而言，技术变革浪潮将是一股倾覆性的力量。企业家群体中普遍存在“错失恐惧”（FOMO）的心态，其根源正在于此：当技术迭代的速度远超组织适应的能力时，如何不被时代抛下，如何捕捉技术红利，更关键的是，如何将其切实转化为属于自身的竞争壁垒，这是未来五年所有企业领导者必须严肃面对的战略课题。 第二章 市场中的战略路径分化 观察过往数年的市场实践，中国企业家群体的战略心态与决策逻辑已发生显著变化。普华永道第29期全球CEO调研中国报告显示，尽管中国CEO对本地经济增长的信心有所回升，但对自身收入增长的信心趋于谨慎，并且对宏观经济波动、通货膨胀、地缘政治冲突等风险因素的感知强度高于全球平均水平，焦虑感持续增强（见图3）。 伴随这种焦虑的心态，大多数企业领导者面对未来五年的发展持审慎态度。这种审慎并非消极观望，而是在高度不确定环境下，对资源投入的回报确定性提出更高要求，对风险敞口的容忍度显著降低。2026年针对企业经营者信心的一项调研显示，企业家们的悲观情绪有所收敛，整体上呈现“宏观谨慎、微观积极”的特征，即对整体经济仍持保守判断为主，却在投资、人才上做出更具前瞻性和未来性的安排1。 企业界讨论的高频词已从上一个五年的“规模扩张”与“颠覆创新”，转向了当前阶段的“现金流安全”、“企业韧性”与“审慎决策”。在此背景下，思略特观察到，无论中资还是外资、国有企业还是民营企业，面向“十五五”这一外部环境深刻复杂变化、国内市场需求不足、新旧动能转换的重大发展变革时期，均面临着相同的核心问题：如何在当下的市场环境中实现可持续的增长？ 基于长期服务客户的实践经验，思略特认为，回答这一命题的关键在于“量力而行”。此处的“力”，并非单纯指资金实力，而是涵盖企业在长期经营中沉淀的内生基因、资源禀赋、组织能力与市场认知的综合体。“量力而行”的本质，是要求战略决策建立在深刻自我认知的基础之上，选择与自身禀赋相匹配的增长路径，即将市场导向与能力导向相结合，将有限的资源投入差异化能力的构建，打造适合增长的组织，从而塑造企业穿越周期的韧性，这也是思略特能力驱动战略（Capability-drivenStrategy）和精实增长（FitforGrowth）方法论的核心要义。 思略特识别出市场中几种具有代表性的增长转型战略路径： 路径一：依托现金流储备，战略性押注新兴领域与技术趋势 部分企业在主业领域已积累了充裕的现金储备与抗风险能力，当传统业务面临增长天花板时，选择向新兴领域进行战略性延伸，寻求“第二增长曲线”。例如我们曾协助一家传统市政水务企业进行战略转型规划。该企业水务主业经营稳健，但内生增长空间有限。在捕捉到光伏产业链的战略机遇后，企业管理层并未选择进入高度竞争化、资本密集的电池片或组件制造环节，而是基于对自身禀赋的审慎评估，切入光伏产业上游材料领域。其战略逻辑在于：将长期积累的运营能力、地方资源与政企客户关系，嫁接到一个处于高增长阶段的新场景中，以能力迁移代替业务跨界，实现“老树新芽”的转型效果。 路径二：延伸贯通产业链环节，焕新商业模式 商业模式焕新也是企业增长转型的重要方向，其本质并非业务边界的简单延伸，而是对价值主张、价值创造、价值交付以及价值获取机制的系统性重构，在此过程中发现原有业务中尚未被充分挖掘的增长空间。企业需要在既有客户基础、行业认知、数据积累和生态资源之上，重新思考自身在产业链和生态系统中的角色定位。部分企业围绕客户全生命周期需求重构服务体系，通过提升客户运营效率获取更长期的价值回报；部分企业利用数字化能力构建新的价值网络，实现从一次性交易向持续性经营关系的转变；也有企业依托产业资源和生态优势，从单一业务参与者升级为连接多方资源的平台型组织。 路径三：主业承压下的战略分化—业务出海、聚焦与重组 更多企业的情况是主业面临经营压力，企业管理层的决策在此背景下出现分化：是进入新的业务领域还是专注深耕主业？是拓展新市场还是巩固现有客户？这些选择均需要结合具体情境进行深入研判。 其一，主动开拓海外市场。“出海”是近年经久不衰的热点话题，是企业应对国内市场需求不足的重要战略举措。但企业首先要明确出海是手段而非目的，必须有的放矢，基于清晰的自身能力认知与目标市场判断，采取最高效的市场切入策略。例如一家民营特种材料企业面对国内市场的激烈竞争，决定将增长重心转向全球市场。在思略特的协助下，该企业并未采取粗放式的出口策略，而是首先进行系统的市场扫描与内部能力评估。我们对其产品的技术优势、客户结构等禀赋进行了客观分析，同时对全球主要国家市场的需求特征、竞争格局及生态网络进行了深度洞察。基于此，该企业选择了与其技术优势高度匹配的若干目标国家，寻找在地化合作伙伴，共同设计并搭建海外销售机构管理体系。目前该企业海外收入已成为关键增长引擎。 其二，资源聚焦精攻产品。在资金、人才等多方面的资源约束下，集中突破优于分散维持，主动变革优于被动防守，将分散的有限资源收拢至核心战场，持续主动迭代升级，做精产品，做深护城河优势，不失为企业塑造发展韧性、应对市场风险的保守之道。例如某领先服装面料制造企业，其传统产品虽仍贡献可观营收，但已遇到技术进步带来的替代趋势，连续三年销量下滑。考虑到公司产能有限，管理层在完成充分市场调研后，做出果断决策：主动升级技术开发新产品，放弃传统产品线，将产能全面转向高附加值新品生产。转型期内经历收入下滑的阵痛，但新品收入随后快速上升，弥补了传统产品的萎缩的收入缺口，并呈现超越之势。 其三，切换赛道与业务重组。部分企业受限于更深层的经营压力，选择更为彻底地切换赛道以“断尾求生”。我们曾协助一家国内领先建筑设计企业应对中国地产市场深度调整的严峻挑战。思略特团队配合该企业开展了一系列内外部调研，充分发掘业务思路，最终确定以城市更新、工业厂房和海外业务为未来潜力方向。在此基础上，从组织架构、人才结构、业务管控等维度进行了配套优化，实现了整装再出发。目前，该企业的新产品线与海外业务正在同步发展中。 考虑到市场变化，部分在华外企的经营压力更为显著。某外资汽车供应链企业，面临着汽车行业持续的系统性降本压力。在我们的协助下，该企业完成了与全球战略的深度对齐，出售多个中国市场的非核心业务单元，将释放的资源集中投入具有下一代技术优势的主营产品研发。 当然，业务重组不是简单的变卖资产或业务单元分拆，基于运营实际的结构性优化同样值得认真考量。某海外乳制品巨头消费品业务持续表现不佳，并已在除中国外的全球范围内出售该业务。思略特团队经深入分析后指出，该企业在华面临的核心问题是产品线重叠与品牌认知模糊导致资源浪费，出售并非最佳选择。我们的建议是将国内餐饮B端业务与消费C端业务合并，通过供应链整合与品牌统一运营实现降本增效。最终，该企业采纳了业务合并方案，既缓解了业绩压力，也保全了中国市场的整体布局。 第三章 中国市场企业增长转型之道 上述案例折射出的经验虽各异，但其底层逻辑存在共通之处。无论是进入新赛道、焕新商业模式、拓展海外市场、聚焦核心业务、或是推动业务重组，本质上都不是简单的业务选择问题，而是企业在资源约束条件下对未来增长方向所作出的战略判断。在实践中，思略特观察到，许多增长转型的失败并非源于战略方向错误，而是企业对自身能力边界认知不足，或对市场机会理解不够深入。部分企业高估