全球C-suite系列2026 CEO研究 重新连接C-suite 通往2030年的快速通道

重新连接C-suite 通往2030年的快速通道 关于这项研究 这项研究是IBM商业价值研究所的第15项⾸席执⾏官研究（IBM IBV）⾸席执⾏官研究。为了2026年⾸席执⾏官研究，IBM IBV与⽜津经济研究院合作，调查了来⾃33个地区和21个⾏业的2,000位⾸席执⾏官，时间是2026年2⽉⾄4⽉。除了调查回应，还从众多客⼾对话中获取了⻅解，包括在2025年10⽉⾄2026年4⽉之间进⾏的⼀系列⾸席执⾏官访谈。这些对话主要集中在领导者如何为未来使组织蓬勃发展，涉及的主题包括战略与领导⼒、商业模式、科技、⼈才与⽂化、治理、监管、⾏业颠覆、合作伙伴和⽣态系统，以及⾸席执⾏官的独特⻆⾊。 前⾔ 3 介绍 4 重新思考⾼管团队以提升速度和清晰度14 创建⼀个AI代理⻜轮20 游戏 #3⾃定义你的⼈⼯智能组合，⽽不仅仅是你的⼈⼯智能模型26 游戏 #4 协调智能——⼈类与⼈⼯智能32 期待不可预测的未来38 前言 在⼈⼯智能的速度下 ⼈⼯智能不仅仅是另⼀轮变⾰。它是组织思考、决策和竞争⽅式的结构性转变。 每个时代都低估了那些提前⾏动的领导者。从⼯业化到数字化，赢家不是那些等待确定性的⼈，⽽是那些识别拐点并有意⾏动的⼈。 ⼈⼯智能就是这样⼀个时刻——⼀个奖励果断并惩罚犹豫的时刻。 ⾸席执⾏官的⻆⾊⼀直是通过颠覆进⾏领导。⼈⼯智能改变的是领导的速度和后果。成功的企业将以 AI 为先——不仅仅是技术的⼀层，⽽是作为⼀种新的运营模式。 加里·科恩副董事⻓，IBM 决策周期将会缩短。职能之间的界限将会消失能够⽐竞争对⼿更快学习、适应和执⾏的⼈将获得优势。 ⼈⼯智能的第⼀个红利是⽣产⼒——释放之前因摩擦⽽消耗的时间、才能和资本。但仅仅提⾼⽣产⼒并不会创造优势。 真正的区分因素在于领导者如何重新配置这些能⼒。增⻓将⻘睐那些积极再投资、重新想象⻆⾊和⼯作流程，并能够将⼈⼯智能驱动的洞察⼒引导⾄新产品、新市场和新价值来源的CEO。 这就是领导⼒成为催化剂的地⽅。CEO不再仅仅是业绩的管理者；他们是智慧的建筑师。随着⼈⼯智能拓展组织可以看到和了解的内容，领导者必须决定什么是重要的，使整个企业围绕这⼀点对⻬，并以速度和⼀致性⾏动。战略变为持续性的。执⾏与洞察不可分割。 这不是为了⾃⾝⽽进⾏的重塑，⽽是具有⽬的的演变。⼈⼯智能并不会取代良好的领导⼒——它提⾼了标准。转变是从管理活动到⼯程结果；从保护遗留优势到建⽴下⼀个优势。那些早期拥抱这⼀思维⽅式的组织将不仅仅是采⽤⼈⼯智能——他们将在时间的推移中复利其影响。 历史回报那些认清环境变化并以专注、纪律和意图做出反应的领导者。⼈⼯智能并不是⼀个遥远的承诺。 它就在这⾥，它正在快速发展，并且正在重新定义有效领导的样貌。未来将属于那些准备以其速度领导的⼈。 介绍 ⼈⼯智能正在重塑⾼管层 今天，69%的⾸席执⾏官表⽰，⼈⼯智能已经改变了他们认为是核⼼的业务⽅⾯。到2030年，⾸席执⾏官的议程将反映这些新的优先事项，更加关注速度、智能和重塑。 ⼈⼯智能代理可能会主持早晨的站会，报告⼀夜之间的市场变化并建议战略转型。下午的创新实验室可能会像过去的预算审查⼀样成为常规。⾼管层可能会减少对⼈⼯智能驱动的⽣产⼒提升的关注，⽽更多地关注业务模型的转型，由作为统⼀阵线⽽⾮孤⽴职能运作的⾼管主导。 这就是为什么2026年是⾸席执⾏官必须重新设计⾼管层的年份——重新设计决策的⽅式、权⼒的分配⽅式，以及⼈⼯智能如何重塑影响——同时保持企业在快速决策和清晰度⽅⾯的需求。达到这⼀⽬标需要积极的领导⼒。⾸席执⾏官需要与他们的⾼管合作，建⽴执⾏机制、激励措施和运营模式，全部聚焦于推动这些结果。 这就是IBM商业价值研究所（IBM IBV）收集的新专有数据的明确讯息。我们的研究表明，那些在⼈⼯智能⽅⾯最成功的⾸席执⾏官正在积极重新思考跨职能合作，并在端到端的⼯作流程中嵌⼊⼈⼯智能。他们正在建⽴在不确定性中蓬勃发展的组织，在这⾥，富有成效的辩论能够锐化战略，聪明的⻛险承担会得到奖励。 “试图将⼈⼯智能⼯具压榨出来将现有组织融⼊其中极有可能是错误的⽅法“ 贾策克·奥尔查克 瑞⼠，菲利普·莫⾥斯国际集团⾸席执⾏官（PMI） 2026年⾸席执⾏官研究的数据，与⽜津经济合作收集，基于我们的研究《2030年的企业》，该研究确定了组织未来的五个预测 (⻅第7⻚的《AI优先成功的操作⼿册》)。1 本研究的分析基于我们的2030年预测，揭⽰了⾸席执⾏官在AI优先的环境中必须采取的五个⾏动 (⻅第44⻚的《研究⽅法》 2创建AI代理⻜轮. “我们的基础——创造⼒、真实性、情感连接——没有改变。AI的⻆⾊是增强和⽀持我们如何实现这⼀基础：帮助团队⽣成创意、完善创意，并更有效地实现这些创意。” 帕特里斯·卢维特 美国拉尔夫·劳伦公司的总裁兼⾸席执⾏官 以下各部分概述了这些举措如何使 CEO 更成功地执⾏战略，更⼀致地交付商业案例，并在企业范围内扩展 AI（⻅图 1）。总体来说，⼼态与技术同样重要，甚⾄更为重要。结果是今天更好、更快的结果——以及明天成功的框架 以 AI 为首的举措带来实际回报 同意以下五项声明的以 AI 为⾸的 CEO 们，看到的收⼊增⻓⾼出 17% AI优先成功的手册 在2030年的企业中，IBM IBV分析公布了五个将定义未来商业格局的预测。我们的2026年⾸席执⾏官研究确定了⾸席执⾏官现在必须采取的举措，以便在本⼗年末将这些预测转化为回报 2026年首席执行官展望 ⾸席执⾏官的优先事项 最重要的是什么 2026年首席执行官展望 ⾸席执⾏官⾯临的主要挑战 最困难的是什么 2026年CEO展望 按⾏业划分的CEO优先事项与挑战 跨⾏业的CEO在最重要的问题上⼤致⼀致，但在最难解决的问题上意⻅分歧 消费者 零售与消费品 消费者CEO在碎⽚化市场中运营，消费者⽇益依赖AI进⾏决策，决策周期被压缩，同时物流和供应链保持波动。这促使企业感知需求、模拟结果并在近实时采取⾏动。为了以市场速度竞争，CEO必须增加商业、营销、定价和供应链领导者的决策权限。在由代理⼈中介的决策环境中，组织摩擦有可能在采购决策做出时使企业变得不可⻅。 主要挑战 首要任务 1. ⽣产⼒或盈利能⼒2. 供应链绩效3. 服务交付的可扩展性 1. 客⼾体验2. 产品和服务创新3. 预测准确性 银行业 零售、商业和批发银⾏及⾦融市场 银⾏业⾯临数字信任的悖论：⼈⼯智能和数据现在成为不可或缺的竞争助⼒，尽管它们放⼤了监管、⽹络和声誉⻛险。⽹络安全和数据隐私始终是⾸席执⾏官在努⼒转型其组织时的⾸要关注点。优势将取决于精准执⾏——领导者将洞察转化为安全且具有差异化的体验、定价和规模化服务的能⼒。 2026年CEO展望 保险 保险是⼀项⻓期业务，客⼾留存⾄关重要。这使得⻛险合作伙伴关系变得关键——理解客⼾最关⼼的问题，并将⻛险与合适的保障或服务匹配。未来的差异化将取决于在定制产品和体验与提⾼核⼼运营效率和安全性之间找到正确的平衡。由⼈类主导、AI⽀持的承保和运营也将是提⾼⽣产⼒和盈利能⼒的关键。 主要挑战 首要优先事项 能源与资源 能源与公⽤事业、化学、⽯油和矿业 能源和资源的⾸席执⾏官们在增⻓的道路上平衡可持续发展的雄⼼、严格的法规和资本密集型的运营。尽管环境绩效已成为⽇益重要的优先事项，但遗留⻛险模型、较⻓的规划周期和治理结构限制了灵活性，并阻碍了实验的进⾏。随着市场和监管环境的不确定性加⼤，持续的改进依赖于执⾏，特别是能够利⽤共享数据和⼈⼯智能⽀持的规划实时进⾏动态权衡的能⼒。 1. ⼈才招聘与留存2. ⽣产⼒或盈利能⼒3. 环境可持续性 1. ⽣产⼒或盈利能⼒2. 环境可持续性3. ⼈⼯智能和技术现代化 政府 联邦和州/省 政府⾯临的最⼤挑战是在不断的⼲扰中实现⼤规模执⾏的能⼒。领导者在优先事项上⼴泛达成⼀致，但是劳动⼒短缺、⽼化系统、权⼒分散和有限的数据准备继续减缓进展 真正的转型将依赖于通过数字平台和⼈⼯智能扩展机构能⼒。如果做得好，这不仅仅关乎效率。它关乎改善决策，提⾼韧性，并快速和⼤规模地交付可信赖的、关键使命的结果 主要挑战 首要任务 2026年CEO展望 医疗保健 ⽀付者、提供者和⽣命科学 医疗保健CEO正处于严格监管、碎⽚化的系统中，需求持续超过现有⼈员。领导者致⼒于改善成果和现代化护理，但当数据碎⽚化、决策孤⽴且劳动⼒短缺限制规模时，进展会停滞。⻓期表现将取决于整合临床和管理数据，以便领导者及早做出更好的利⽤、成果和⼈⼒资源决策，并扩⼤系统的有效措施 主要优先事项 主要挑战 电信 电信公司领导者在集中的、资本密集型市场中运营，在这些市场中⽹络投资已超过收⼊，仅靠规模已⽆法转化为利润。消费者流失和企业客⼾期望上升使体验成为优先事项。鉴于电信作为关键基础设施的⻆⾊，⽹络安全也排名靠前。随着⼈⼯智能和技术现代化被列为⾸要任务和主要挑战，成功取决于理清运营孤岛、推进⾃主⽹络运营，以及超越连接，抓住企业和批发市场的增⻓。 首要优先事项 主要挑战 ⽣产率或盈利能⼒2. ⽹络安全与数据隐私3. ⼈⼯智能和技术现代化 1. ⽣产⼒或盈利能⼒2. 客⼾体验3. ⼈⼯智能和技术现代化 制造业 制造业、⼯业产品、汽⻋原始设备制造商及供应商、航天与防务，以及电⼦产品 制造业⾸席执⾏官正推动在资产密集型环境中实现创新和数字化现代化，这些环境受⽼旧系统和运营复杂性的影响。全球供应链漫⻓、⼯⼚⽹络复杂、软件依赖增加，导致决策缓慢、成本上升、韧性减弱。未来的竞争⼒将依赖于数字连接实体操作，以改善⽣产计划、质量和端到端物流协调的规模 首要优先事项 主要挑战 1. ⽣产⼒或盈利能⼒2. ⼈⼯智能和技术现代化 1. 执⾏速度2. 供应链表现 2026年首席执行官展望 ⾸席执⾏官对AI的期望 企业AI的现实滞后于首席执行官的期望 数据显⽰，⾸席执⾏官对2024年AI采纳速度过于乐观，⼏乎⼀半的⼈预计到2026年，先进的AI（被定义为⽣成性AI）将主要推动增⻓。在2026年，只有10%的⼈说先进的AI（被定义为代理AI）主要推动增⻓。 尽管如此，首席执行官预期会有快速进展 数据显⽰，⾸席执⾏官对代理⼈⼯智能成果的乐观程度更⾼预计到2030年，近四分之三的⼈认为它将主要推动增⻓ 预测：竞争压⼒将使重⼤赌注不可谈判 玩法 #1 重新思考C-suite以实现速度和清晰度 回报：以AI为第⼀思维重塑C-suite的CEO在整个企业范围内扩⼤了10%的AI倡议 以 AI 为先的转型从最⾼层开始。⾸席执⾏官知道该做什么。连贯性使最佳⾸席执⾏官与众不同 正在重新构建 C 级⾼管的⾸席执⾏官分享关键特征。他们创建了⼀个环境，使⼯作⾃然流动于各个职能，通过识别和指导需要转变的⼯作流程。他们积极重新思考谁应该对业务的哪个领域拥有权威——然后赋予那些领导，特别是他们的⾸席运营官和业务线领导，改变⼯作⽅式的权⼒ 他们还通过任命具有真实权威的⾸席⼈⼯智能官 (CAIO) 来优先考虑以 AI 为先的运营，以协调企业范围内的转型 并且他们在各个层级创造新⻆⾊，以利⽤ AI。这些领导者已经⽐所有其他组织扩⼤了 10% 的 AI 项⽬企业范围——⽽且他们正在迅速建⽴必要的基础，以扩⼤他们的领先优势 “如果我们继续优化过去，我们将失去明天执⾏的能⼒。挑战在于在必要的地⽅保持连续性，同时迅速创造空间来采⽤新的⼯作⽅式。” 扬·波尔克曼 ⾸席执⾏官，荷兰税务和海关总署 IT，荷兰 这个挑战更像是演变⽽⾮⾰命。领导⼒的基本原则没有改变。⾸席执⾏官仍然负责制定战略、驱动重点，并做出最终决定。但是，这种演变的速度和赌注促使⾸席执⾏官有意识地重新设计组织，⽬标是提⾼速度、响应能⼒和协作。 当以 AI 为⾸的运营成为⽬标时，业务单位之间的界限变得模糊。随着战略⽬标变得越来越相互依赖，C级⾼管的⻆⾊正在进化。实际上，我们