CEO洞察：2026年销售行业展望

商业组织正进入一个新的复杂阶段⸺这并非因为增长无法实现，而是因为旨在驱动增长的系统已不再像连贯的引擎那样运作 。进入市场（GTM）相关职能部门，在工具、团队、数据和沟通体系上仍处于严重的割裂状态。销售技术虽然激增，却未能带来相应的生产力提升 。客户比以往任何时候都更加见多识广，但同时也越来越容易因风险和优柔寡断而陷入决策瘫痪。随着 AI 压缩了创新周期并降低了模仿门槛，竞争强度正持续加剧 。尽管企业在销售赋能与技术上的投入持续增加，但营收环境仍陷入重重困境：内耗不断、标准不一、决策速度放缓，业绩预测的可信度也大打折扣。 定义销售绩效新时代的六大互联趋势 “作为 Richardson 的总裁兼 CEO，我有幸与全球顶尖的商业领袖合作 。这一独特的视角让我能够清晰地洞察销售领袖在未来一年为维持增长必须解决的结构性挑战 。”⸺ John Elsey 01必须重建营收引擎，实现一致性与凝聚力，而非在孤岛中进行局部优化 。 02AI 赋能大规模的行为改变，将经过验证的赋能原则转化为可持续、可衡量的执行 。 03概念验证（PoC）销售成为增长的主导路径，这需要严谨的交易设计 。 04销售技术必须简化并操作化，从工具的堆砌转向对工作流的赋能和决策的清晰化 。 与此同时，一场结构性变革正在发生。AI 终于使大规模的行为改变变得可操作化⸺它将学习、辅导和决策支持直接嵌入销售人员的日常工作流中，而不再仅仅依赖于零散的培训干预 。客户越来越要求看到实证而非承诺，这使得“概念验证（PoC）销售”提升为一项核心商业准则，需要严谨的交易设计（Deal Engineering）和利益相关者的协调 。各组织现在意识到，简化并整合其销售技术栈⸺使工具与实际工作流和领导层的运营节奏保持一致⸺是提升生产力和洞察力的战略杠杆，而不仅仅是一项 IT 任务 。 05客户信心成为主要的增长制约因素，这正在重塑销售体验中价值创造的方式 。 06随着 AI 压缩了差异化周期，竞争压力剧增，这使得一致性、能力和执行速度成为了决定性的优势 。 在这种环境下表现卓越的组织，其获胜之道并非增加更多的工具、内容或活动 。他们的赢法在于建立整合的营收系统：将领导层的愿景对齐到一线行为，将智能嵌入日常执行，为客户建立信心，并将战略转化为可大规模复制的绩效 。 最重要的是，胜出的公司正围绕“重建客户信心”来重塑销售有效性：通过结构化的引导和建立公信力，为客户创造清晰度，降低感知风险，并引导其做出复杂的决策 。 01 重建营收引擎，实现前瞻销售： 召集 GTM 领导团队达成愿景共识，并将其落实到具体行为中。 即使领导团队努力在愿景和 GTM 战略上达成一致，他们也往往忽略了将战略转化为一线团队的具体行为 。要让 GTM 方法落地、被理解并在客户面前展现出来，领导层必须为每个职能和角色（特别是销售经理和销售人员）定义支撑该愿景的具体行为 。即便无法在所有事情上达成一致，明确期望团队展现的行为也能提升速度和清晰度。 破碎的营收引擎 增长离不开一致性、凝聚力与沟通。然而，由于进入市场（GTM）职能部门普遍存在深度碎片化现象，现今许多商业组织在大规模维持这些要素时感到力不从心 。在大型商业销售团队内部，不同地区、业务部门和细分市场可能使用不同的工具、流程和语言。这不仅导致绩效管理难以为继，也让最佳实践的分享、对客形象的统一变得困难，甚至连最基础的指标汇总都难以实现 。 清晰的沟通渠道导致了混乱、返工和目标错位 。如果没有一套共享的工作方式来支持大规模的稳定执行，增长就会变得脆弱，且难以满怀信心地进行预测 。企业规模越大，这种问题就越突出，规模会进一步放大上述挑战 。 使组织与驱动这些行为的方法论保持一致。 当这种对齐由高层以身作则时，凝聚力就会产生自强化效应：销售教练根据统一标准管理绩效，团队更自然地交流最佳实践，客户也会感受到专业且可信的统一形象 。这种对齐必须体现在营收审查、预测和辅导中，而不仅仅是培训 。其商业影响不言而喻：麦肯锡报告称，将内部职能与业务优先级对齐，可推动销售额增长 5% 至 10% 。 结果便是工作效率出现摩擦和阻力。团队被迫将精力耗费在克服障碍上，而非推广那些已被证明有效的成功经验 。对内，团队感到忙碌却方向不一；对外，客户恰恰在最需要信心的时候感受到了不一致 。但引擎是可以修复的，碎片也可以被整合 。 从更广泛的层面来看，市场、销售和客户成功（CS）部门往往各自为政，缺乏一个共享的模型来整合整个系统 。最近，一位软件公司的销售负责人向我们透露： “如果你问我们的三位领导公司的价值主张是什么，你会得到三个截然不同的答案” 。 定义清晰的价值主张和沟通框架。 确保组织中的每个人都用同一种声音说话，以提升品牌体验并为客户创造清晰度。客户信任销售人员能扮演顾问的角色，通过提供洞察来支持其业务目标的实现，从而建立忠诚度 。 在这种环境下，战略举措往往会折戟沉沙，决策速度变慢。此外，管理层的流失损害了增长势头，而一线员工的流失则进一步加剧了业绩疲软 。 这种碎片化产生的一个显著影响是沟通的中断 。信息无法有效地从领导层向下传递，团队之间对彼此的举措互不了解，缺乏 02 AI 驱动的赋能可实现大规模的行为改变 通过规模化行为改变，领航销售： 采用与组织当前成熟度相匹配的 AI。 识别高优先级的应用场景，并寻找能够支持实际工作场景的 AI 解决方案⸺在工作流中使用推送提醒、建议和决策支持。 领先的销售赋能团队将不再局限于单一时间节点的干预，而是利用 AI 将持久行为改变背后的复杂性转化为由数据支持的具体行动。 其结果是，在分布式销售组织中，销售实践将得到改善，从而实现业绩的长期稳定增长。 此前，这一举动几乎是不可能完成的任务。 AI 的另一个高影响力用途是允许赋能团队将学习嵌入到销售人员的工作流中。 简而言之，当技术易于获取时，销售人员更有可能使用它。 麦肯锡的研究显示， 将 AI 与经过验证的行为科学相结合。 驱动行为改变的核心方法并未改变。 应从真正推动进展的因素入手，利用 AI 规模化该过程。 开发清晰的仪表盘和指标，直观查看成效。 不要只测量滞后指标，要专注于领先指标。 将领先指标与变革工作联系起来，让您能够实时做出调整，这在任何 AI 赋能工作的初期都至关重要。 45% 的美国员工认为“如果生成式 AI工具能集成到他们的日常工作流中，他们会更频繁地使用”。 具有前瞻性的团队将利用数据、技术和 AI，更快速、轻松且直观地大规模执行经证明有效的变革管理和技能开发方法。那些成功的团队会沿用由来已久且有研究支撑的行为改变原则，并将其与 AI 相结合，从而在大型分布式团队中推动这种变革。 例如，提供个性化学习可以提高参与度，这是驱动行为改变的关键因素，这一观点已得到公认。 根据《教育心理学杂志》发表的研究，相关的学习内容具有极高的“实用价值”。 研究者解释说，当学习者“对某项任务或活动感兴趣时，他们投入的时间更长，付出的努力也更多��” AI 能够提供更具个性化的内容、场景、角色扮演和学习路径，确保销售人员保持长期参与，从而为新行为的固化争取时间。 这仅仅是 AI 实现规模化能力的众多例子之一。 03 概念验证的扩张 通过精密设计PoC成功，领航销售： 在一个更加厌恶风险的世界里，大多数客户倾向于在进行更大规模、长期的投资之前，先进行小额采购。 因此，许多销售人员现在意识到，第一笔交易不是终极目标，而是赢取后续交易的权利。 销售人员必须同时讲述两个不同的价值故事：一个是面向PoC 发起人的具体、可证实的价值案例；另一个是能够经受住 CFO、IT、安全、法律和运营部门审查的未来愿景商业案例。未能在早期构建连接这两类利益相关者的桥梁，是PoC销售中最重大的隐形失败模式之一。 限制探索范围，排除风险。 销售人员必须严格控制范围，直面并解决风险。 赋能团队需要为此提供相应的行动指南（Playbook）和技能。 强调交易设计（Deal Engineering）而非说服。 评判销售人员的标准不在于叙事的公信力，而在于实证、利益相关者的协同以及严谨的执行。 销售人员需要承认，“切入并扩张”（Land and Expand）中的“切入”（Land）只是微小的一步，且已变得极具挑战性。改变的不仅是客户对风险的忍受度，还有建立据点并支持扩张所需的组织复杂性。在这种环境下，销售人员必须优先考虑： 提供概念验证在当今环境下尤为重要。超过 40% 的B2B交易停滞不前，是因为“隐形客户”⸺那些可能不经常使用该方案但极具影响力的利益相关者⸺对产品或服务持怀疑态度。销售人员可能很难接触到这些客户，但在 PoC 模式下，实证结果会促使这些客户采取行动。 将扩张和续购视为一种持续的顾问式技艺。 扩张和续购不再是两个独立的动作，而是一场持续的对话。销售人员应充当长期顾问，在新业务单元中寻找信号和机会，并向利益相关者提供洞察，而非仅仅是追加销售（Upsells）。 就评估概念验证（PoC）成功与否的标准达成共识。销售人员需要让利益相关者就成功的定义达成一致，其中包括一套可衡量的结果。 这些因素可能包括实施时间、成本节省和生产力提升等。 在短时间内完成概念验证销售。 如果销售人员不能高效完成，一个为期 90 天的 PoC 可能会迅速演变成 6个月的苦差事，随着优先级的转移和新利益相关者的出现，任何长期交易都将受到威胁。 强调风险最小化，而非 ROI 最大化。 这些客户关心的是可扩展性和集成性，而不单纯是性能指标。 04 销售技术未竟的承诺 通过精简销售技术栈，领航销售： 围绕核心营收工作流而非功能来优化技术栈。 对照“漏斗构建”、“交易推进”、“预测”和“辅导”等少数关键工作流，对现有的销售技术进行审计。 剔除或整合那些不能直接加速这些工作流或提高决策透明度的工具，即便它们在单一领域表现出色。 1971 年指出：“信息的丰裕导致了注意力的贫乏。” 这一点在当今的销售团队身上体现得淋漓尽致⸺他们正试图在多套彼此割裂的系统中艰难运作，而这正是当今销售技术市场的典型特征。 多年来，企业一直信奉“以少办多”的准则。或许现在是时候对销售技术采取同样的策略了⸺精简技术栈，并使其直接与销售工作流保持一致。 为高管层的洞察进行设计，并确保每位用户看到的都是相同的数据。 统一使用一套领导层信任的“单一事实来源”系统（System of Record），并且让每个仪表盘都为决策服务，而不仅仅是为了展示活动数据。 首席销售官（CSO）和首席营收官（CRO）发现自己面对着一堆相互割裂、让人如坠云雾的工具，这些工具既无法提供他们所需的高层绩效数据，又让销售人员陷入了生产力低下的泥潭。Tech Radar的研究发现，由于软件系统低效且集成度差，员工每周会损失约 7 小时⸺这几乎相当于一整天的工作时间。 那些不必要且未被充分利用的工具甚至会导致高达7% 的年度收入损失。 波士顿咨询公司（BCG）发现，将技术嵌入重新设计的销售工作流中，组织可以获得 30-50% 的生产力提升；相比之下，如果仅仅部署工具而不进行流程整合，提升仅为10-15%。 将技术嵌入销售运营节奏和辅导行为中。 使技术的使用与现有的沟通频率保持一致，包括预测会议、漏斗评估、交易核实以及培训强化。 那些在领导层检核绩效、辅导人员和做出决策过程中没有发挥作用的工具，都应当被重新设计或移除。 那些能够整合并简化销售技术的组织，将拥有一把推动投资回报率（ROI）、生产力和营收增长的战略杠杆。 随着运营部门不得不依赖手动流程来弥补系统缺陷，决策疲劳和挫败感随之而来，最终导致运营效率低下、数据质量差以及用户采用率低。 销售主管们既找不到理解绩效所需的报表，也无法直观看到团队的进展。 结果形成了一个熟悉的怪圈：领导者回归本能直觉，销售代表回归个人习惯，而组织则失去了及时纠偏的能力。 05 跨越客户信心鸿沟 通过重建客户信心，领航销售： 运用“严谨的好奇心”来理解并